No. 333: Food52 and Linear Commerce

food52.jpg

There have been few meaningful exits over 13 years. As such, questions surrounding the direct-to-consumer industry’s lack of exits have reached fever pitch. Investors have long questioned the viability of marketplaces and DTC brands. Initially pitched as technology companies, platforms like Shopify and BigCommerce streamlined the technical requirements for many go-to-market strategies. This left many investors questioning defensibility, proprietary advantages, or the value of a brand’s intellectual property – if any.  With many DTC companies raising capital with the intention of growing like software companies, it begs the question: do they understand their true value? The short answer is no.

Без названия

Я не уверен, что многие владельцы DTC-брендов осознают, что они строят компании, оцениваемые в 1-1,5 раза больше выручки.

When venture capitalist Fred Wilson published his thoughts on the Great Public Market Reckoning, he set the stage for an important discussion on the valuations of venture-backed companies. WeWork’s 2018 revenue was $1.8 billion on $1.9 billion in losses. In August 2019, America’s finest investment banks were selling consumer investors the story that the company’s discounted cash flows (DCF) justified a $47 billion valuation at IPO.

If the product is software and thus can produce software gross margins (75% or greater), then it should be valued as a software company. If the product is something else and cannot produce software gross margins then it needs to be valued like other similar businesses with similar margins, but maybe at some premium to recognize the leverage it can get through software.

Softbank, WeWork’s latest investor, believed that the company could eventually exceed $100 billion in value. As of today, that IPO filing has been shelved indefinitely; the IPO prospectus that once valued the company at nearly $50 billion has been rescinded. WeWork is back to the drawing board and on a hunt for a healthy EBITDA, as it’s likely that a company like that will be judged by a different standard. This may be a difficult path. The coworking company maintains 20% gross margins. Until recently, the cognitive dissonance between value and valuation continued to widen.

Peloton is trading at 6x revenues, rather than the 7-8x that underwriters intended. Based on their gross margins (46%), it’s likely that the multiple will 5x. Lyft maintains a 39% gross margin; Lyft is trading at 4-5x and may eventually fall to somewhere between 3-4x. The commonality shared by Lyft, Uber, and Peloton is the software leverage that they share. Each of the three maintains a software angle that places a premium on their respective valuations.

For many DTC brands, that same leverage rarely exists. For every StitchFix, there are dozens of retailers that fall within that range. These are companies without much technical IP, if any at all. This is a gift and a curse. Shopify has streamlined many of the requirements that would have required a technical co-founder just a decade ago. It’s for this reason that tech’s multiples of revenue shouldn’t be the measure at all. Online retailers are EBITDA businesses. And it’s time that the category optimizes for improved gross margins and sustainability. This may mean less venture capital raised and slower growth over a longer time horizon.

Venture capital isn’t right for many businesses, but if you do want to raise from a VC at some point, you need to understand that often investors care more about growth than profits. They don’t want high burn rates but they will never fund slow growth. [1]

The public market’s rebuke of WeWork is just one of the latest hits to the private market’s penchant for marketing overestimated valuations. In online retail, there is a key adjustment that can be made to better position the DTC industry for exit optionality. The first of which is to learn community building from digital media publishers.

A common DTC multiple of revenue is 1.5-2x. The Steve Madden acquisition of Greats Brand was reportedly within this range. A $13 million revenue year resulted in a sale for $20-25 million. A common marketplace multiple of revenue is 2-4x, this is a company like Chewy.com or StitchFix.com. A common multiple of revenue for a commerce-first media brand is 3-7x. Glossier has been valued at over $1 billion with a revenue total ranging between $100 – $150 million. For tech companies, SaaS has a premium. In some cases, 10x revenue multiples.  For retailers, valuation multiples are influenced by organic audiences.

Linear Commerce and Revenue Multiples

1565363735634-buyables2_2Food52 is a member of a new breed of digital platform, one that combines commerce and media operations. This aids diversificaton of revenue channels while minimizing the rising costs of traditional customer acquisition. It is not easy but it can be rewarding. There are a number of publishers in this category, to include: Barstool Sports, Uncrate, Highsnobiety, Hypebeast, and Hodinkee. And remember, Glossier began as a blog called Into The Gloss.

