Memo: Arbitraje Gen Z

Quienes tuvieran un smartphone con Android en 2010 quizá recuerden el miedo a perderse algo. A los propietarios de un iPhone que tenían acceso a una incipiente startup llamada Instagram, se aseguraban de recordarles que su teléfono era incapaz de utilizar el software. Nada igualaba la estética ni los efectos de red de la plataforma para compartir fotos de los niños ricos. El miedo a perderse algo movió a muchos a dejar Android por iOS. Para los que no podían, los productos de Apple vivían -sin pagar alquiler- en sus mentes hasta que ellos también tuvieran la oportunidad de poseer su propio iPhone. Esta era la estrategia de Apple y existe la posibilidad de que no se hubiera ejecutado sin la visión de John Doerr para Steve Jobs y su tienda de aplicaciones.

En 2008, el presidente y socio de Kleiner Perkins, John Doerr, reconoció la influencia transformadora que el lanzamiento del iPhone supondría para la industria del software móvil. Según cuenta la historia, Steve Jobs discutió en privado con Doerr las perspectivas de la incipiente tienda de aplicaciones del iPhone. En un principio, Jobs veía el mercado como una entidad privada, que permanecería bajo el control absoluto de la dirección de Apple. Doerr tenía otros planes. Creía que subcontratando el desarrollo y la comercialización de aplicaciones a equipos de ingenieros de software de terceros, Apple construiría un foso eficaz en torno a su sistema operativo móvil.

Al final, Jobs accedió. Estaba de acuerdo con la posibilidad de que decenas de miles de ingenieros de software crearan productos para el nuevo sistema operativo móvil de Apple. Gestionado por Matt Murphy, de Kleiner (ahora en Menlo Ventures), el iFund, de 100 millones de dólares, se puso en marcha en 2008 y más tarde se duplicó hasta los 200 millones. El compromiso de Kleiner con la floreciente industria del software para móviles influyó directa e indirectamente en el consumo para siempre. Numerosas empresas de capital riesgo identificaron las enormes oportunidades que ofrecerían las aplicaciones móviles y miles de millones de capital riesgo siguieron su ejemplo.

Principales aplicaciones para iPhone en la App Store de Apple en Estados Unidos | Fuente: Priori Data

Así como el pionero iFund de Kleiner inspiró una vez un arbitraje que ni siquiera Steve Jobs podría haber anticipado, el iPhone está una vez más en el centro de una oportunidad igualmente crítica. En marzo de 2019, el iPhone tenía una base instalada de alrededor de 193 millones en América. Una cifra asombrosa teniendo en cuenta que se calcula que la población de Estados Unidos ronda los 372 millones. Para 2021, se prevé que el 45,4% de todos los estadounidenses sean usuarios de iPhone.

China ya supera a Estados Unidos y a gran parte del mundo desarrollado en pagos móviles, y una nueva moneda digital que, según las autoridades, sería como el dinero en efectivo y se aceptaría en todas partes, situaría a China muy por delante en el espacio de las divisas. [1]

La tienda de aplicaciones de Apple ayudó a consolidar el iPhone como quizá el producto de consumo más importante de principios del siglo XXI. Un producto que impulsó el transporte, la comunicación, la publicidad y el comercio mundial. Pero casi 12 años después, la adopción del comercio en Estados Unidos sigue estando por detrás de otras potencias mundiales. Considere China, un país que alcanzó el 73,6% de penetración de compradores digitales en 2018. Los pagos móviles siguen impulsando la gran mayoría de la actividad minorista en línea en el país asiático.

