No. 329: A MLM-ificação do DTC

Sobre a Mavely e a oportunidade não mencionada à frente para o setor de DTC. Quando a Greats Brand foi supostamente adquirida pela Steve Madden após seu ano mais recente, que registrou US$ 13 milhões em lucros, foi um choque para muitos no setor. As receitas pareciam mais baixas do que muitos esperavam, mas estavam de acordo com a realidade da construção de uma marca omnicanal com um meio de aquisição de clientes muitas vezes caro. É provável que a lucratividade tenha sido um problema. Isso nos leva a perguntar: como as coisas teriam sido diferentes se o modelo de aquisição de clientes da Greats fosse baseado em lucratividade e valor? O modelo de alto crescimento e dependente de risco pode elevar algumas marcas selecionadas no ecossistema, mas parece estar diminuindo a opção de saída da maioria delas.

A porcentagem de gastos com anúncios é uma ótima ferramenta para alinhar os incentivos. O problema não está nas agências testadas e aprovadas. É com as ruins que a utilizam para aumentar a receita antes de fornecer valor.

Marco Marandiz

Fundada por Ryan Babenzien, a Greats era considerada uma empresa de calçados independente e respeitada, com grandes perspectivas de se tornar uma marca tão promissora quanto a Allbirds. A equipe de marketing de Babenzien tinha o comando de vários tipos de divulgação. A Greats empregou vários métodos, incluindo marketing de desempenho, mala direta, parcerias estratégicas e até mesmo promoção por texto. Mas, no final, a marca nunca alcançou a lucratividade. Esse foi um lembrete claro de que podemos estar virando uma esquina no espaço DTC; parece haver um peso adicional na importância de obter lucros. Uma repreensão ao modelo múltiplo de SaaS que muitas empresas de tecnologia podem adotar para aumentar seu valor. Na interseção entre crescimento e lucratividade, é a rua chamada "Lucratividade" que as marcas de DTC devem percorrer.

A Greats, que ainda vende a maior parte de seus calçados por meio de seu site de comércio eletrônico, abriu uma loja de 500 pés quadrados na Crosby Street no ano passado. A marca também firmou uma parceria de atacado com a Nordstrom e revelou uma colaboração badalada com a autoridade em moda masculina Nick Wooster[1].

A empresa parece ter feito tudo certo e, ainda assim, a Greats foi vendida por um valor não superior a duas vezes a receita do ano anterior (30 de junho de 2018 a 30 de junho de 2019). A Greats levantou US$ 13 milhões em financiamento e foi vendida por cerca de US$ 26 milhões. Ficou bastante claro que a ausência de um caminho para a lucratividade se tornou o problema que levou à ruptura. A cadeia de suprimentos e a organização da Steve Madden serão uma ótima opção por esse motivo, pois a empresa faturou mais de US$ 410 milhões no ano anterior. E fez isso mantendo a lucratividade.

Queremos construir um negócio lucrativo e somos uma das poucas marcas digitalmente nativas que não levantou uma quantidade ímpia de dinheiro, o que torna desafiador construir um negócio lucrativo e sair dele onde todos ganhem. Não estávamos tentando criar a empresa que tivesse a maior avaliação na primeira rodada. Estávamos tentando criar a empresa que tivesse a maior avaliação no final. [2]

A notícia dessa aquisição serviu como um alerta para muitos no espaço direto ao consumidor. O que mais pode ser feito para melhorar a viabilidade das marcas DTC? Uma lucratividade em estágio inicial é tão crucial assim? Se há uma coisa que está clara é que os dias de otimização para o crescimento "a qualquer custo" podem ter acabado. Como os custos de aquisição de clientes continuam a subir vertiginosamente, a mídia de varejo começou a informar sobre várias alternativas de marketing. Entre elas está a Mavely, uma plataforma relativamente nova que foi lançada com uma abordagem exclusiva para reduzir o CAC para essas marcas. A grande ideia da Mavely: transformar essas marcas DTC em empresas de marketing multinível.