No. 314 Linear Commerce: for the brands that are most suited to the modern retail economy, media and commerce operations combine to optimize for audience and conversion. This is the efficient path for sustained growth, retention, and profitability.

Screen-Shot-2019-04-22-at-1.01.30-PM (4)
Food52 is a ‘Version 4’ retailer. Most DTC brands maintain a ‘Version 1’ structure.

Each of these publishers attracts a niche, passionate audience. Their audiences fuel several revenue operations: affiliate marketing, display advertising, native advertising, and DTC retail. Commerce is prioritized and traditional advertising is minimized.

The deal does fit in with the direction The Chernin Group has been headed: The company, which once had plans to put together a very big internet conglomerate after acquiring an big anchor like Hulu, has instead been buying and building a stable of internet companies aimed at distinct audiences, all of which rely on revenue streams beyond internet advertising. [2]

In early September, 25 operators spanning digital media, traditional media, and commerce were seated in a Manhattan dining room. Of them were the founders of Food52, Amanda Hesser and Merrill Stubbs. The venture firm and host of the evening’s festivities let the cat out of the bag. In a surprise announcement, The Chernin Group mentioned that they were set on acquiring a majority of Food52. The room applauded the founders. It was a rare exit in an industry that has struggled to gain its footing.

TCG owns a controlling stake in MeatEater Inc., a digital media company aimed at hunters, fishermen and home cooks, and has also invested in Action Network, a sports-betting analytics startup. [3]

The attendees brushed the impromptu announcement aside and allowed the natural public relations cycle run its course. And that it did. Yesterday, a number of outlets reported the sale. Here are the numbers:

  • $83 million acquisition of the majority of the company
  • A valuation of $100 million
  • $13 million raised over four equity rounds
  • A reported 2018 revenue of $30 million (not profitable)
  • Traffic: 7 million monthly active uniques
  • Paid traffic: less than 2.5% of overall volume
screen-shot-2015-07-06-at-9-27-09-pm.0.1486507956.0
Mike Kerns, President

A Fund 1 investment by Lerer Hippeau, the Food52 acquisition was a positive outcome for investors and founders alike. It’s also a glimpse into the methods that more digital-first companies employ to improve their exit optionality. Those methods? Building brand equity, fostering community, and owning their audience. In a 2PM conversation, Mike Kerns, President of The Chernin Group, stated:

We love to invest in entrepreneurs who are building enduring brands that have engaged audiences. Food52 has built a growing commerce business with very little marketing spend. Their marketing is building their enterprise value and defensibility which is the investment in to their content and community.

Kerns continues:

For TCG we like businesses that can build businesses with their audience established versus trying to purchase the audience from someone else.

In Kerns short statement lies a bit of truth that many in the DTC space fail to recognize. The stronger the organic audience, the higher the premium on a company’s valuation. All revenue is not equal. If a retailer can earn a sale without buying an audience each time, this becomes attractive to potential investors. So why the resistance towards this approach? In short, it isn’t easy to do.

The most viable companies across the digital ecosystem will share a common trait: established, organic audiences. Content and community are core to that outcome. For the well-executed linear commerce brands, retention rates will be high and CAC will be low. The road map is there for the brands looking for a sustainable advantage and improved optionality. Perhaps, the public and private markets will reward more of them.

Read the No. 333 curation here.

Доклад Веба Смита | Около 2 часов дня

 

No. 332: Risk and Religion of Peloton

AllyLoveYall

Today’s public markets seem to penalize the cults of personality. For an example, look no further than WeWork’s current debacle. In a sequence of events that may remind you of the ouster of Uber’s founder and CEO, WeWork also raised venture capital from Softbank and Benchmark. And the company’s board happens to be at odds with its own founder and CEO, just in time for a long-anticipated initial public offering.