El auge de los pagos por móvil en China

Como resultado, más del 35% de todas las ventas al por menor en China se realizan a través de canales de venta en línea. En Estados Unidos, la adopción del comercio minorista en línea se sitúa en el 12%. Los pagos móviles son habituales en toda China, independientemente de la edad, la geografía y el nivel económico. La posibilidad de comprar y vender productos en línea es tan común que la Generación Z es el principal mercado para las compras de lujo en línea en China. Esto se ha visto reforzado por el crecimiento explosivo de los pagos móviles en los últimos cinco años, un volumen de transacciones que alcanzó los 45,1 billones de dólares en 2018. Según el Banco Popular de China, esta cifra creció 28x en cinco años. Fue impulsado en gran medida por un cambio cultural que vio a los jóvenes de China (Generación Z) empoderados para realizar transacciones de bienes y servicios en todo el ecosistema minorista y de medios en línea de China. Según los medios de comunicación chinos, las plataformas de pago por proximidad Alipay y WeChat representan casi el 90% de las transacciones. En Estados Unidos, hay 61,9 millones de usuarios de pagos de proximidad, que realizan transacciones por valor de 113.790 millones en ventas minoristas, según datos de Statista de 2019.

El arbitraje al por menor

La Generación Z es la generación más numerosa, joven y étnicamente diversa de la historia de Estados Unidos. Con más de 82 millones de miembros, esta cohorte comprende más del 27 % de la población estadounidense.

Aunque la Generación Z de China es más activa en la compra de bienes de consumo que sus homólogos estadounidenses, una instantánea del poder adquisitivo actual de la Generación Z probablemente le sorprendería. TransUnion estudió el mercado de crédito para compradores de entre 18 y 23 años entre el segundo trimestre de 2018 y el segundo trimestre de 2019. En ese año, esta cohorte de consumidores representó 319,000 hipotecas, 746,000 préstamos personales, 7,75 millones de tarjetas de crédito y 4,37 millones de préstamos para automóviles.

Tasa de penetración de las compras de lujo en línea en China | OC&C

Casi el 27% de los estadounidenses (y en aumento) pertenecen a la Generación Z, un grupo demográfico de vital importancia tanto para los minoristas tradicionales como para las marcas de venta directa. En China, un país que a menudo se considera un indicador adelantado de las tendencias del comercio estadounidense, la Generación Z lidera la adopción del comercio minorista de lujo. En Estados Unidos, la Generación Z está esperando la oportunidad de comprar con la frecuencia de los Millennials y la Generación X. Los datos sugieren que su actividad de consumo superará a la de las generaciones anteriores. Mientras que los Millennials prefieren las marcas DTC por un margen de sólo el 4% sobre los minoristas tradicionales, la Generación Z prefiere estas marcas nacidas en línea a sus homólogas heredadas por más del 40-45%.

La Generación Z, el grupo nacido entre mediados de la década de 1990 y 2010, ya es conocida por sus conocimientos financieros. Más madura y pragmática que sus antepasados mileniales, esta generación es experta en finanzas y tecnología, habilidades de supervivencia que adquirió tras ver a sus hermanos y padres sufrir la recesión de 2008 [2].[2]

Son las marcas con las que han crecido en los canales sociales que utilizan a través de sus iPhones: Snapchat, TikTok, WhatsApp, Instagram y otros. El arbitraje DTC en 2020 y más allá estará estrechamente ligado a los pagos móviles. La creciente adopción de CashApp, Venmo y programas de banca para adolescentes como Current puede comenzar a ayudar a los estadounidenses a cerrar la brecha entre las tasas de adopción de pagos móviles de Estados Unidos y China. En el centro de esta actividad se encuentra Apple Pay, la herramienta con mayor potencial para influir en los hábitos minoristas de la Generación Z.

Sin título

Venta minorista en línea / arbitraje DTC:2008: Shopify por encima de las construcciones personalizadas2012: Warby's PR playbook2014: Publicidad en Facebook2016: Key affiliate partnerships 2018: Vender los primeros 3-5 millones de dólares sin anuncios

La Generación Z es tan dependiente tecnológicamente como la Generación X es físicamente independiente. Mientras que las excursiones en bicicleta durante todo el día y las fiestas de pijamas sin avisar eran algo habitual en los años 70 y 80, eso es mucho menos frecuente hoy en día. Los lugares de encuentro y las oportunidades se presentan cada vez más en forma de capas digitales. En ese sentido, los padres millennials han tenido que aceptar moderar una nueva era de independencia. Menos carnés de conducir y coches, más suscripciones y cuentas bancarias para adolescentes.

