Nº 333: Alimentos52 y comercio lineal

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En 13 años ha habido pocas salidas significativas. Por ello, las preguntas en torno a la falta de salidas del sector de venta directa al consumidor han alcanzado un punto álgido. Los inversores llevan tiempo cuestionando la viabilidad de los mercados y las marcas de venta directa al consumidor. Inicialmente presentadas como empresas tecnológicas, plataformas como Shopify y BigCommerce simplificaron los requisitos técnicos de muchas estrategias de comercialización. Esto llevó a muchos inversores a cuestionar la defensibilidad, las ventajas de la propiedad o el valor de la propiedad intelectual de una marca, si es que existe. Con muchas empresas de DTC recaudando capital con la intención de crecer como empresas de software, surge la pregunta: ¿comprenden su verdadero valor? La respuesta corta es no.

Sin título

No estoy seguro de que muchos propietarios de marcas DTC se den cuenta de que están construyendo empresas valoradas entre 1 y 1,5 veces sus ingresos.

Cuando el capitalista de riesgo Fred Wilson publicó sus reflexiones sobre el Gran ajuste de cuentas del mercado públicosentó las bases para un importante debate sobre las valoraciones de las empresas respaldadas por capital riesgo. empresas respaldadas por capital riesgo. Los ingresos de WeWork en 2018 fueron de 1.800 millones de dólares con pérdidas de 1.900 millones. En agosto de 2019, los mejores bancos de inversión de Estados Unidos vendían a los inversores consumidores la historia de que los flujos de caja descontados (DCF) de la empresa justificaban una valoración de 47.000 millones de dólares en la OPV.

Si el producto es software y, por lo tanto, puede producir márgenes brutos de software (75% o más), entonces debe valorarse como una empresa de software. Si el producto es otra cosa y no puede producir márgenes brutos de software, entonces debe valorarse como otras empresas similares con márgenes similares, pero tal vez con alguna prima para reconocer el apalancamiento que puede obtener a través del software.

Softbank, el último inversor de WeWork, creía que la empresa podría llegar a superar los 100.000 millones de dólares de valor. A día de hoy, esa solicitud de OPV se ha archivado indefinidamente; el folleto de OPV que una vez valoró la empresa en casi 50.000 millones de dólares se ha rescindido. WeWork vuelve al tablero de dibujo y a la caza de un EBITDA saludable, ya que es probable que una empresa así sea juzgada por un rasero diferente. Este puede ser un camino difícil. La empresa de coworking mantiene márgenes brutos del 20%. Hasta hace poco, la disonancia cognitiva entre valor y valoración seguía ampliándose.

Peloton cotiza a 6 veces los ingresos, en lugar de las 7-8 veces que pretendían los suscriptores. Teniendo en cuenta sus márgenes brutos (46%), es probable que el múltiplo sea de 5x. Lyft mantiene un margen bruto del 39%; Lyft cotiza a 4-5x y es posible que acabe cayendo a entre 3-4x. Lo que tienen en común Lyft, Uber y Peloton es el apalancamiento de software que comparten. Cada una de las tres mantiene un ángulo de software que prima sus respectivas valoraciones.

Para muchas marcas DTC, esa misma ventaja rara vez existe. Por cada StitchFix, hay docenas de minoristas que entran dentro de ese rango. Se trata de empresas sin mucha propiedad intelectual técnica, si es que tienen alguna. Esto es un don y una maldición. Shopify ha racionalizado muchos de los requisitos que habrían requerido un cofundador técnico hace apenas una década. Es por esta razón que los múltiplos de ingresos de la tecnología no deberían ser la medida en absoluto. Los minoristas en línea son negocios con EBITDA. Y es hora de que la categoría se optimice para mejorar los márgenes brutos y la sostenibilidad. Esto puede significar menos capital riesgo y un crecimiento más lento en un horizonte temporal más largo.