A Mavely está tentando dar uma nova interpretação ao modelo de marketing multinível, no qual as empresas recrutam pessoas para vender para elas, mas que ficou com uma má reputação por levar muitas pessoas a perder dinheiro. Wray disse que a Mavely não tem custo de adesão, nem requisitos de estoque que os consumidores devam manter, nem contagem mínima de seguidores que os usuários precisem para recomendar produtos. [3]

Fundada por Evan Wray, Peggy O'Flaherty e Sean O'Brien, a empresa sediada em Chicago arrecadou US$ 1 milhão e, segundo informações, é lucrativa "por usuário". O serviço baseado em aplicativo tem 10.000 usuários e atualmente opera como um modelo de afiliado peer-to-peer glorificado. Mas, embora possa eventualmente complementar de forma significativa o crescimento orgânico e pago das marcas, é provável que esse cronograma seja mais longo do que a Mavely gostaria de admitir. A massa crítica para esse tipo de serviço significa que a Mavely terá de conquistar dezenas de milhões de usuários. Será interessante observar se a empresa de Wray conseguirá ou não manter o compromisso de crescer da maneira que está pregando aos seus parceiros de DTC: de forma econômica, talvez um pouco lenta, e com um cliente (down-line) de cada vez. Nesse meio tempo, o setor de marketing de desempenho pode estar prestes a passar por uma evolução própria.

Web Smith no Twitter

Não tenho certeza de que muitos proprietários de marcas DTC percebam que estão construindo empresas avaliadas em 1 a 1,5x a receita.

Em uma conversa recente sobre os méritos da porcentagem de gastos com anúncios como um centro de lucro para agências de compra de mídia, o proprietário da agência, David Hermann, apresentou sua perspectiva sobre como os negócios devem ser conduzidos entre as marcas DTC e os parceiros da agência.

É por isso que fazemos a porcentagem da receita vinculada ao ROAS com base em suas margens e qual é o ponto de equilíbrio após os custos associados às nossas taxas e despesas. A confiança é fundamental, pois explicamos tudo antes de começarmos para que eles nunca fiquem no escuro em relação a nada. [4]

Essa foi uma pergunta que valeu a pena. Como os investidores institucionais continuam a despejar cada vez mais capital de risco no espaço DTC, a abordagem de marketing deve evoluir com o volume. O CAC aumentou como resultado de um influxo de capital gasto em marketing de desempenho. Esse ciclo levou a um resultado não intencional: negócios maiores, mas em grande parte não lucrativos. Talvez a matemática do sucesso ou do fracasso deva ser reconsiderada tanto pelos investidores quanto pelos fundadores. O que Hermann sugere está correto, as agências devem considerar um novo modelo de remuneração - um modelo que enfatize margens de contribuição saudáveis para esses varejistas.

Hermann continuou:

[Minha empresa está lidando com as margens de um cliente no momento. [Estamos ajudando-o a encontrar uma cadeia de suprimentos melhor. Eles precisavam de uma margem de 2,15x apenas para atingir o ponto de equilíbrio depois de taxas e despesas, portanto, agora estou ajudando no lado da margem. Como eu sempre digo, a compra de mídia é apenas um lado do trabalho agora.

Há uma oportunidade para um novo estilo de agência de marketing de desempenho. As agências equipadas com experiência prática do lado da marca poderiam criar estratégias de aquisição em torno de margens saudáveis, abrindo caminho para a porcentagem de lucros como o principal indicador de desempenho compartilhado entre as marcas de DTC e seus parceiros de agência. Isso resolve vários problemas. Dentre essas preocupações, esse modelo leva em conta: (1) sustentabilidade, (2) caminhos eficientes para a lucratividade, (3) relacionamentos de longo prazo entre agências e marcas e (4) menor dependência do capital institucional. Em vez de os compradores de mídia serem compensados pelo que gastam, as agências devem considerar a compensação pelos lucros que obtêm para as marcas.