Alexis es una chica de secundaria del Medio Oeste estadounidense. Estudiante de sobresaliente, atleta y, en general, una gran chica, tiende a ganarse privilegios extra de vez en cuando. Equipada con su iPhone con Apple Pay, su amor por TikTok e Instagram, su fascinación por Glossier y Athleta, y un poco de independencia concedida, ha realizado transacciones por 113,41 dólares con el carrito de Glossier y Athleta en los tres primeros trimestres de 2019. El factor limitante ha sido su acceso a fondos, una restricción que Apple probablemente tendrá en cuenta al ofrecer un producto de suscripción entre pares. Apple Pay proporciona una independencia con la que los estadounidenses todavía se baten en duelo. Pero eso está evolucionando. Los padres confían en que sus hijos mantengan saldos de efectivo en sus teléfonos móviles, sobre todo si pueden controlar fácilmente el gasto y la disponibilidad.

Si se pregunta a los fundadores de Warby Parker cómo el equipo creció tan rápidamente, es posible que mencionen los bajos costes de los anuncios de Facebook e Instagram en ese momento. También pueden citar el inteligente trabajo de relaciones públicas que llevó a ese magnánimo artículo de GQ. Este momento fue el responsable de la venta inicial de su primera serie de gafas graduadas.

El 70% de la Generación Z ha realizado pagos a través de aplicaciones móviles en el último año. Más que ninguna otra generación.[3]

De vez en cuando, surgen ventajas tecnológicas y económicas que elevan a las marcas que están preparadas para el momento. Para las marcas directas al consumidor, una categoría de marcas que la Generación Z prefiere al comercio minorista tradicional, existe la oportunidad de acortar el embudo de comercialización apelando a una generación de consumidores que ha sido descartada por los titulares del comercio minorista. Las marcas tradicionales se dirigen a los padres de los jóvenes estadounidenses en lugar de comunicarse directamente con un grupo demográfico que podría beneficiarles. Los datos sugieren que, a medida que las tasas de adopción de Apple Pay sigan mejorando, la Generación Z se convertirá en la principal consumidora de los productos que, hasta ahora, se han comercializado para los miembros de la Generación del Milenio y la Generación X.

Año 2020

Subestimamos la importancia del uso de la tarjeta Apple en función de Family Share, un programa que permite a los usuarios de Apple compartir el acceso a productos y bienes digitales con sus familias. El momento en que la "Gen Z" sea capaz de gastar (rindiendo cuentas a sus padres) es el momento en que el 27% de los consumidores estadounidenses, con preferencia por las marcas DTC, inunde el mercado. Este es el arbitraje potencial que aguarda a esta era del comercio minorista.

Y en este sentido, este pequeño cambio en la estrategia corporativa se asemeja a la magnitud del momento del que fue responsable John Doerr. O bien Apple creará una función nativa que permita a los tutores "suscribirse" y contabilizar las posibles asignaciones mensuales a sus dependientes. O bien un desarrollador externo diseñará una solución de terceros. De todas las soluciones de pago por móvil disponibles para los consumidores, es Apple la que se sitúa en la intersección de confianza entre familia y finanzas.

La tarjeta de Apple es una plataforma que pocos han reconocido. También es otra oportunidad de bloqueo, quizá la primera de la era Tim Cook. Con pocas salidas, múltiplos bajos y costes de adquisición de clientes cada vez mayores, la viabilidad cada vez más débil del ecosistema DTC ha sido difícil tanto para los operadores como para los inversores. Al acelerar el camino de la Generación Z para convertirse en consumidores independientes, Apple se beneficia en un momento en el que el hardware diseñado por Cupertino está más comoditizado que nunca.

Y al igual que Silicon Valley se benefició de la democratización de la tienda de aplicaciones de Apple en 2008, esta era de marcas de consumo se beneficiará de la democratización del consumo dentro del hogar. Nuestras hijas de la Generación Z quieren Bálsamo Dotcom.

Lea la curación del nº 330 aquí.