El capital riesgo no es adecuado para muchas empresas, pero si en algún momento quieres obtener financiación de un fondo de capital riesgo, debes entender que a menudo los inversores se preocupan más por el crecimiento que por los beneficios. No quieren altas tasas de quema, pero nunca financiarán un crecimiento lento. [1]

El reproche del mercado público a WeWork es sólo uno de los últimos golpes a la afición del mercado privado por comercializar valoraciones sobreestimadas. En el comercio minorista en línea, hay un ajuste clave que se puede hacer para posicionar mejor la industria DTC para la opcionalidad de salida. El primero de ellos es aprender a construir comunidades de los editores de medios digitales.

Un múltiplo DTC común de los ingresos es de 1,5-2x. Al parecer, la adquisición de Greats Brand por parte de Steve Madden se situó dentro de este rango. Un año de ingresos de 13 millones de dólares dio lugar a una venta por 20-25 millones de dólares. Un múltiplo común de mercado de los ingresos es de 2-4x, se trata de una empresa como Chewy.com o StitchFix.com. Un múltiplo común de ingresos para una marca de medios de comunicación de comercio primero es 3-7x. Glossier ha sido valorada en más de 1.000 millones de dólares con unos ingresos totales que oscilan entre 100 y 150 millones de dólares. Para las empresas tecnológicas, SaaS tiene una prima. En algunos casos, multiplican por 10 los ingresos. Para los minoristas, los múltiplos de valoración están influidos por las audiencias orgánicas.

Comercio lineal y múltiplos de ingresos

1565363735634-buyables2_2Alimentos52 pertenece a una nueva generación de plataformas digitales que combinan operaciones comerciales y de medios de comunicación. Esto ayuda a diversificar los canales de ingresos al tiempo que minimiza los costes crecientes de la captación tradicional de clientes. No es fácil, pero puede ser gratificante. Hay varios editores en esta categoría: Barstool Sports, Uncrate, Highsnobiety, Hypebeast, y Hodinkee. Y recuerde, Glossier comenzó como un blog llamado Con brillo.

Nº 314 Comercio lineal: para las marcas que mejor se adaptan a la economía minorista moderna, los medios de comunicación y las operaciones comerciales se combinan para optimizar la audiencia y la conversión. Este es el camino eficiente para el crecimiento sostenido, la retención y la rentabilidad.

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Food52 es un minorista de "Versión 4". La mayoría de las marcas DTC mantienen una estructura de "Versión 1".

Cada uno de estos editores atrae a un público especializado y apasionado. Sus audiencias alimentan varias operaciones de ingresos: marketing de afiliación, publicidad gráfica, publicidad nativa y venta minorista DTC. Se da prioridad al comercio y se minimiza la publicidad tradicional.

El acuerdo encaja en la dirección que ha tomado The Chernin Group: La empresa, que en su día planeó crear un gran conglomerado de Internet tras adquirir un gran ancla como Hulu, se ha dedicado en cambio a comprar y construir un conjunto de empresas de Internet dirigidas a públicos distintos, todas ellas basadas en fuentes de ingresos más allá de la publicidad en Internet.[2]

A principios de septiembre, 25 operadores de medios digitales, medios tradicionales y comercio se sentaron en un comedor de Manhattan. Entre ellos estaban los fundadores de Food52, Amanda Hesser y Merrill Stubbs. La empresa de capital riesgo y anfitriona de la velada desveló la verdad. En un anuncio sorpresa, The Chernin Group mencionó que estaban decididos a adquirir la mayoría de Food52. La sala aplaudió a los fundadores. Fue una salida poco habitual en un sector que ha luchado por afianzarse.

TCG posee una participación mayoritaria en MeatEater Inc, una empresa de medios digitales dirigida a cazadores, pescadores y cocineros caseros, y también ha invertido en Action Network, una startup de análisis de apuestas deportivas. [3]

Los asistentes dejaron de lado el anuncio improvisado y permitieron que el ciclo natural de relaciones públicas siguiera su curso. Y así fue. Ayer, varios medios se hicieron eco de la venta. Estas son las cifras:

  • Adquisición de la mayoría de la empresa por 83 millones de dólares
  • Una valoración de 100 millones de dólares
  • 13 millones de dólares recaudados en cuatro rondas de capital
  • Unos ingresos declarados en 2018 de 30 millones de dólares (no son rentables)
  • Tráfico: 7 millones de visitas activas mensuales
  • Tráfico de pago: menos del 2,5% del volumen total
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Mike Kerns, Presidente