It’s kind of stunning how quickly Adam Neumann has become a pariah. I have always thought the business was of questionable value. But it goes to show you how many people are ‘outcome over process.’ And the second the IPO stumbles, the knives come out.

Nick O’Brien

Two venture-backed companies with growing losses and questionable paths to profitability and only one of them looks to clear the bar to IPO. One possesses a cult of personality in Adam Nuemann, the other lords over a cult of fitness thanks to consumers like you. A notoriously fickle industry, Peloton has combatted the ebbs and flows of fitness micro-trends by recruiting and retaining top management. To Peloton, retention is the KPI.

Led by John Foley, Peloton is equal parts: quality of product, quality of programming, and quality of its users.  These users are Foley’s collective x-factor. It’s also a cohort that is more vulnerable than you’d think.

Peloton reported an impressive $915 million in total revenue for the year ending June 30, 2019, an increase of 110% from $435 million in fiscal 2018 and $218.6 million in 2017. Its losses, meanwhile, hit $245.7 million in 2019, up significantly from a reported net loss of $47.9 million last year. [1]

As Peloton nears IPO, the company has chosen to experiment with a new sales promotion. The expectation is that Peloton will bolster a few key metrics: new users, new subscriptions, and number of streams. By instituting the “30 day guarantee” found in informercial fitness products like NordicTrack and Bowflex, Peloton runs the risk of reducing lifetime value (LTV), increasing churn, and ostracizing the company’s highly motivated base by marketing to casual users and moving down market.

In the beginning, Peloton buyers were required to purchase the equipment in full. By partnering with Affirm, the consumer finance startup, the hardware / software company opened the doors to 0% financing over 36-48 months. This opened the product to middle class consumers without degrading LTV and average order value. This week, the company took one final step to reduce friction.  But while analysts laud the move as an enabler of growth, I’d argue that it may backfire.

Peloton is unlike anything that we have seen. For power users, the matte black cycle has become a source of inspiration, motivation, and even accountability. Personalities like Ally Love and Alex Toussaint have become household names. Just this summer, tennis legend Chris Evert made note of her apreciation for Ally Love during the broadcast of Tennis’ US Open. She noted that Love was “her spin instructor.” Before that moment, they’d never met in person. In my own household, I ocassionally ask my wife about her training sessions, “How was Alex, today?” She laughs every time; the running “joke” between us is that she refuses to stream another instructor.

The cult of Peloton isn’t anchored by the equipment. Rather, it’s the company’s human resources that remains the draw. And surprisingly, the company seems to be willing to manipulate it for short term growth.

IMG_0113As of the June filing of the the company’s S-1, Peloton showed over 511,000 subscibers and nearly 85 million cumulative sessions. To many users, it is an addiction of sorts. But the addiction is less a result of the physical product and more of a product of its efficacy. That takes time to materialize, much longer than a month. The hardware company’s marketing flywheel is perpetuated by the consumers who evangelize it. I’d argue that the time horizon to understand its value is closer to three months. A one month trial seems like a churn engine, not an acquisition funnel.

I’ve sold a number of colleagues on owning a Peloton of their own. This is commonplace, the S-1 suggests a high rate of word of mouth sales. In selling the product to peers, I’ve noted that the rides are painful but well worth the commitment. The hardware is beautiful and the augmented live stream is extraordinary. But it’s the sense of accomplishment and the commitment to the platform that I have found to be most valuable to the product’s brand equity. So yes, part of the lock-in stems from the commitment to ownership.

Understand the dualing strategies in the fitness industry:

  • Planet Fitness thrives on low motivation, short-term commitment, relatively minimal lock-in, and low attrition. The costs are so low, many members forget that they are still paying. This is by design. Costs are minimal because volume is key. If every member showed on the same day, there would be no space to exercise. Planet Fitness is a gym model.
  • Equinox thrives on high motivation, network effects, longer-term commitment, and low attrition. Costs are relatively expensive;  this cost prevents overcrowding and funds amenities. The network and those amenities keep customers coming back. Equinox is a club model.
S1
A high participation, high retention model resembling a club model.