Investigación e informe de Web Smith | Editado por Tracey Wallace | Sobre las 2PM 

Nº 329: La MLM-ificación del DTC

Sobre Mavely y la oportunidad tácita que se avecina para la industria DTC. Cuando se supo que Greats Brand había sido adquirida por Steve Madden después de su último año, en el que obtuvieron unos beneficios de 13 millones de dólares, fue un shock para muchos en el sector. Los ingresos parecían inferiores a lo que muchos esperaban, pero en consonancia con las realidades de la construcción de una marca omnicanal con un medio a menudo costoso de adquisición de clientes. Es probable que la rentabilidad fuera un problema. Esto nos lleva a preguntarnos cómo habrían sido las cosas si el modelo de adquisición de clientes de Greats se hubiera basado en la rentabilidad y el valor. El modelo de alto crecimiento dependiente del riesgo puede elevar a unas pocas marcas selectas en el ecosistema, pero parece estar deprimiendo las opciones de salida de la mayoría de ellas.

El porcentaje de inversión publicitaria es una buena herramienta para alinear los incentivos. El problema no está en las agencias probadas e investigadas. El problema está en las malas, que lo utilizan para aumentar sus ingresos antes de aportar valor.

Marco Marandiz

Fundada por Ryan Babenzien, Greats era considerada una empresa de calzado independiente muy respetada y con grandes perspectivas de convertirse en una marca tan prometedora como Allbirds. El equipo de marketing de Babenzien dominaba varios tipos de difusión. Greats empleó varios métodos, como el marketing de resultados, el correo directo, las asociaciones estratégicas e incluso la promoción basada en texto. Pero al final, la marca nunca alcanzó la rentabilidad. Fue un duro recordatorio de que puede que estemos dando un giro en el espacio DTC; parece que hay un peso añadido a la importancia de obtener beneficios. Un reproche al modelo múltiple SaaS que muchas empresas tecnológicas pueden adoptar para aumentar su valor. En la intersección del crecimiento y la rentabilidad, es la calle llamada "Rentabilidad" por la que las marcas DTC deberían correr.

Greats, que sigue vendiendo la mayoría de sus zapatos a través de su sitio de comercio electrónico, abrió el año pasado un local de 500 metros cuadrados en Crosby Street. La marca también se asoció con Nordstrom para la venta al por mayor y presentó una colaboración con la autoridad en moda masculina Nick Wooster[1].

La compañía parece haber hecho todo bien y, sin embargo, Greats supuestamente se vendió por no más de dos veces los ingresos del año anterior (30 de junio de 2018 - 30 de junio de 2019). Greats recaudó $ 13 millones en financiación y se vendió por alrededor de $ 26 millones según los informes. Quedó meridianamente claro que un camino ausente hacia la rentabilidad se convirtió en el problema que abrió la brecha. La cadena de suministro y la organización de Steve Madden serán un gran ajuste por esta razón, la compañía condujo al norte de $ 410 millones en el año anterior. Y lo hicieron manteniendo la rentabilidad.

Queremos construir un negocio rentable y somos una de las pocas marcas nativas digitales que no ha recaudado una cantidad ingente de dinero, lo que dificulta la construcción de un negocio rentable y una salida en la que todos salgan ganando. No intentamos crear la empresa con la mayor valoración en la primera ronda. Estamos tratando de construir la empresa que tenía la mayor valoración al final.[2]

La noticia de esta adquisición sirvió de llamada de atención para muchos en el espacio de venta directa al consumidor. ¿Qué más se puede hacer para mejorar la viabilidad de las marcas DTC? ¿Es tan crucial la rentabilidad en las primeras etapas? Si hay algo que está claro es que los días de optimizar el crecimiento "a cualquier precio" pueden haber terminado. Como los costes de adquisición de clientes siguen disparándose, los medios de comunicación del sector minorista han empezado a informar sobre varias alternativas de marketing. Entre ellas se encuentra Mavely, una plataforma relativamente nueva que se lanzó con un enfoque único para reducir el CAC de estas marcas. La gran idea de Mavely: convertir estas marcas DTC en empresas de marketing multinivel.