La adquisición de Food52, una inversión del Fondo 1 de Lerer Hippeau, fue un resultado positivo tanto para los inversores como para los fundadores. También es un atisbo de los métodos que emplean más empresas digitales para mejorar sus opciones de salida. ¿Qué métodos? Crear valor de marca, fomentar la comunidad y apropiarse de su audiencia. En una conversación con 2PM, Mike Kerns, Presidente de The Chernin Group, declaró:

Nos encanta invertir en emprendedores que están creando marcas duraderas que atraen al público. Food52 ha creado una empresa comercial en expansión con muy poco gasto en marketing. Su marketing está construyendo su valor empresarial y defensibilidad, que es la inversión en su contenido y comunidad.

continúa Kerns:

Para TCG nos gustan las empresas que pueden construir negocios con su audiencia establecida en lugar de tratar de comprar la audiencia de otra persona.

En la breve afirmación de Kerns se esconde una verdad que muchos en el espacio DTC no reconocen. Cuanto mayor sea la audiencia orgánica, mayor será la prima en la valoración de una empresa. No todos los ingresos son iguales. Si un minorista puede ganar una venta sin comprar una audiencia cada vez, esto se convierte en atractivo para los inversores potenciales. Entonces, ¿por qué la resistencia a este enfoque? En pocas palabras, no es fácil.

Las empresas más viables de todo el ecosistema digital compartirán un rasgo común: audiencias establecidas y orgánicas. El contenido y la comunidad son fundamentales para este resultado. Para las marcas de comercio lineal bien ejecutadas, las tasas de retención serán altas y el CAC será bajo. La hoja de ruta está ahí para las marcas que buscan una ventaja sostenible y una mayor opcionalidad. Tal vez, los mercados públicos y privados recompensen a más de ellas.

Lea aquí la curación del nº 333.

Informe de Web Smith | About 2PM

 

Nº 332: Riesgo y religión del pelotón

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Los mercados públicos actuales parecen penalizar los cultos a la personalidad. Para ver un ejemplo, basta con echar un vistazo a la debacle actual de WeWork. En una secuencia de acontecimientos que puede recordar a la destitución del fundador y consejero delegado de Uber, WeWork también obtuvo capital riesgo de Softbank y Benchmark. Y resulta que el consejo de la empresa está en desacuerdo con su propio fundador y CEO, justo a tiempo para una oferta pública inicial largamente esperada.

Es sorprendente lo rápido que Adam Neumann se ha convertido en un paria. Siempre he pensado que el negocio tenía un valor cuestionable. Pero va a mostrar cómo muchas personas son "resultado sobre el proceso". Y el segundo la oferta pública inicial tropieza, los cuchillos salen.

Nick O'Brien

Dos empresas respaldadas por capital riesgo con pérdidas crecientes y caminos cuestionables hacia la rentabilidad, y sólo una de ellas parece superar el listón de la salida a bolsa. Una de ellas rinde culto a la personalidad de Adam Nuemann, la otra a la forma física gracias a consumidores como usted. Peloton, un sector notoriamente voluble, ha combatido los altibajos de las microtendencias del fitness contratando y reteniendo a los mejores directivos. Para Peloton, la retención es el KPI.

Dirigida por John Foley, Peloton es a partes iguales: calidad del producto, calidad de la programación y calidad de sus usuarios. Estos usuarios son el factor x colectivo de Foley. También es una cohorte más vulnerable de lo que se piensa.

Peloton reportó un impresionante ingreso total de $ 915 millones para el año que finalizó el 30 de junio de 2019, un aumento del 110% desde $ 435 millones en el año fiscal 2018 y $ 218,6 millones en 2017. Sus pérdidas, mientras tanto, alcanzaron los 245,7 millones de dólares en 2019, un aumento significativo desde una pérdida neta reportada de 47,9 millones de dólares el año pasado.[1]

A medida que se acerca la salida a bolsa de Peloton, la empresa ha optado por experimentar con una nueva promoción de ventas. La expectativa es que Peloton refuerce algunas métricas clave: nuevos usuarios, nuevas suscripciones y número de flujos. Al instituir la "garantía de 30 días" que se encuentra en productos informales de fitness como NordicTrack y Bowflex, Peloton corre el riesgo de reducir el valor de la vida útil (LTV), aumentar la rotación y condenar al ostracismo a la base altamente motivada de la empresa mediante la comercialización a los usuarios ocasionales y bajando de mercado.