São veículos de aquisição como Mavely, BrandBox, DTX Company's Unbox e Showfields que podem influenciar essa mudança no modelo de negócios da agência, oferecendo oportunidades significativas para a diversificação do CAC. E, nesse caso, a era DTC pode finalmente começar a resolver seu problema de lucratividade. Esse poderia ser o primeiro passo para melhorar os múltiplos de avaliação e a opção de saída de um setor que precisa de mais uma pena.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

 

No. 328: Carta aberta aos fundadores da DTC

É comum que os consumidores percam a afinidade com uma marca. Ficamos mais velhos e mais práticos. Talvez nossas vidas evoluam e os filhos entrem ou saiam de cena. Nossos corpos mudam, assim como nossas mentes. Nossas sensibilidades mudam com o tempo. Em uma vida inteira, um consumidor pode expressar várias identidades. É por isso que a expectativa de valor vitalício (LTV) pode ser, na melhor das hipóteses, indiferente.

Sempre haverá desgaste natural; a retenção nunca é 100%. Mas não se trata de desgaste natural. Há um ponto no ciclo de vida em que uma marca pode perder sua alma. Geralmente, isso é resultado de uma inclinação para o hipercrescimento. A decisão de buscar um crescimento orientado para o desempenho e em forma de taco de hóquei pode levar a várias mudanças nas entradas criativas e gerenciais. Esses inputs têm efeitos de primeira, segunda e terceira ordem que podem ser subversivos para o crescimento de longo prazo.

Christopher Mims publicou recentemente uma perspectiva[1] sobre os fracassos do Tumblr. De muitas maneiras, algumas marcas DTC espelham essa era da mídia. Seu relatório tem uma relevância especial no espaço DTC de hoje: O fim da era do "olho no olho é tudo".

Mas, desde o início, a estrutura, a cultura e até mesmo a base de código do Tumblr apresentavam problemas para qualquer proprietário em potencial. Do ponto de vista comercial, ele operava sob a suposição de que poderia ganhar dinheiro com seus usuários da mesma forma que as pessoas faziam desde a invenção do anúncio em banner: Crie um público suficientemente grande e a "monetização" se encarregará disso.

Além de sua análise dos globos oculares e da impraticabilidade de otimizar o alcance, considere as mesmas estratégias que estão sendo observadas no varejo on-line. Com a arbitragem de desempenho há muito ultrapassada, o valor de canalizar a maior parte dos recursos para o marketing orientado pelo Facebook e pelo Instagram tornou-se cada vez mais arriscado. Mesmo assim, o conceito abaixo está na mente de muitos no DTC:

[x] par de globos oculares x CRO = ROA eficiente

Se você já observou o tráfego do site de um varejista digitalmente nativo, notará algo logo após a marca colocar uma nova rodada de capital para trabalhar. O tráfego do site aumenta no trimestre seguinte; uma enxurrada de pessoas visitam o site pela primeira ou segunda vez. Não é incomum ver um aumento de 20 a 40% no tráfego em comparação com a média mensal. Há um motivo para esse aumento repentino. O investimento tradicional e institucional vem acompanhado de algumas condições na forma de marcos (altamente) recomendados. Aumentar os gastos com marketing de desempenho de uma marca tende a ser um curativo de curto prazo sobre um buraco aberto (falta de demanda).

A abundância de capital de risco fácil no varejo DTC pode ser a causa principal do aumento dos custos de aquisição de clientes. As marcas DTC relegaram as táticas comprovadas de marketing de marca ao segundo e terceiro níveis de suas estratégias de marketing. Em vez disso, elas enfatizaram a publicidade PPC sem inspiração. Elas estão buscando aquele rápido aumento nas vendas e na tração. E com razão. Os fundadores de marcas geralmente se veem posicionados para a próxima rodada de investimentos, um marco que raramente existia para os varejistas antes de 2007.

Antes da era DTC do varejo, os resultados do financiamento eram um pouco diferentes. Isso foi antes de os fundadores do varejo buscarem múltiplos de SaaS e saídas tecnológicas.