At the height of the functional fitness craze, CrossFit’s growth was driven by high participation, efficacy, and peer-to-peer evangelism. Patrons from traditional gyms paid a premium to join one of 7,000 grungy, glorified garages and warehouses around the world. These customers were seeking a twisted enjoyment of challenging workouts (and the physical transformation that followed). But more importantly, they sought an active community. Peloton is shifting from the exclusivity of the club model to the inclusivity of the gym model. And this is where things become trickier for Peloton. The new pricing strategy conflicts with the longterm viability of its market position.

Nothing happens in a month

The 30 day trial promotion has been widely reported in publications like Bicycling Magazine and Shape.

This new offer is a clever way for the brand to give potential long-term customers a true taste of the bike experience and the wide variety of workout classes. For you, it’s a great way to try before you buy. [2]

This messaging conflicts with many of its value propositions. If I had to guess, it was likely a point of conflict within the c-suite. The company’s corporate structure is unique. It has nine members in that c-suite. Yet, a chief of marketing (CMO) is not one of them. It’s one example of an unfortunate trend in consumer retail.  After three years as PepsiCo’s senior brand manager, Carolyn Blodgett left a short stint with New York Giants organization to become Peloton’s senior marketer. As an SVP, it’s likely that she reports to the Chief Revenue Officer (Tim Shannehan) or the Chief Content Officer (Jennifer Cotter).

In this way, the lack of a singular vision may play a role in Peloton’s decision to test a trial system. While pricing incentives aren’t rare in SaaS sales or the marketing of physical goods, they do tend to be the tip of the spear for brands seeking to introduce further discounts and incentives. And they spell trouble for a company that will be largely defined by the best practices of fitness clubs and software-based network effects. Peloton will have a hard time explaining the supremacy of its product as the trial periods grow from one month to three or four. Or worse, when the $2,300 cycle that you paid for is on sale for $1,200 over the holiday season. Pricing incentives are a slippery slope.

With marketing and real estate costs eating into Peloton’s net profitability, the writing is on the wall.  The company believes that growth costs have become too expensive and with a $1.2 billion IPO in waiting, the story of efficient growth may determine the company’s viability over the next two quarters. Unfortunately, this may be a short-sighted injection of growth.

Like WeWork’s attempt to silence its cult of personality, Peloton risks weakening its cult of fitness. Only one of these seems intentional. It’s unclear whether Peloton’s management fully understands the risks involved. The company’s strength is two-pronged: its on-screen talent and its cult-like early adopters. The market may reward Peloton for leaning on new methods of influence and acquisition. However, their management won’t begin to see the unintended effects of mass adoption (and increased churn) until its marketing flywheel begins to sully.

In the unfortunate case of that happening, Peloton will become just another in-home cycle with a screen. And in that case, consumers will see a lot more of the words Peloton Infomercial 20:00 in their cable guide’s lineup. And that’s no place for a religion to be sold.

Read the No. 332 curation here.

Доклад Веба Смита | Около 2 часов дня

Additional reading: Peloton vs. Tonal (Member Research)

 

No. 331 Часть первая: Как показывают по телевизору

2PMAsSeenAs

В частной столовой Нью-Йорка собралось несколько десятков руководителей компаний, работающих в сфере цифровых медиа и розничной торговли. Среди них были такие компании, как The Chernin Group, Cameo, Instagram, Barstool Sports, Stripe, Digiday, Seat Geek, theSkimm, Andie Swim, 2PM и Zola. Эти компании варьировались от венчурных DTC-брендов до цифровых медиа-компаний, стоимость которых оценивается далеко за девять цифр.У каждой была своя проблема, которую нужно было решить. Мы обсудили общие проблемы отрасли: эффективность рекламы, маржа, масштаб и устойчивый рост.

В этот вечер Instagram не был центром вселенной. По крайней мере, не сразу. Это большая редкость, учитывая окружение гиганта социальных сетей. Момент, который заставил зал замолчать, не был посвящен предсказанию новых маркетинговых технологий, инноваций или хаков. Скорее, это был анекдот о традиционных маркетинговых каналах.