Al principio, los compradores de Peloton debían adquirir el equipo en su totalidad. Al asociarse con Affirm, la startup de financiación al consumo, la empresa de hardware y software abrió las puertas a la financiación al 0% en 36-48 meses. Esto abrió el producto a los consumidores de clase media sin degradar el LTV y el valor medio del pedido. Esta semana, la empresa ha dado un último paso para reducir las fricciones. Pero mientras los analistas alaban la medida como un factor de crecimiento, yo diría que puede ser contraproducente.

Peloton no se parece a nada que hayamos visto antes. Para los usuarios avanzados, la bicicleta negra mate se ha convertido en una fuente de inspiración, motivación e incluso responsabilidad. Personalidades como Ally Love y Alex Toussaint se han convertido en nombres conocidos. Este mismo verano, la leyenda del tenis Chris Evert hizo notar su aprecio por Ally Love durante la retransmisión del US Open de tenis. Señaló que Love era "su instructora de spinning". Antes de ese momento, nunca se habían conocido en persona. En mi propia casa, de vez en cuando le pregunto a mi mujer sobre sus sesiones de entrenamiento: "¿Qué tal Alex, hoy?". Se ríe cada vez; la "broma" entre nosotros es que se niega a entrenar con otro instructor.

El culto a Peloton no está anclado en el equipamiento. Más bien, son los recursos humanos de la empresa los que siguen atrayendo. Y, sorprendentemente, la empresa parece dispuesta a manipularlo para crecer a corto plazo.

IMG_0113A partir de la presentación en junio del S-1 de la empresa, Peloton contaba con más de 511.000 abonados y casi 85 millones de sesiones acumuladas. Para muchos usuarios, es una especie de adicción. Pero la adicción no se debe tanto al producto físico como a su eficacia. Eso tarda en materializarse, mucho más de un mes. El volante de marketing de la empresa de hardware se perpetúa gracias a los consumidores que lo evangelizan. Yo diría que el horizonte temporal para comprender su valor está más cerca de los tres meses. Un mes de prueba parece un motor de rotación, no un embudo de adquisición.

He vendido una Peloton a varios colegas. Esto es habitual, el S-1 sugiere un alto índice de ventas boca a boca. Al vender el producto a mis colegas, he observado que los trayectos son dolorosos, pero que merece la pena. El hardware es precioso y la transmisión en directo aumentada es extraordinaria. Pero es la sensación de logro y el compromiso con la plataforma lo que me ha parecido más valioso para el valor de marca del producto. Así que sí, parte de la fidelidad proviene del compromiso con la propiedad.

Comprender las estrategias de dualización en la industria del fitness:

  • Planet Fitness prospera gracias a una baja motivación, un compromiso a corto plazo, una fidelización relativamente mínima y un bajo nivel de deserción. Los costes son tan bajos que muchos socios se olvidan de que están pagando. Esto es así por diseño. Los costes son mínimos porque el volumen es la clave. Si todos los socios acudieran el mismo día, no habría espacio para hacer ejercicio. Planet Fitness es un modelo de gimnasio.
  • Equinox se nutre de una alta motivación, efectos de red, compromiso a largo plazo y bajo desgaste. Los costes son relativamente elevados, pero evitan la masificación y financian los servicios. La red y los servicios hacen que los clientes vuelvan. Equinox es un modelo de club.
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Un modelo de alta participación y retención que se asemeja al modelo de club.

En el apogeo de la moda del fitness funcional, el crecimiento de CrossFit se vio impulsado por la alta participación, la eficacia y el evangelismo entre iguales. Los clientes de los gimnasios tradicionales pagaban un suplemento por inscribirse en uno de los 7.000 garajes y almacenes de todo el mundo. Estos clientes buscaban un disfrute retorcido de entrenamientos desafiantes (y la transformación física posterior). Pero, lo que es más importante, buscaban una comunidad activa. Peloton está pasando de la exclusividad del modelo de club a la inclusividad del modelo de gimnasio. Y aquí es donde las cosas se complican para Peloton. La nueva estrategia de precios entra en conflicto con la viabilidad a largo plazo de su posición en el mercado.