  • Criar um negócio lucrativo e manter a privacidade
  • Criar uma empresa valiosa e vendê-la para um fundo de private equity
  • Criar um negócio lucrativo e IPO

Em um relatório recente da Marketing Land[2], os consultores discutem a abundância de publicidade no Instagram comprada por marcas diretas ao consumidor:

Recentemente, uma colega mencionou que havia notado um aumento significativo no número de posicionamentos de anúncios no Instagram. Ao fazer um teste rápido em seu feed, ela descobriu que os anúncios representavam 22% de 45 publicações e 23% de 26 histórias. Ela não está sozinha. Peter Stringer, um consultor de anúncios do Facebook e do Instagram, está entre os profissionais de marketing que nos contaram que notaram um aumento no volume de anúncios do Instagram. Stringer notou o aumento no início de 2019.

O Instagram e o Facebook são ferramentas eficazes para alcance. São ferramentas ineficazes para profundidade. As formas tradicionais de retargeting no topo do funil e no meio do funil são projetadas para manter os consumidores no pipeline de vendas, não para inspirá-los. Essa estratégia de vendas orientada por plataformas influenciou as equipes a buscar estilos superficiais de comunicações de marketing.

As declarações de marca se afastaram das mensagens e da presença cuidadosamente elaboradas. Em vez disso, as marcas DTC estão começando a se concentrar apenas nos atributos de seus produtos. Você observará mais recursos de SKU do que histórias. Você verá anúncios destacando as vantagens tecnológicas percebidas ou até mesmo seu valor em comparação com seus concorrentes mais próximos. Em vez de moldar o meio à sua mensagem, as mensagens foram alteradas para o meio. Como resultado, a qualidade da publicidade caiu. E, assim como o Facebook, o Instagram costuma ser a primeira interação para muitos dos consumidores em potencial dessas marcas.

Considere o quanto das comunicações da Nike é dedicado à construção do tênis ou a uma comparação com a Adidas ou a Under Armour. A Nike, assim como outras marcas tradicionais, concentra-se em mensagens e afinidade. No momento em que o consumidor está pronto para considerar uma compra, as decisões são mais irracionais do que racionais. Para o consumidor, a construção do tênis significa muito menos do que deveria. Por exemplo, a Nike não perdeu um passo quando seu tênis explodiu em um atleta cobiçado jogando em rede nacional de televisão. A Nike tem que agradecer ao seu patrimônio de marca; a Nike é, sem dúvida, a melhor empresa de marketing do mundo. Sua capacidade de fabricar os melhores equipamentos do mundo está em debate.

As marcas DTC estão comprometendo ainda mais sua afinidade com a marca em prol desse aumento de vendas a curto prazo. Essas marcas costumavam ser chamadas de "marcas desafiadoras", os tipos de empresas que um dia iriam derrubar suas contrapartes no varejo tradicional. Como o número de marcas DTC chegou aos milhares, muitas perderam de vista esse objetivo: substituir as marcas do passado. Isso, e não apenas para competir com outras marcas com financiamento e DNA tecnológico semelhantes. Ao perder isso de vista, a vantagem voltou para as marcas estabelecidas. Para elas, o marketing ficou mais fácil, enquanto as DTCs sofreram com o aumento da concorrência entre plataformas e preços que refletem isso.

As marcas que têm mais chances de vencer no longo prazo fariam um favor a si mesmas se revisitassem as estratégias que existiam antes de o varejo ser dominado por tentativas de múltiplos SaaS, processos de agência padronizados e estratégias da nova era para atingir a geração do milênio. Esses consumidores são apenas um pouco mais receptivos aos nativos digitais do que às marcas tradicionais.

Os consumidores estão sempre mudando suas preferências, perdendo afinidades e criando novas paixões por novas comunidades de produtos. Em uma batalha por olhos, é importante lembrar que a distância entre ver e comprar está, na verdade, aumentando à medida que o ruído aumenta. Uma venda orientada pelo marketing de desempenho no topo do funil não é uma aposta tão segura como era há alguns anos. Como a mídia digital começou a entender a nova economia (profundidade sobre alcance), as marcas DTC certamente devem seguir o exemplo. O posicionamento para a longevidade deve se tornar um indicador-chave de desempenho. Dessa forma, é menos provável que uma marca perca sua alma por um rápido aumento nas vendas.

Leia a curadoria do nº 328 aqui.