Энди Хубани - генеральный директор компании Ideavillageхолдинговой компании, которая выпускает хорошо изученные и хорошо продаваемые "силовые бренды". Его последним успехом стало название Flawless, системы удаления волос для женщин. Силовые бренды, как правило, не требуют больших активов, быстро растут, имеют высокую рентабельность, производственные рычаги, логистику и устойчивые конкурентные преимущества.

В 2018 году он продал Flawless компании Church & Dwight за 450 миллионов долларов (или в 2,5 раза больше выручки). По данным пресс-релиза, опубликованного в марте 2019 года, во второй год его компания заработала 180 миллионов долларов при рентабельности по EBITDA 30 %. 

Для масштабирования компании он использовал традиционный стиль рекламы и продвижения. 

Благодаря печатной рекламе, объявлениям на нью-йоркских такси и кампаниям в блогах - в дополнение к полномасштабной DRTV-кампании - Flawless быстро стал самым продаваемым косметическим продуктом в розничной торговле в разделах As Seen On TV и в отделах косметики и бритв.[1]

В комнате, полной цифровых рекламодателей, платформ и продавцов, все, вероятно, задавали себе один и тот же вопрос: как ему удалось так быстро достичь критической массы? Без привлечения стороннего капитала и без выделения средств на перфоманс-маркетинг Хубани построил бренд стоимостью почти полмиллиарда долларов всего за два года. Никому в DTC это не удается. Последнее приобретение - Oars & Alps за 20 миллионов долларов. Они привлекли почти 7 миллионов долларов. На этой неделе Тристан Уокер записал свой эпизод "Как я это построил". Он продал свою компанию компании P&G менее чем за 40 миллионов долларов. Компания Greats Brand продана Стиву Мэддену менее чем за 30 миллионов долларов. Я могу продолжать.

Такой масштаб выхода Khubani - невероятная редкость в сфере DTC. С 2007 года менее семи брендов DTC ушли по цене, превышающей 450 миллионов долларов. Ранняя рентабельность Flawless очень контрастирует с индустрией, где оптимизация LTV:CAC - закон сродни Ветхому Завету. Широко распространено мнение, что, несмотря на отсутствие прибыли, необходимо тратить много средств сейчас, чтобы заполучить клиента на всю жизнь. Этот метод удлиняет горизонт и повышает требования к капиталу, но он также освобождает руководителей от необходимости добиваться масштаба в ближайшее время. Теорию оптимизации LTV:CAC я считаю в лучшем случае лживой. Рынки меняются, возникает конкуренция, совершенствуются технологии, а потребительские настроения меняются под влиянием поп-культуры и стиля жизни.

Из № 310: Книга игр DTC - это ловушка

Пока бренды DTC пытаются следовать тому, что уже было сделано до них, вам тоже следует скептически относиться к этой индустрии. Многие инвесторы, похоже, ищут учебник по DTC, чтобы передать его своим портфельным компаниям. Как бы говоря: "Вот как это делается. Теперь выполняйте план игры!" Но, скорее всего, так никогда не будет. В то время как выходцы из цифровых технологий начинают конкурировать на территории традиционной розницы, бренды, принадлежащие к наследию, должны служить напоминанием. У них были уникальные пути к критической массе, и лишь немногие из них столкнулись с предсказуемостью, которую ищет эпоха DTC.

Похоже, у современных брендов-претендентов есть два варианта развития событий. Либо оптимизация для раннего выхода, либо рост в течение 15+ лет. Венчурный капитал, как правило, не заставляет делать ни то, ни другое. Именно стремление к неудобному "промежуточному" варианту, горизонту 5-10 лет, может быть корнем проблемы ликвидности DTC. Многим компаниям в этой сфере есть чему поучиться у сильных брендов. Тех, которые быстро масштабируются и выходят из бизнеса. Flawless - лишь один из многих.