No pasa nada en un mes

La promoción de 30 días de prueba ha sido ampliamente difundida en publicaciones como Bicycling Magazine y Shape.

Esta nueva oferta es una forma inteligente de que la marca ofrezca a los clientes potenciales a largo plazo una verdadera experiencia de la bicicleta y la amplia variedad de clases de entrenamiento. Para ti, es una forma estupenda de probar antes de comprar.[2]

Este mensaje entra en conflicto con muchas de sus propuestas de valor. Si tuviera que adivinar, probablemente fuera un punto de conflicto dentro de la cúpula directiva. La estructura corporativa de la empresa es única. Tiene nueve miembros en esa c-suite. Sin embargo, un jefe de marketing (CMO) no es uno de ellos. Es un ejemplo de una tendencia desafortunada en el sector minorista de consumo. Después de tres años como directora senior de marca de PepsiCo, Carolyn Blodgett dejó una breve etapa en la organización de los New York Giants para convertirse en la directora senior de marketing de Peloton. Como SVP, es probable que dependa del Chief Revenue Officer (Tim Shannehan) o del Chief Content Officer (Jennifer Cotter).

De este modo, la falta de una visión singular puede desempeñar un papel en la decisión de Peloton de probar un sistema de prueba. Aunque los incentivos de precios no son raros en las ventas de SaaS o en la comercialización de bienes físicos, suelen ser la punta de lanza de las marcas que buscan introducir más descuentos e incentivos. Y suponen un problema para una empresa que se definirá en gran medida por las mejores prácticas de los gimnasios y los efectos de red basados en software. Peloton tendrá dificultades para explicar la supremacía de su producto cuando los periodos de prueba pasen de un mes a tres o cuatro. O peor aún, cuando el ciclo de 2.300 dólares que usted pagó esté a la venta por 1.200 dólares durante la temporada de vacaciones. Los incentivos de precios son un terreno resbaladizo.

Con los costes de marketing e inmobiliarios comiéndose la rentabilidad neta de Peloton, la escritura está en la pared. La empresa cree que los costes de crecimiento se han encarecido demasiado y, con una OPV de 1.200 millones de dólares a la espera, la historia del crecimiento eficiente puede determinar la viabilidad de la empresa en los próximos dos trimestres. Por desgracia, puede tratarse de una inyección de crecimiento con poca visión de futuro.

Al igual que el intento de WeWork de silenciar su culto a la personalidad, Peloton corre el riesgo de debilitar su culto a la forma física. Sólo uno de ellos parece intencionado. No está claro si la dirección de Peloton comprende plenamente los riesgos que entraña. La fuerza de la empresa tiene dos vertientes: su talento en pantalla y su culto a los primeros usuarios. Puede que el mercado recompense a Peloton por apostar por nuevos métodos de influencia y captación. Sin embargo, sus directivos no empezarán a ver los efectos no deseados de la adopción masiva (y el aumento de la rotación) hasta que su volante de marketing empiece a mancharse.

En el desafortunado caso de que eso ocurra, Peloton se convertirá en otra bicicleta doméstica con pantalla. Y en ese caso, los consumidores verán mucho más las palabras Peloton Infomercial 20:00 en la parrilla de su guía de cable. Y ese no es lugar para vender una religión.

Lea aquí la curación del nº 332.

Informe de Web Smith | About 2PM

Lectura adicional: Peloton vs. Tonal (Investigación de los miembros)

 

Nº 331 Primera parte: As Seen on TV

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En un comedor privado de Nueva York se sentaron varias docenas de ejecutivos de medios digitales y comercio minorista. Entre ellos había empresas como The Chernin Group, Cameo, Instagram, Barstool Sports, Stripe, Digiday, Seat Geek, theSkimm, Andie Swim, 2PM y Zola. Estas empresas iban desde marcas de venta directa respaldadas por capital riesgo hasta empresas de medios digitales valoradas en más de nueve cifras.Todos tenían un problema concreto que resolver. Hablamos de las preocupaciones de todo el sector: eficacia publicitaria, márgenes, escala y crecimiento sostenible.