Por Web Smith | About 2PM

Memorando: A Era Dourada 2.0

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Mark Twain escreveu certa vez: "A história não se repete, mas muitas vezes rima". De acordo com os historiadores, a base para a Nova Era Dourada começou em 1990. Quase 30 anos depois, a era do industrial "barão ladrão" e do financista cruel retornou. Desde então, são poucos os setores que sofreram a magnitude da ruptura que o setor imobiliário e o varejo sofreram. Quase 26.000 lojas fecharam nos últimos três anos; 2019 dobrará os fechamentos de 2018. Há ecos dessa bifurcação em todos os espaços físicos e digitais do comércio. Ao contrário da opinião popular, o varejo não está morrendo. Em vez disso: mudanças nos ganhos, aumento do endividamento e diminuição das taxas de consumo estão começando a polarizar alguns consumidores. O meio está sendo espremido e o varejo não conseguiu prever essa mudança socioeconômica.

"O acerto de contas do varejo está apenas começando". Essas são as palavras do repórter Jack Hough, que publicou um relatório de grande impacto, com acesso pago, para a Barron's. No entanto, ajuste de contas e morte não são necessariamente sinônimos nesse contexto. O varejo não está morrendo, ele está se bifurcando. Em The Ballad of Victor Gruen, a expansão e a queda do setor imobiliário de varejo são explicadas pelas lentes da sociopolítica e da política tributária:

Fonte: Barron's

De acordo com a repórter da CNBC Lauren Thomas, os lucros do varejo de shopping centers de vestuário estão em níveis de recessão. Em junho de 2019, as propriedades da Macerich, Simon Properties, Kimco, Washington Prime Group e Taubman estavam sendo negociadas em mínimos de cinco anos. Não há marcas desafiadoras viáveis (DTC) suficientes para preencher os mais de 67.000 fechamentos de lojas projetados até 2026. Portanto, é difícil determinar se o império do varejo americano, construído com base no consumismo do pós-guerra, na suburbanização e na depreciação acelerada, voltará à sua antiga glória. Mas quando nos perguntamos como o "apocalipse do varejo" aconteceu, olhamos para 1954.[1]

Per capita, os Estados Unidos têm excesso de varejo; sempre tiveram. Porém, durante quase 60 anos de expansão do varejo suburbano, parecia que o setor nunca se contrairia. De acordo com Randal Konik, analista da Jefferies: "Há cerca de 1.350 shopping centers fechados nos Estados Unidos, mas apenas 200 a 400 são necessários." Mas, enquanto as lojas de varejo fecham, espera-se que as vendas cresçam 3,5%, chegando a US$ 3,7 trilhões. De acordo com relatórios do UBS, pode levar dez anos para atingir o equilíbrio (1.350 para 200). O banco de investimentos prevê o fechamento de 75.000 lojas adicionais nesse período.

Para entender melhor quem são os alvos dos fechamentos de lojas, devemos primeiro considerar a definição de classe média - um grupo cada vez menor de consumidores americanos. Há uma grande chance de que, se você estiver lendo isto, esteja estatisticamente nas classes média alta e rica e em ascensão. Esse grupo ganha mais de US$ 140.901 em renda familiar anual.

Na parte superior, o consumo típico de uma família média de classe média. E na parte inferior, a ampla gama de salários que compõem a classe média americana. Esses números são influenciados pela região, número de dependentes e uma série de outros fatores.

Mas para muitos americanos médios que trabalham duro, algo se perdeu na tradução. Com a inflação, o subemprego, o aumento das mensalidades da faculdade, a dívida crescente do consumidor e os custos de saúde, o consumo típico caiu. E as famílias que ganham um salário confortável estão vivendo mais perto da extremidade inferior da faixa da classe média ou abaixo dela. Em resumo, os níveis de riqueza estão se polarizando e a bifurcação do varejo está seguindo o mesmo caminho.