Как показывают по телевизору / Как показывают в магазинах

В течение последних недель несколько данных указывали на то, что времена DTC playbook давно прошли. По мере того как традиционные бренды осваивают технологии и веб-технологии, многие из них увеличивают свои преимущества между собственными компаниями и продуктами-претендентами, борющимися за одно и то же место на полке.

Электронная коммерция - это чрезвычайно сложный и часто убыточный бизнес. Он также не учитывает, насколько потребители по-прежнему хотят лично общаться с брендами, продуктами и людьми.

Энди Данн

В интересном анализе, проведенном вице-президентом Yotpo Раджем Ниджером, руководитель розничной сети представил несколько удивительных показателей[2]: Прямые продажи Sealy Mattress потребителям превзошли общий доход Casper в 2018 году, несмотря на то, что Casper занял лидирующие позиции в рекламе интернет-магазинов и разговорах с потребителями. Он также отметил, что Madewell - бренд, который в основном опирается на физическую недвижимость, традиционную рекламу и традиционные брошюры, - получит 534 миллиона долларов через каналы онлайн-ритейла.

[По словам Данна, в случае с Bonobos "самым прибыльным бизнесом" бренда на сегодняшний день является партнерство с Nordstrom. В настоящее время Bonobos также располагает 66 магазинами, известными как "магазины гидов".[3]

Когда Хубани рассказывал о том, как он превратил Flawless в относительную силу, он ясно дал понять, что часть проблемы эпохи DTC заключается в неспособности по-настоящему побудить к покупке. Короче говоря, немногие руководители DTC знают, как на самом деле продавать. Многие из них зависят от поверхностности впечатления, а не от глубины, которую можно найти, если руководство нацелено не только на глаза потребителя.

Мне не очень нравятся вертикальные бренды, ориентированные на цифровые технологии. Меня радуют бренды, которые действительно сильны и ориентированы на потребителя, но при этом обладают омни.

Энди Данн

Он считает, что знает об этом досконально. И трудно поспорить с тем, что он не прав. Когда типичный DTC-бренд или оператор цифровых медиа рассматривает слово "таргетинг", оно вызывает ощущение современности. "Телевизионная реклама уступает количественным возможностям Facebook и Instagram", - такой рефрен можно услышать от типичного основателя медиаагентства. Хубани предлагает бренд-менеджерам пересмотреть определение "таргетинг". В то время как телевизионная реклама утверждает более широкий подход к охвату аудитории, она нацелена на другую часть потребителей.

Снимок экрана 2019-09-16 в 3.32.01 PMПоследовательный подход к рекламе в Instagram или Facebook - это привлечение внимания. Мы заходим в приложение, чтобы бездумно поглощать изображения. Редко кто вспоминает об увиденном после выхода из приложения. Мы не пишем об этом в Твиттере и редко говорим об этом. Коллекция таргетированной, встроенной рекламы - это рассчитанные впечатления. Это визуальные образы, которые вызывают у потребителя мысленное размышление, приковывая его взгляд - хотя бы на секунду. Именно поэтому вы видите прокручивающиеся .gifs с кодами купонов, диаграммы с ценовыми стимулами или фотографии маркированных тканей. В социальных сетях реклама бренда зачастую является наукой, а не искусством. Бренд-менеджеры работают над тем, чтобы побудить к продаже с помощью логики цены и сравнения. Телевидение - другое дело. Оно вдохновляет сердце. Когда мы смотрим любимое шоу, мы говорим о нем и распространяем радость потребления по социальным каналам.

В этот вечер Instagram не был центром вселенной. По крайней мере, не в первый раз.

Точно так же, как физический рекламный щит, загруженный в Instagram или Twitter, становится социальной рекламой; потребительский товар, о котором мы узнаем по телевизору, ускоряет кривую роста через социальные и дистрибьюторские каналы. Известно, что грубая реклама "As Seen" побуждает к покупкам настолько, что магазины выделяют целые проходы под эту категорию товаров. Но в нынешнюю эпоху выгода для таких брендов, как Flawless, еще больше. Ранняя популярность, часто поддерживаемая телевидением, может привести к более широкому физическому и онлайн распространению. Это способствует заключению партнерских сделок, участию социальных агентов и заработанным медиа. Все это - ключевые показатели эффективности DTC-маркетинга для многих брендов.