Esta noche, Instagram no era el centro del universo. Al menos no al principio. Una rareza dado el entorno del gigante de las redes sociales. El momento que hizo callar a la sala no fue uno dedicado a la predicción de nuevas tecnologías de marketing, innovaciones o hacks. Más bien fue una anécdota sobre los canales de marketing tradicionales.

Andy Khubani es el Director General de Ideavillageuna sociedad de cartera que produce "marcas potentes" bien estudiadas y muy comercializables. Flawless, un sistema de depilación para mujeres, es la marca de su último éxito. Una marca poderosa suele tener pocos activos, un alto crecimiento, márgenes elevados, apalancamiento de fabricación, destreza logística y una ventaja competitiva sostenible.

En 2018, vendió Flawless a Church & Dwight por 450 millones de dólares (o 2,5 veces los ingresos). En el segundo año, su empresa recaudó 180 millones de dólares con un margen de EBITDA del 30%, según un comunicado de prensa de marzo de 2019. 

Para hacer crecer la empresa, utilizó un estilo tradicional de publicidad y promoción. 

Con el apoyo de la publicidad impresa, anuncios en los taxis de Nueva York y campañas en blogs -además de la campaña de DRTV a gran escala-, Flawless se ha convertido rápidamente en uno de los productos de belleza más vendidos en las secciones As Seen On TV y en los departamentos de belleza y afeitado. [1]

En una sala repleta de anunciantes digitales, plataformas y comerciantes, todos se hacían probablemente la misma pregunta: ¿cómo consiguió alcanzar una masa crítica tan rápidamente? Sin capital externo ni inversión en marketing de resultados, Khubani creó una marca valorada en casi 500 millones de dólares en sólo dos años. Nadie en DTC está haciendo algo así. La adquisición más reciente fue la de Oars & Alps por 20 millones de dólares. Recaudaron casi 7 millones de dólares. Esta semana, Tristan Walker grabó su episodio de "Cómo construí esto". Vendió su empresa a P&G por menos de 40 millones de dólares. Greats Brand se vendió a Steve Madden por menos de 30 millones de dólares. Podría seguir.

La magnitud de la salida de Khubani es increíblemente rara en el espacio DTC. Desde 2007, menos de siete marcas de DTC han salido por un precio tan alto como 450 millones de dólares. La temprana rentabilidad de Flawless contrasta sobre todo en un sector en el que la optimización LTV:CAC es una ley similar a la del Antiguo Testamento. El consenso generalizado es gastar mucho ahora, a pesar de la falta de beneficios, para ganar un cliente para toda la vida. Este método amplía el horizonte y aumenta las necesidades de capital, pero también exime a los ejecutivos de la presión a corto plazo para alcanzar pronto la escala. La teoría de la optimización LTV:CAC me parece, en el mejor de los casos, falsa. Los mercados cambian, surge la competencia, la tecnología mejora y los sentimientos de los consumidores cambian con las ráfagas de la cultura pop y el zeitgeist.

Desde el nº 310: El libro de jugadas de DTC es una trampa

Mientras las marcas DTC intenten seguir lo que se ha hecho antes que ellas, usted también debería mostrarse escéptico ante el sector. Muchos inversores parecen buscar un libro de jugadas DTC para entregar a las empresas de su cartera. Como si dijeran: "Así es como se hace. Ahora ejecute el plan de juego". Pero es probable que nunca sea así. A medida que los nativos digitales empiezan a competir en el territorio del comercio minorista tradicional, las marcas tradicionales deberían servir de recordatorio. Tuvieron caminos únicos hacia la masa crítica, muy pocas se encontraron con la previsibilidad que busca la era DTC.

Parece haber dos opciones para las marcas aspirantes de hoy en día. Optimizarse para la salida temprana o establecerse en el crecimiento en un horizonte de más de 15 años. El capital riesgo no suele obligar a ninguno de los dos resultados. Es la búsqueda del incómodo "término medio", el horizonte de 5-10 años, lo que puede ser la raíz del problema de liquidez de DTC. Para muchas empresas de este sector, hay mucho que aprender de las grandes marcas. Las que escalan rápido y salen. Flawless no es más que una de muchas.