Mavely trata de dar un nuevo giro al modelo de marketing multinivel, en el que las empresas reclutan a personas para que vendan por ellas, pero que ha tenido mala fama por llevar a mucha gente a perder dinero. Según Wray, Mavely no tiene coste de afiliación, ni requisitos de inventario que los consumidores deban mantener, ni un número mínimo de seguidores que los usuarios deban tener para recomendar productos [3].[3]

Fundada por Evan Wray, Peggy O'Flaherty y Sean O'Brien, la empresa, con sede en Chicago, ha recaudado un millón de dólares y, al parecer, es rentable "por usuario". El servicio, basado en una aplicación, cuenta con 10.000 usuarios y actualmente funciona como un modelo de afiliación entre iguales. Pero si bien es posible que, con el tiempo, complemente de forma significativa el crecimiento orgánico y de pago de las marcas, es probable que ese plazo sea más largo de lo que Mavely quiera admitir. La masa crítica para este tipo de servicio significa que Mavely tendrá que ganar decenas de millones de usuarios. Será interesante observar si la empresa de Wray puede o no seguir comprometida con el crecimiento de la forma que predican a sus socios de DTC: de forma rentable, quizás un poco lenta, y de un cliente (línea descendente) a la vez. Mientras tanto, es posible que el sector del marketing de resultados esté a punto de experimentar su propia evolución.

Web Smith en Twitter

No estoy seguro de que muchos propietarios de marcas DTC se den cuenta de que están construyendo empresas valoradas entre 1 y 1,5 veces sus ingresos.

En una reciente conversación sobre los méritos del porcentaje de inversión publicitaria como centro de beneficios para las agencias de compra de medios, el propietario de la agencia David Hermann ofreció su perspectiva sobre cómo debería desarrollarse el negocio entre las marcas DTC y los socios de la agencia.

Por eso hacemos porcentajes de ingresos ligados al ROAS que se basan en sus márgenes y en cuál es el punto de equilibrio después de los costes asociados a nuestros honorarios y gastos. La confianza es la clave, lo explicamos todo antes de empezar para que nunca se queden sin saber nada.[4]

Se trataba de una cuestión interesante. A medida que los inversores institucionales siguen inyectando cada vez más capital riesgo en el espacio DTC, el enfoque del marketing debe evolucionar con el volumen. El CAC ha aumentado como resultado de la afluencia de capital invertido en marketing de resultados. Este ciclo ha dado lugar a un resultado imprevisto: empresas más grandes pero poco rentables. Quizá tanto los inversores como los fundadores deberían reconsiderar las matemáticas del éxito o el fracaso. Lo que sugiere Hermann es correcto, las agencias deberían considerar un nuevo modelo de compensación, uno que haga hincapié en unos márgenes de contribución saludables para estos minoristas.

continuó Hermann:

[Mi empresa se ocupa ahora mismo de los márgenes de un cliente. [Les estamos ayudando a encontrar una cadena de suministro mejor. Necesitaban un margen de 2,15 veces sólo para alcanzar el punto de equilibrio después de comisiones y gastos, así que ahora les estoy ayudando con los márgenes. Como siempre digo, la compra de medios es solo una parte del trabajo.

Existe una oportunidad para un nuevo estilo de agencia de marketing de resultados. Las agencias equipadas con experiencia práctica del lado de la marca podrían construir estrategias de adquisición en torno a márgenes saludables, allanando el camino para que el porcentaje de beneficios sea el indicador clave de rendimiento compartido entre las marcas DTC y sus socios de agencia. Esto resuelve varios problemas. Entre ellos, este modelo tiene en cuenta: (1) sostenibilidad, (2) vías eficientes hacia la rentabilidad, (3) relaciones a más largo plazo entre agencias y marcas, y (4) menor dependencia del capital institucional. En lugar de compensar a los compradores de medios por lo que gastan, las agencias deberían plantearse una compensación por los beneficios que obtienen para las marcas.

Son los vehículos de adquisición como Mavely, BrandBox, DTX Company's Unbox, y Showfields los que pueden influir en este cambio en el modelo de negocio de las agencias, proporcionando oportunidades significativas para la diversificación del CAC. Y si es así, la era DTC podría empezar por fin a resolver su problema de rentabilidad. Este podría ser el primer paso hacia la mejora de los múltiplos de valoración y las opciones de salida para un sector que necesita otra pluma en su gorra.