Entendendo a Era Dourada

Os tempos dos reis da bonança da mineração, dos barões das ferrovias, dos príncipes mercantes, dos banqueiros, dos trustes geracionais e dos magnatas dos serviços públicos eram repletos de capitalismo bruto e de uma desigualdade econômica gritante que os Estados Unidos nunca haviam visto antes. O país começou a liderar o mundo na produção e no refinamento de bens e serviços valiosos. Para os poucos que se beneficiaram, novas monarquias econômicas foram forjadas. Para todos os outros, a vida parecia mais uma cena do livro "A Selva", de Sinclair.

Se você já teve a sorte de visitar Newport, Rhode Island, reconhecerá algo peculiar: A Era Dourada se apresenta em certas áreas da cidade como se a era nunca tivesse sido substituída pelo boom da classe média. Entre 1870 e 1900, três das maiores e mais extravagantes casas dos Estados Unidos foram construídas ao longo das margens da bela cidade da Nova Inglaterra. Entre essas casas palacianas está o que muitos consideram a joia da coroa: The Breakers. Em 14 acres, a mansão de 65.000 pés quadrados serve como uma memória arquetípica da era do industrialismo. Cornelius Vanderbilt II comprou o terreno por US$ 450.000 em 1885 e concluiu a construção da "casa de veraneio" com mais de 70 cômodos em 1895.

Quando era estudante, andei pelos corredores do The Breakers com vários de meus colegas. Nunca tínhamos visto nada parecido antes. Sinceramente, eu estava em choque. Tendo crescido na classe média, eu mal conseguia me imaginar morando em um espaço de 4.000 pés quadrados. Mas na estrutura que lembrava o renascimento italiano, ficamos maravilhados com a casa de uma família que se estendia por um acre inteiro de terra. Eu não sabia que esse nível de riqueza existia e certamente ainda não tinha visto nenhum dos derivados modernos do passado desse boom. Castelos eram para livros de história e filmes da Idade Média, ou assim eu pensava.

Os ricos ficam mais ricos e os pobres ficam mais pobres.

F. Scott Fitzgerald

Há várias casas da era dourada nos Estados Unidos; muitas foram transformadas em prédios públicos e monumentos da época. São Francisco tem as mansões de seus Quatro Grandes. A uma curta distância, você encontrará o Hearst Castle. Connecticut abriga a propriedade Lauder Greenway. Massachusetts tem o The Mount. E, é claro, as ruas de Nova York estão repletas de casas como a Arden, Indian Neck, Olana e Woodlea - a atual sede do Sleepy Hollow Country Club. No total, há cerca de 80 casas desse calibre nos Estados Unidos. Nenhuma delas foi construída após a década de 1920 de Jay Gatsby. Isto é, até recentemente.

Há um parágrafo no recém-publicado The Triumph of Money in America , de Jack Beatty:

Mas, por mais descarada que tenha sido, a desigualdade na época seguiu o padrão do passado desigual. O mesmo não acontece com a desigualdade no que as publicações, desde o Atlantic Monthly até o Seattle Weekly, chamaram de "Nova Era Dourada", quando para cada dólar adicional ganho pelos 90% inferiores da distribuição de renda, os 0,01% superiores ganham US$ 18.000. De 1950 a 1970, eles ganharam US$ 162. [...] Paul Krugman observa: "Desde a Era Dourada, os Estados Unidos não testemunharam um aumento semelhante da diferença de renda.

A Era Dourada foi um espetáculo salgado de glória e tragédia. Parece que estamos no precipício de outro ponto de inflamação, em que anos de acúmulo silencioso levaram a um momento "aha!". A habitação, o aumento da dívida dos consumidores da classe média e as tendências do varejo parecem apontar nessa direção. Considere os serviços de entrega de última milha, como o DoorDash ou o GrubHub, um luxo experimentado pelas classes média-alta e rica. Mas um trabalho que tira proveito dos subempregados - muitos dos quais provavelmente são profissionais de colarinho branco que lutam para permanecer em algum lugar no meio que está se esgotando.