Два Энди: Данн и Хубани

Ходят слухи, что за 180 миллионов долларов продаж в 2018 году Flawless заплатила менее 2 миллионов долларов за традиционную рекламу. При выходе в 450 миллионов долларов + поощрения, отдача от рекламы была явно поразительной по размеру и скорости. Но, как ни странно, это не было главным выводом.

По мере того как DTC-бренды улучшают свои возможности продавать, они будут рекламироваться все больше, как оригинальные прямые бренды, которые интриговали потребителей через телевизоры. Эти бренды заставляли продавать по телефону, через компьютер или через отдельный торговый проход в Walmart или Target.

Отчет, в котором обобщена информация от 125 ведущих брендов DTC, представляющих 52 различные категории, показал, что бренды DTC, включенные в исследование, потратили на телевизионную рекламу в 2018 году на 60 % больше, чем в 2017 году, что в общей сложности составило 3,8 миллиарда долларов, потраченных на телевизионную рекламу в прошлом году. [4]

Потребители должны увидеть больше телевизионной рекламы от таких брендов, как Away. Но для некоторых категорий товаров стиль производства будет смещен в сторону от заявлений о бренде к длинным формам продаж, которые можно встретить только на телевидении. Новая эра ритейлеров будет медленно использовать телевидение в том длинном формате, который освоили руководители отделов маркетинга. Традиционная телевизионная демографическая группа может оказаться неподходящей для многих новых брендов или их продуктов.

Но для определенных категорий маркетинговые и дистрибьюторские стратегии будут развиваться в этом направлении. Они будут включать в себя многие из тех подсказок, которые можно найти в навязчивых рекламных роликах. У брендов, которые хотят перенять ДНК продавца, появились новые инструменты. По мере того как на телевидении, рекламных щитах и платформах, подобных QVC, будет появляться все больше DTC-брендов, эти стратегии продаж перейдут на цифровые платформы.

В этом смысле мысли Энди Хубани оказались прозорливыми. Индустрия direct-to-consumer обычно обращается к потребителям с помощью двух стилей медиа: (1) возвышенное заявление о бренде или (2) ценностное предложение с кодом купона. Стиль рекламы, который привел Flawless к росту с 0 до 180 миллионов долларов, представлял собой комбинацию обоих стилей, призванную провести потенциального клиента от открытия, интриги, конверсии до евангелиста. Как отметил Энди Данн, бренды, являющиеся цифровыми аборигенами, будут продолжать испытывать трудности без омниканального подхода к росту.

Бренды используют традиционную розничную торговлю, чтобы к третьему году выйти на полумиллиардный доход. Около 534 миллионов долларов выручки от DTC у Madewell, частной марки, принадлежащей J. Crew, которая готовится к IPO. Walmart создает свои собственные бренды, а не приобретает цифровых аборигенов. А крестный отец термина "DNVB" отмечает, что быть цифровым уроженцем теперь невыгодно.

В ближайшие месяцы бренды DTC будут строить свою работу вокруг вышеупомянутого стиля телевизионной рекламы. Они будут тестировать ее на платформах вроде Instagram, объявления будут игриво подражать каденции и тону. Они будут развивать процесс на более новых платформах, специально созданных для достижения эффективно масштабируемых уровней охвата и вовлеченности. Оба Энди, похоже, выступают за схожие передовые практики. К 2018 году облачные технологии, которые обычно используют первые онлайн-бренды, были широко распространены среди старых ритейлеров. Чтобы вернуть себе конкурентные преимущества, брендам-претендентам следует обратиться к проверенным стратегиям рекламы и дистрибуции старой гвардии. А затем они должны сделать их своими собственными.

Читайте материал № 331 здесь.

Отчет Веба Смита |Около2 часов дня