Como se ve en la tele / Como se ve en las tiendas

En las últimas semanas, varios datos sugieren que los días de la publicidad directa al consumidor han quedado atrás. A medida que las marcas tradicionales adoptan las tecnologías y los enfoques "web-first" para crecer, muchas de ellas han ampliado sus ventajas entre sus propias empresas y los productos aspirantes que compiten por el mismo espacio en los lineales.

El comercio electrónico es un negocio tremendamente difícil y a menudo poco rentable. Tampoco tiene en cuenta lo mucho que los consumidores siguen queriendo estar en persona con las marcas, los productos y las personas.

Andy Dunn

En un interesante desglose del vicepresidente de Yotpo, Raj Nijjer, el ejecutivo minorista presentó algunas métricas sorprendentes[2]: Las ventas directas al consumidor de Sealy Mattress superaron los ingresos totales de Casper en 2018 a pesar de que Casper se llevó el mindshare de la publicidad minorista en línea y la charla de los consumidores. También señaló que Madewell: una marca que está impulsada principalmente por bienes raíces físicos, publicidad tradicional y folletos tradicionales - hará 534 millones de dólares a través de canales minoristas en línea.

[Dunn] dijo que, en el caso de Bonobos, el "negocio más rentable" de la marca en la actualidad es su asociación con Nordstrom. Bonobos también cuenta ahora con 66 tiendas físicas conocidas como "tiendas guía".[3]

Cuando Khubani detalló cómo había convertido a Flawless en una potencia relativa, dejó claro que parte del problema de la era DTC es la incapacidad de obligar realmente a comprar. En resumen, pocos ejecutivos de DTC saben vender de verdad. Muchos dependen de la superficialidad de la impresión como métrica, en lugar de la profundidad que se encuentra cuando los ejecutivos se dirigen a algo más que a los globos oculares del consumidor.

No me gustan las marcas verticales nativas digitales. Lo que me entusiasma son las marcas que son realmente fuertes y directas al consumidor, pero que también tienen omnicanalidad.

Andy Dunn

Cree que lo tiene todo bajo control. Y es difícil negar que se equivoca. Cuando la típica marca DTC u operador de medios digitales considera la palabra "targeting", le infunde una sensación de modernidad. "Los anuncios de televisión son inferiores a las capacidades cuantitativas que se encuentran con Facebook e Instagram", un estribillo que escuchará del típico fundador de agencia de medios. Khubani sugirió que los gestores de marcas deberían reconsiderar la definición de "targeting". Aunque la publicidad televisiva propugna un enfoque más amplio del alcance, se dirige a una parte diferente del consumidor.

Captura de pantalla 2019-09-16 a las 15.32.01El enfoque coherente de un anuncio de Instagram o Facebook es captar la atención de los ojos. Visitamos la aplicación para consumir imágenes sin pensar. Rara vez recordamos lo que hemos visto después de salir de la aplicación. No tuiteamos sobre ello; rara vez hablamos de ello. Esa colección de anuncios orientados y en línea son impresiones calculadas. Son elementos visuales que despiertan una consideración mental al captar la atención del consumidor, aunque solo sea por un segundo. Por eso se ven .gifs desplazándose de códigos de cupones, diagramas con incentivos de precios o fotos de marcas con calidades de tela. En las redes sociales, la publicidad de las marcas suele ser una ciencia y no un arte. Los responsables de marca trabajan para obligar a la venta mediante la lógica del precio y la comparación. La televisión es diferente. Inspira el corazón. Cuando consumimos nuestro programa favorito, hablamos de él y difundimos la alegría del consumo a través de los canales sociales.

Esta noche, Instagram no era el centro del universo. Al menos no al principio.

Del mismo modo que una valla publicitaria física que se sube a Instagram o Twitter se convierte en un anuncio social; un bien de consumo que descubrimos en televisión acelera la curva de crecimiento a través de los canales sociales y de distribución. Se sabe que esos burdos anuncios "As Seen" obligan tanto a comprar que las tiendas dedican pasillos a esa categoría de productos. Pero en esta época, el beneficio es aún mayor para marcas como Flawless. La tracción temprana, a menudo impulsada por la televisión, puede equivaler a una distribución física y en línea más amplia. Esto perpetúa los acuerdos de afiliación, la participación de personas influyentes en las redes sociales y los medios de comunicación ganados. Todos ellos son indicadores clave de la tracción del marketing DTC para muchas marcas.

Los dos Andy: Dunn y Khubani

Se rumorea que por esos 180 millones de dólares en ventas de 2018, Flawless pagó menos de 2 millones en publicidad tradicional. Con una salida de 450 millones de dólares + incentivos, el retorno de la publicidad fue claramente notable en tamaño y en velocidad. Pero sorprendentemente, ese no fue el takeaway clave.

A medida que las marcas DTC mejoren su capacidad de venta, se anunciarán más como las marcas directas originales, las que intrigaban a los consumidores a través de sus televisores. Estas marcas obligaban a la venta a través del teléfono, el ordenador o el pasillo de Walmart o Target.

El informe, que sintetiza información de 125 marcas DTC principales que representan 52 categorías diferentes, descubrió que las marcas DTC incluidas en el estudio gastaron un 60% más en anuncios de televisión en 2018 que en 2017, con un total de 3.800 millones de dólares en gasto publicitario en televisión el año pasado. [4]

Los consumidores verán más anuncios de televisión de marcas como Away. Pero para algunas categorías de productos, el estilo de producción se alejará de la declaración de marca y se acercará al estilo de venta de formato largo que sólo se encuentra en la televisión. Esta nueva era del comercio minorista tardará en utilizar la televisión de la manera que los ejecutivos de marketing dominan. Es posible que el público tradicional de la televisión no sea adecuado para muchas marcas nuevas o sus productos.

Pero, para determinadas categorías, las estrategias de marketing y distribución seguirán evolucionando en esa dirección. Incluirán muchas de las claves que se encuentran en esos infomerciales de venta dura. Hay nuevas herramientas a disposición de las marcas que buscan adoptar más del ADN del comerciante. A medida que la televisión, las vallas publicitarias y las plataformas similares a QVC presenten más marcas DTC, estas estrategias de venta se abrirán camino hacia las plataformas digitales.

En este sentido, las ideas de Andy Khubani eran premonitorias. El sector de la venta directa al consumidor suele apelar a los consumidores a través de dos estilos de medios: (1) la elevada declaración de marca o (2) la propuesta de valor del código de cupón. El estilo de publicidad que llevó a Flawless de 0 a 180 millones de dólares fue una combinación de ambos estilos, diseñada para llevar al cliente potencial del descubrimiento a la intriga, de la conversión al evangelismo. Como señaló Andy Dunn, las marcas nativas digitales seguirán luchando sin un enfoque omnicanal del crecimiento.

Las marcas están utilizando la sensibilidad minorista tradicional para lograr salidas de 500 millones de dólares al tercer año. Casi 534 millones de dólares en ingresos DTC por Madewell, una marca privada propiedad de J. Crew que se dirige a la OPV. Walmart crea sus propias marcas en lugar de adquirir empresas nativas digitales. Y el padrino del término "DNVB" señalando que ser un nativo digital es ahora una desventaja.

En los próximos meses, las marcas de DTC construirán en torno al mencionado estilo de publicidad televisiva. Lo probarán en plataformas como Instagram, donde los anuncios imitarán juguetonamente la cadencia y el tono. Desarrollarán los procesos en plataformas más nuevas hechas a medida para lograr niveles de alcance y participación eficientemente escalables. Los dos Andy parecen abogar por buenas prácticas similares. En 2018, las tecnologías basadas en la nube utilizadas habitualmente por las marcas online-first habían sido ampliamente adoptadas por los minoristas tradicionales. Para que las marcas aspirantes recuperen sus ventajas competitivas, deben fijarse en las estrategias probadas de publicidad y distribución de la vieja guardia. Y luego, deben hacerlas suyas.

Lea aquí la curación del nº 331.

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