Há uma polarização da riqueza americana e ela está progredindo em um ritmo vertiginoso. Basta olhar para São Francisco, onde os novos sem-teto acampam contra as paredes de hotéis de quatro e cinco estrelas. A dicotomia é impressionante. Ou considere a cidade de Nova York, onde pode haver um pouco menos de disparidade de riqueza (para quem não vê). No entanto, o tráfego de helicópteros particulares da cidade está cada vez mais barulhento, enquanto o sistema de metrô está falhando para muitos que estão lutando para permanecer na classe média. Há tantos trabalhadores de última milha nas ruas de Nova York quanto pedestres, às vezes. Um número notável de quilômetros de lojas de varejo de Nova York está vazio.

Em 2018, o repórter do USA Today Rick Hampson escreveu: "Aquela época (aproximadamente 1870-1900) tem muito em comum com a nossa: desigualdade econômica e inovação tecnológica; consumo conspícuo e filantropia; poder monopolista e rebelião populista, [...] e mudança - constante, estimulante, assustadora." A compreensão dos padrões socioeconômicos espelhados de então e de agora deve impactar profundamente as operações de varejo de hoje.

A Gilded AGE 2.0 e o varejo moderno

A Sears, a outrora famosa varejista, teve seu início na Era Dourada. Richards Sears, um trabalhador ferroviário, fundou a R.W. Sears em Minnesota. Operando como revendedor de joias e relógios, o sucesso inicial levou o negócio para Chicago, onde ele conheceu e contratou Alvah Roebuck. O fundador do varejo e o relojoeiro criaram um negócio inovador: eles possuíam produtos e marcas próprias e vendiam diretamente ao consumidor. Um antecessor do comércio eletrônico atual. Na esteira do sucesso das vendas diretas e por catálogo, o varejista abriu seu capital em 1906[2].

A Sears abriu seu capital com ações preferenciais vendidas a US$ 97,50 cada, ou mais de US$ 2.500 atualmente. A Goldman Sachs gerenciou a oferta. Naquele ano, a Sears também abriu um centro de distribuição de pedidos pelo correio no West Side de Chicago que, com 3 milhões de pés quadrados de área útil, estava entre os maiores edifícios desse tipo no mundo.

O boom do crescimento da Sears em tijolos e argamassas foi o boom da penetração rural e suburbana em toda a América. Seguiram-se quase sessenta anos de fortuna. Richard Sears se adaptou à época. Uma empresa criada para os ricos tornou-se um símbolo da crescente classe média. Ele viu a oportunidade, suponho.

Vendas de varejo on-line como porcentagem do varejo total Fonte: eMarketer 2018

Avançando para 2019, as linhas de demarcação do varejo estão mais claras do que nunca. O varejo on-line foi adotado por quase um quarto dos cidadãos chineses e em todos os estratos econômicos do país. Nos Estados Unidos, a composição dos clientes de varejo on-line se inclina para os ricos. A associação ao Amazon Prime conta com mais de 110 milhões de usuários, ou um terço de todos os lares americanos. De todos os consumidores da Internet, 66,3% dos que ganham mais de US$ 150.000 usam o Amazon Prime. Apenas 31,6% das pessoas que ganham US$ 35.000 por ano adquiriram a associação.

Os subúrbios estão com excesso de lojas e falta de compras, e os especialistas dizem que apenas os 20% dos principais shopping centers estão prosperando.

O varejo on-line e os shoppings de "Nível A" atraem um consumidor abastado. Os varejistas físicos não especializados em preços e os shoppings de "Nível C" atraem as pessoas com dificuldades econômicas. Entre 2018 e 2019, os seguintes varejistas especializados fecharam em massa: Nine West, Claire's, Brookstone, Samuel's, Mattress Firm, Sears, David's Bridal, Charlotte Russe, Payless, Gymboree, Topshop, J. Crew, J.C. Penney, Pier 1 Imports e DressBarn.

Mais fechamentos estão por vir. Entre eles: A GAP e a L Brands acelerarão os fechamentos, diminuindo ainda mais o varejo da classe média. Além de estarmos testemunhando uma polarização da riqueza americana em um ritmo vertiginoso, isso agora está se refletindo no setor imobiliário de varejo. As instituições para os ricos permaneceram estáveis, em alguns casos contribuindo para o crescimento do setor de varejo. As instituições para as pessoas com dificuldades econômicas também estão se saindo muito bem. Historicamente, o varejo de luxo e o varejo off-price estavam na periferia. Se essas tendências continuarem, esses dois grupos podem se tornar a maioria coletiva.