Informe de Web Smith | About 2PM

 

Nº 328: Carta abierta a los fundadores de DTC

Es habitual que los consumidores pierdan afinidad por una marca. Nos hacemos mayores y más prácticos. Quizá nuestras vidas evolucionan y los hijos entran o salen de escena. Nuestros cuerpos cambian y nuestras mentes también. Nuestras sensibilidades cambian con el tiempo. En una vida, un consumidor puede expresar varias identidades. Por eso la expectativa de valor durante toda la vida (LTV) puede ser, en el mejor de los casos, poco realista.

Siempre habrá un desgaste natural; la retención nunca es del 100%. Pero no se trata de desgaste natural. Hay un momento en el ciclo de vida en el que una marca puede perder su alma. Suele ser el resultado de una inclinación hacia el hipercrecimiento. La decisión de perseguir un crecimiento impulsado por los resultados y en forma de palo de hockey puede dar lugar a varios cambios en las aportaciones creativas y de gestión. Esas aportaciones tienen efectos de primer, segundo y tercer orden que pueden ser subversivos para el crecimiento a largo plazo.

Christopher Mims publicó recientemente una perspectiva[1] sobre los fracasos de Tumblr. En muchos aspectos, algunas marcas de DTC reflejan esa era de los medios de comunicación. Su informe tiene una relevancia especial en el espacio DTC actual: El fin de la era de "los globos oculares lo son todo".

Pero la estructura, la cultura e incluso la base de código de Tumblr llevaban inherentes, desde el principio, problemas para cualquier propietario potencial. Desde el punto de vista empresarial, funcionaba bajo el supuesto de que podía ganar dinero con sus usuarios de la misma forma que se había hecho desde la invención de los banners publicitarios: Consigue una audiencia suficiente y la "monetización" se hará sola.

Más allá de su reducción de los globos oculares y la inviabilidad de optimizar el alcance, considere las mismas estrategias que se observan en el comercio minorista en línea. Con el arbitraje de rendimiento hace tiempo que pasó su mejor momento, el valor de canalizar la mayor parte de los recursos en el marketing impulsado por Facebook e Instagram se ha vuelto cada vez más arriesgado. Aun así, el concepto que se expone a continuación está en la mente de muchos en DTC:

[x] par de globos oculares x CRO = ROA eficiente

Si alguna vez ha observado el tráfico del sitio de un minorista digitalmente nativo, se dará cuenta de algo poco después de que la marca ponga a trabajar una nueva ronda de capital. El tráfico del sitio aumenta durante el trimestre siguiente; una avalancha de personas visitan el sitio por primera o segunda vez. No es raro ver un aumento del tráfico del 20-40% con respecto a la media mensual. Hay una razón para este repentino aumento. La inversión institucional tradicional viene acompañada de algunas condiciones en forma de hitos (muy) recomendables. Reforzar el gasto en marketing de resultados de una marca suele ser una tirita a corto plazo para tapar un agujero enorme (la falta de demanda).

La abundancia de capital riesgo fácil en el comercio minorista DTC puede ser la causa fundamental del aumento de los costes de captación de clientes. Las marcas DTC han relegado las tácticas probadas de marketing de marca a su segundo y tercer nivel de estrategias de marketing. En su lugar, han hecho hincapié en la publicidad PPC poco inspirada. Buscan ese rápido repunte de las ventas y la tracción. Y con razón. Los fundadores de marcas a menudo se encuentran posicionándose para la siguiente ronda de inversión, un hito que rara vez existía para los minoristas antes de 2007.

Antes de la era DTC del comercio minorista, los resultados de la financiación eran ligeramente diferentes. Fue antes de que los fundadores de empresas minoristas buscaran múltiplos SaaS y salidas tecnológicas.

  • Construir un negocio rentable y seguir siendo privado
  • Construir un negocio valioso y venderlo a capital riesgo
  • Crear una empresa rentable y salir a bolsa

En un informe reciente de Marketing Land[2], los consultores hablan de la abundancia de publicidad en Instagram adquirida por marcas directas al consumidor:

Hace poco, una compañera me comentó que había notado un aumento significativo en el número de anuncios en Instagram. Haciendo una prueba rápida a través de su feed, descubrió que los anuncios representaban el 22% de 45 publicaciones y el 23% de 26 Stories. No es la única. Peter Stringer, consultor de anuncios de Facebook e Instagram, es uno de los profesionales del marketing que han notado un aumento en el volumen de anuncios de Instagram. Stringer notó el aumento a principios de 2019.

Instagram y Facebook son herramientas eficaces para el alcance. Son herramientas ineficaces para la profundidad. Las formas tradicionales de retargeting en la parte superior e intermedia del embudo están diseñadas para mantener a los consumidores en el canal de ventas, no para inspirarlos. Esta estrategia de ventas impulsada por las plataformas ha influido en los equipos para buscar estilos superficiales de comunicaciones de marketing.

Las declaraciones de marca se han alejado de los mensajes cuidadosamente elaborados y de la presencia. En su lugar, las marcas DTC están empezando a centrarse únicamente en los atributos de sus productos. Observará más características de las SKU que narración de historias. Verá anuncios que destacan las ventajas tecnológicas percibidas o incluso su valor en comparación con sus competidores más cercanos. En lugar de adaptar el medio a su mensaje, los mensajes se han adaptado al medio. Como consecuencia, la calidad de la publicidad ha disminuido. Y al igual que Facebook, Instagram es a menudo la primera interacción para muchos de los consumidores potenciales de estas marcas.

Piense en la parte de las comunicaciones de Nike que se dedica a la construcción de la zapatilla o a la comparación con Adidas o Under Armour. Nike, como otras marcas tradicionales, se centra en los mensajes y la afinidad. Cuando un consumidor está listo para considerar una compra, sus decisiones son más irracionales que racionales. Para el consumidor, la construcción de la zapatilla significa mucho menos de lo que debería. Por ejemplo, Nike no perdió ni una zancada cuando su zapatilla explotó en un codiciado atleta que jugaba en la televisión nacional. Tienen que agradecérselo a su valor de marca; Nike es posiblemente la mejor empresa de marketing del planeta. Su capacidad para fabricar el mejor equipamiento del mundo es discutible.

Las marcas DTC están poniendo aún más en peligro su afinidad de marca por ese repunte a corto plazo de las ventas. Estas marcas solían denominarse "marcas aspirantes", el tipo de empresas que un día desbancarían a sus homólogas del comercio minorista tradicional. A medida que el número de marcas DTC se ha ido elevando a miles, muchas han perdido de vista ese objetivo: sustituir a las marcas de antaño. Y no sólo para competir con otras marcas de financiación y ADN tecnológico similares. Al perderlo de vista, la ventaja ha vuelto a los operadores tradicionales. Para ellos, la comercialización se ha vuelto más fácil, mientras que los DTC han sufrido una mayor competencia de plataformas y precios que lo reflejan.

Las marcas que tienen más posibilidades de ganar a largo plazo se harían un favor a sí mismas revisando las estrategias que existían antes de que el comercio minorista se viera invadido por los intentos de multiplicidad de SaaS, los procesos estandarizados de las agencias y las estrategias de la nueva era para llegar a los millennials. Estos consumidores sólo son ligeramente más receptivos a las marcas nativas digitales que a las tradicionales.

Los consumidores siempre están cambiando sus preferencias, perdiendo afinidades y forjando nuevas pasiones por nuevas comunidades de productos. En una batalla por los globos oculares, es importante recordar que la distancia entre ver y comprar se alarga a medida que aumenta el ruido. Una venta impulsada por el marketing de resultados en el embudo superior no es una apuesta tan segura como lo era unos años antes. Dado que los medios digitales han empezado a entender la nueva economía (profundidad sobre alcance), las marcas DTC deberían seguir su ejemplo. El posicionamiento para la longevidad debe convertirse en un indicador clave de rendimiento. De este modo, es menos probable que una marca pierda su alma por un rápido repunte de las ventas.

Lea aquí la curación del nº 328.

Por Web Smith | About 2PM