Há implicações para os nativos digitais. Considere os custos crescentes de aquisição de clientes dos negócios diretos ao consumidor de hoje. O inventário de publicidade do Facebook, Instagram e Google permaneceu estático, enquanto o volume de fundadores de DTC que lançam empresas continua aumentando. Em vez de um go-to-market que atraia um número cada vez maior de consumidores de luxo modernos e HENRY's (pessoas de alta renda, mas ainda não ricas), muitas marcas DTC otimizam a mensagem, a marca e os gastos com publicidade para alcançar um número cada vez maior de consumidores de classe média. Ou, pior ainda, consumidores de baixo custo que ainda não adotaram totalmente o varejo on-line como método de consumo. Não está claro se essa dinâmica está ou não contribuindo para o aumento do CAC, mas a dinâmica mutável de um público deve preocupar os profissionais de marketing.

Enquanto isso, as empresas nativas digitais sem preço, como a Brandless e a Jet.com, têm enfrentado dificuldades ao se concentrarem em formas de promoção orientadas por pechinchas. Embora mais de 100 milhões de americanos usem o Amazon Prime, ainda estamos com 11-13% do varejo sendo atribuído a transações on-line. Os Estados Unidos ainda estão no estágio inicial da adoção do comércio eletrônico; dessa forma, os consumidores de produtos sem preço continuam a ficar para trás na curva de adoção. É razoável supor que isso tenha contribuído para o que pode ter sido uma superestimação do mercado total endereçável (TAM) para os varejistas na categoria de produtos sem preço. Desde então, a Brandless ajustou sua estratégia para atrair compradores mais abastados. "O valor médio do pedido hoje precisa passar de US$ 48 para, provavelmente, US$ 70 ou US$ 80", palavras do novo CEO da Brandless, que se comprometeu a cobrar mais pelos produtos, deixando para trás a estratégia de barganha da empresa.

Essa era começou a revelar contrastes acentuados na forma como os americanos abordam o consumo de bens e serviços. O consumo líquido continua a crescer, apesar de um número catastrófico de fechamentos de lojas. Alguns setores do varejo e da mídia estão reconhecendo discretamente que a abordagem mais competitiva para o crescimento é a busca do consumidor de luxo moderno - um grupo que parece ser invulnerável a essas mudanças. Os produtos se tornaram mais exclusivos, com produção de maior qualidade e serviço superior. À medida que a penetração do varejo on-line continua a crescer de 11% para níveis semelhantes aos da China, os varejistas fora de preço começarão a ter mais sucesso - uma noção que deve ser um bom presságio para o Walmart, Costco e outros.

Embora a história não se repita, ela rima. Os menos favorecidos economicamente entregam alimentos, novidades, bebidas alcoólicas e mercadorias em áreas urbanas e subúrbios fechados - em uma hora. Em todo o país, os patrimônios líquidos do 1% do topo se tornaram perceptíveis com o aumento do consumo conspícuo de produtos e serviços; o surgimento de plataformas como StockX, Hodinkee e Uncrate demonstra isso. Para os 0,01% mais ricos, há mais casas de mais de 40.000 pés quadrados do que havia nos loucos anos 20. O varejo está respondendo às realidades econômicas de hoje. A riqueza está se galvanizando; as estratégias de varejo devem se ajustar para enfrentar as mudanças de frente.

O termo apocalipse do varejo sempre foi uma generalização incômoda. Esta pesquisa sugere que ela também é imprecisa. Em vez disso, a Gilded Age 2.0 é uma vítima da classe média; um consumidor que surgiu em resposta aos booms industrial e financeiro do final do século XIX. O início do século XXI se assemelha a uma época em que a classe média mal existia. Foi uma época infeliz de expansão ou recessão, festa ou fome. Para o comércio e seus setores adjacentes, o 2.0 é uma correção que não pode mais ser ignorada.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM