नंबर 331 भाग एक: जैसा टीवी पर देखा गया

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न्यूयॉर्क शहर के एक निजी डाइनिंग रूम में डिजिटल मीडिया और रिटेल क्षेत्र के कुछ दर्जन अधिकारी बैठे थे। इनमें द चेर्निन ग्रुप, कैमियो, इंस्टाग्राम, बारस्टूल स्पोर्ट्स, स्ट्राइप, डिजिडे, सीट गीक, द स्किम, एंडी स्विम, 2पीएम और ज़ोला जैसी कंपनियाँ शामिल थीं। इन कंपनियों में वेंचर-समर्थित डीटीसी ब्रांड से लेकर नौ अंकों में मूल्यांकित डिजिटल मीडिया कंपनियाँ तक शामिल थीं। हर किसी के पास हल करने के लिए एक खास समस्या थी। हमने उद्योग-व्यापी चिंताओं पर चर्चा की, जिनमें शामिल थीं: विज्ञापन प्रभावशीलता, मार्जिन, पैमाना और सतत विकास।

इस रात, इंस्टाग्राम दुनिया का केंद्र नहीं था । कम से कम शुरुआत में तो नहीं। सोशल मीडिया की इस दिग्गज कंपनी के माहौल को देखते हुए यह एक दुर्लभ घटना थी। जिस पल ने कमरे को शांत किया, वह किसी नई मार्केटिंग तकनीक, नवाचार या हैक की भविष्यवाणी करने वाला नहीं था। बल्कि, यह पारंपरिक मार्केटिंग चैनलों के बारे में एक किस्सा था।

एंडी खुबानी, आइडियाविलेज के सीईओ हैं , जो एक होल्डिंग कंपनी है जो अच्छी तरह से शोध किए गए, अत्यधिक विपणन योग्य "पावर ब्रांड्स" बनाती है। महिलाओं के लिए हेयर रिमूवल सिस्टम, फ्लॉलेस, उनकी नवीनतम सफलता का ब्रांड नाम था। एक पावर ब्रांड आमतौर पर कम संपत्ति वाला, उच्च विकास वाला, उच्च मार्जिन वाला, विनिर्माण क्षमता वाला, लॉजिस्टिक्स कौशल वाला और एक स्थायी प्रतिस्पर्धी लाभ वाला होता है।

2018 में, उन्होंने फ्लॉलेस को चर्च एंड ड्वाइट को 450 मिलियन डॉलर (या राजस्व का 2.5 गुना) में बेच दिया। मार्च 2019 की एक प्रेस विज्ञप्ति के अनुसार, दूसरे वर्ष में, उनकी कंपनी ने 30% EBITDA मार्जिन के साथ 180 मिलियन डॉलर की कमाई की। 

कंपनी को बढ़ाने के लिए उन्होंने विज्ञापन और प्रचार की पारंपरिक शैली का इस्तेमाल किया। 

प्रिंट विज्ञापन, न्यूयॉर्क सिटी टैक्सियों पर विज्ञापन और ब्लॉगिंग अभियानों द्वारा समर्थित - पूर्ण पैमाने पर डीआरटीवी अभियान के साथ - फ्लॉलेस जल्दी से टीवी पर देखे गए अनुभागों और इन-लाइन सौंदर्य और शेवर विभागों में एक शीर्ष-बिक्री वाला खुदरा सौंदर्य उत्पाद बन गया है। [ 1 ]

डिजिटल विज्ञापनदाताओं, प्लेटफ़ॉर्म और व्यापारियों से भरे कमरे में – हर कोई शायद खुद से एक ही सवाल पूछ रहा था: वह इतनी जल्दी महत्वपूर्ण मुकाम तक कैसे पहुँच गया? बिना किसी बाहरी पूंजी और बिना किसी प्रदर्शन विपणन खर्च के, खुबानी ने सिर्फ़ दो सालों में लगभग आधा अरब डॉलर का ब्रांड खड़ा कर दिया। डीटीसी में कोई भी ऐसा नहीं कर रहा है। सबसे हालिया अधिग्रहण 2 करोड़ डॉलर में ओर्स एंड आल्प्स का था। उन्होंने लगभग 70 लाख डॉलर जुटाए। इस हफ़्ते ट्रिस्टन वॉकर ने "हाउ आई बिल्ट दिस" का अपना एपिसोड रिकॉर्ड किया। उन्होंने अपनी कंपनी 4 करोड़ डॉलर से भी कम में पी एंड जी को बेच दी। ग्रेट्स ब्रांड को स्टीव मैडेन ने 3 करोड़ डॉलर से भी कम में बेच दिया। मैं और भी बहुत कुछ कह सकता हूँ।

खुबानी की तरह इतनी बड़ी निकासी डीटीसी क्षेत्र में अविश्वसनीय रूप से दुर्लभ है। 2007 के बाद से, सात से भी कम डीटीसी ब्रांड $450 मिलियन जितनी ऊँची कीमत पर बाहर हुए हैं। फ्लॉलेस की शुरुआती लाभप्रदता उस उद्योग में सबसे विपरीत है जहाँ LTV:CAC अनुकूलन पुराने नियम के सदृश एक नियम है। व्यापक रूप से प्रचलित सहमति यह है कि लाभ की कमी के बावजूद , अभी भारी मात्रा में खर्च करना चाहिए ताकि जीवन भर के लिए एक ग्राहक अर्जित किया जा सके। यह विधि क्षितिज का विस्तार करती है और पूँजी की आवश्यकता को बढ़ाती है लेकिन यह अधिकारियों को जल्दी पैमाना हासिल करने के निकट अवधि के दबाव से भी मुक्त करती है। LTV:CAC अनुकूलन सिद्धांत एक ऐसा सिद्धांत है जिसे मैंने सबसे अच्छा कपटपूर्ण पाया है। बाजार बदलते हैं, प्रतिस्पर्धा पैदा होती है, तकनीक में सुधार होता है,

क्रमांक 310 से: डीटीसी प्लेबुक एक जाल है

जब तक डीटीसी ब्रांड अपने पहले के तौर-तरीकों को अपनाने की कोशिश करते रहेंगे, आपको भी इस उद्योग पर संदेह होना चाहिए। कई निवेशक अपनी पोर्टफोलियो कंपनियों को सौंपने के लिए डीटीसी प्लेबुक की तलाश में रहते हैं। मानो कह रहे हों, "ये रहा तरीका। अब योजना पर अमल करो!" लेकिन संभावना है कि ऐसा कभी नहीं होगा। जैसे-जैसे डिजिटल-मूल निवासी पारंपरिक खुदरा क्षेत्र में प्रतिस्पर्धा शुरू कर रहे हैं, पारंपरिक ब्रांड एक अनुस्मारक के रूप में काम कर सकते हैं। उनके पास महत्वपूर्ण द्रव्यमान तक पहुँचने के अनोखे रास्ते थे, बहुत कम लोगों को वह पूर्वानुमानशीलता मिली जिसकी डीटीसी युग को तलाश है।

आज के चैलेंजर ब्रांड्स के लिए दो बातें ध्यान में रखने वाली लगती हैं। या तो जल्दी बाहर निकलने के लिए खुद को तैयार करें या 15+ साल की अवधि में विकास के लिए तैयार रहें। वेंचर कैपिटल आमतौर पर किसी भी नतीजे पर पहुँचने के लिए बाध्य नहीं करती। 5-10 साल की अवधि के असहज "बीच" की तलाश ही डीटीसी की तरलता समस्या की जड़ हो सकती है। इस क्षेत्र की कई कंपनियों के लिए, पावर ब्रांड्स से सीखने के लिए बहुत कुछ है। वे जो तेज़ी से विस्तार करते हैं और बाहर निकल जाते हैं। फ्लॉलेस उनमें से एक है।

जैसा टीवी पर देखा / जैसा दुकानों में देखा

पिछले कुछ हफ़्तों में, कई आँकड़े इस ओर इशारा कर रहे हैं कि डीटीसी प्लेबुक के दिन अब लद चुके हैं। जैसे-जैसे पारंपरिक ब्रांड विकास के लिए तकनीकों और वेब-फर्स्ट दृष्टिकोणों को अपना रहे हैं, उनमें से कई ने अपनी कंपनियों और उसी शेल्फ स्पेस के लिए प्रतिस्पर्धा करने वाले प्रतिस्पर्धी उत्पादों के बीच अपनी बढ़त बढ़ा ली है।

ई-कॉमर्स एक बेहद चुनौतीपूर्ण और अक्सर घाटे का व्यवसाय है। इसमें इस बात पर भी ध्यान नहीं दिया जाता कि उपभोक्ता अब भी ब्रांडों, उत्पादों और लोगों के साथ कितना व्यक्तिगत रूप से जुड़ना चाहते हैं।

एंडी डन

योटपो के उपाध्यक्ष राज निज्जर द्वारा एक दिलचस्प विश्लेषण में, रिटेल कार्यकारी ने कुछ आश्चर्यजनक आँकड़े प्रस्तुत किए [ 2 ]: सीली मैट्रेस की प्रत्यक्ष उपभोक्ता बिक्री ने 2018 में कैस्पर के कुल राजस्व को पीछे छोड़ दिया, जबकि कैस्पर ने ऑनलाइन रिटेल विज्ञापन और उपभोक्ता चर्चा में अपना दबदबा बनाया था। उन्होंने यह भी बताया कि मेडवेल: एक ऐसा ब्रांड जो मुख्य रूप से भौतिक अचल संपत्ति, पारंपरिक विज्ञापन और पारंपरिक ब्रोशर द्वारा संचालित है - ऑनलाइन रिटेल चैनलों के माध्यम से $534 मिलियन का कारोबार करेगा।

[डन] ने कहा कि बोनोबोस के मामले में, ब्रांड का "सबसे लाभदायक व्यवसाय" आज नॉर्डस्ट्रॉम के साथ उसकी साझेदारी है। बोनोबोस के अब 66 भौतिक स्टोर भी हैं जिन्हें "गाइड शॉप" के नाम से जाना जाता है। [ 3 ]

जब खुबानी ने विस्तार से बताया कि उन्होंने फ्लॉलेस को एक अपेक्षाकृत शक्तिशाली कंपनी कैसे बनाया, तो उन्होंने स्पष्ट किया कि डीटीसी युग की एक समस्या यह है कि लोग खरीदारी के लिए प्रेरित नहीं हो पाते। संक्षेप में, बहुत कम डीटीसी अधिकारी जानते हैं कि वास्तव में कैसे बेचना है। कई लोग प्रभाव की सतहीता को एक पैमाना मानते हैं, न कि उस गहराई को जो तब मिलती है जब अधिकारी उपभोक्ता की नज़रों से ज़्यादा लोगों को लक्षित करते हैं।

मुझे डिजिटल रूप से नेटिव वर्टिकल ब्रांड्स ज़्यादा पसंद नहीं हैं। मुझे ऐसे ब्रांड्स ज़्यादा पसंद आते हैं जो वाकई मज़बूत हों और सीधे उपभोक्ता तक पहुँचते हों, लेकिन साथ ही उनमें सर्वव्यापीता भी हो।

एंडी डन

उनका मानना है कि उन्होंने इसे एक विज्ञान की तरह समझ लिया है। और यह तर्क देना मुश्किल है कि वह गलत हैं। जब कोई आम डीटीसी ब्रांड या डिजिटल मीडिया ऑपरेटर "टारगेटिंग" शब्द पर विचार करता है, तो यह आधुनिकता का एहसास दिलाता है। "टेलीविज़न विज्ञापन फेसबुक और इंस्टाग्राम की मात्रात्मक क्षमताओं से कमतर हैं," यह एक ऐसा वाक्य है जो आप किसी भी आम मीडिया एजेंसी के संस्थापक से सुनेंगे। खुबानी ने सुझाव दिया कि ब्रांड प्रबंधकों को "टारगेटिंग" की परिभाषा पर पुनर्विचार करना चाहिए। हालाँकि टेलीविज़न विज्ञापन पहुँच के एक व्यापक दृष्टिकोण का समर्थन करता है, लेकिन यह उपभोक्ता के एक अलग हिस्से को लक्षित करता है।

स्क्रीनशॉट 2019-09-16 अपराह्न 3.32.01 बजेइंस्टाग्राम या फेसबुक विज्ञापन का लगातार तरीका आंखों को बांधे रखना है। हम बिना सोचे-समझे तस्वीरें देखने के लिए ऐप पर जाते हैं। ऐप से बाहर निकलने के बाद हमने जो देखा उसे शायद ही कभी अच्छी तरह याद रख पाते हैं। हम इसके बारे में ट्वीट नहीं करते; हम शायद ही कभी इसके बारे में बात करते हैं। लक्षित, इनलाइन विज्ञापनों का संग्रह गणना किए गए इंप्रेशन हैं। वे दृश्य हैं जो उपभोक्ता की आंखों को आकर्षित करके मानसिक विचार को जगाते हैं - भले ही एक सेकंड के लिए ही क्यों न हो। यही कारण है कि आपको कूपन कोड के स्क्रॉलिंग .gif, मूल्य प्रोत्साहन के साथ आरेख, या कपड़े की गुणवत्ता के साथ चिह्नित तस्वीरें दिखाई देती हैं। सोशल मीडिया पर, ब्रांड विज्ञापन अक्सर एक विज्ञान होता है न कि कला। ब्रांड प्रबंधक मूल्य और तुलना के तर्क के माध्यम से बिक्री को मजबूर करने के लिए काम कर रहे हैं। टेलीविजन अलग है। यह दिल को प्रेरित करता है।

इस रात, इंस्टाग्राम ब्रह्मांड का केंद्र नहीं था । कम से कम शुरुआत में तो नहीं।

जिस तरह इंस्टाग्राम या ट्विटर पर अपलोड किया गया एक भौतिक बिलबोर्ड एक सामाजिक विज्ञापन बन जाता है, उसी तरह टेलीविजन पर दिखाई देने वाली कोई भी उपभोक्ता वस्तु सामाजिक और वितरण माध्यमों से विकास की गति को तेज़ कर देती है। ये कच्चे "जैसा देखा" विज्ञापन खरीदारी को इतना प्रभावित करते हैं कि दुकानें उत्पादों की श्रेणी के लिए अपने गलियारे बना लेती हैं। लेकिन इस दौर में, फ्लॉलेस जैसे ब्रांडों के लिए यह लाभ और भी ज़्यादा है। शुरुआती आकर्षण, जो अक्सर टेलीविजन द्वारा बढ़ाया जाता है, व्यापक भौतिक और ऑनलाइन वितरण के बराबर हो सकता है। यह संबद्ध सौदों, सामाजिक प्रभावकों की भागीदारी और अर्जित मीडिया को बनाए रखता है। ये सभी कई ब्रांडों के लिए डीटीसी मार्केटिंग आकर्षण के प्रमुख प्रदर्शन संकेतक हैं।

दो एंडी: डन और खुबानी

ऐसी अफवाहें हैं कि 2018 में 180 मिलियन डॉलर की बिक्री के लिए, फ्लॉलेस ने पारंपरिक विज्ञापन पर 2 मिलियन डॉलर से भी कम का भुगतान किया। 450 मिलियन डॉलर के एग्जिट और प्रोत्साहनों के साथ, विज्ञापन पर रिटर्न आकार और गति दोनों में उल्लेखनीय था। लेकिन हैरानी की बात है कि यह मुख्य बात नहीं थी।

जैसे-जैसे डीटीसी ब्रांड अपनी बिक्री क्षमता में सुधार करेंगे, वे मूल डायरेक्ट ब्रांड्स की तरह विज्ञापन देने लगेंगे, जो अपने टेलीविज़न के ज़रिए उपभोक्ताओं को आकर्षित करते थे। ये ब्रांड फ़ोन, कंप्यूटर या वॉलमार्ट या टारगेट के विशिष्ट शॉपिंग गलियारे के ज़रिए बिक्री को बढ़ावा देते थे।

रिपोर्ट, जो 52 विभिन्न श्रेणियों का प्रतिनिधित्व करने वाले 125 शीर्ष डीटीसी ब्रांडों से जानकारी को संश्लेषित करती है, ने पाया कि अध्ययन में शामिल डीटीसी ब्रांडों ने 2017 की तुलना में 2018 में टेलीविजन विज्ञापनों पर 60% अधिक खर्च किया, पिछले साल टेलीविजन विज्ञापन खर्च में कुल 3.8 बिलियन डॉलर खर्च हुए। [ 4 ]

उपभोक्ताओं को अवे जैसे ब्रांडों के ज़्यादा टेलीविज़न विज्ञापन देखने को मिलेंगे। लेकिन कुछ उत्पादों की श्रेणियों के लिए, उत्पादन शैली ब्रांड स्टेटमेंट से हटकर , बिक्री की उस लंबी शैली की ओर बढ़ेगी जो आपको सिर्फ़ टीवी पर ही देखने को मिलेगी। खुदरा विक्रेताओं का यह नया युग, मार्केटिंग अधिकारियों द्वारा महारत हासिल किए गए लंबे रूप में टेलीविज़न का इस्तेमाल करने में धीमा रहेगा। पारंपरिक टेलीविज़न जनसांख्यिकी कई नए ब्रांडों या उनके उत्पादों के लिए उपयुक्त नहीं हो सकती है।

लेकिन, कुछ श्रेणियों के लिए, मार्केटिंग और वितरण रणनीतियाँ इसी दिशा में विकसित होती रहेंगी। इनमें उन हार्ड-सेलिंग इन्फोमर्शियल में पाए जाने वाले कई संकेत शामिल होंगे। ऐसे ब्रांड्स के लिए नए टूल उपलब्ध हैं जो व्यापारी के डीएनए को ज़्यादा अपनाना चाहते हैं। जैसे-जैसे टेलीविज़न, बिलबोर्ड और क्यूवीसी जैसे प्लेटफ़ॉर्म ज़्यादा डीटीसी ब्रांड्स को प्रदर्शित करेंगे, ये बिक्री रणनीतियाँ डिजिटल-फ़र्स्ट प्लेटफ़ॉर्म्स तक पहुँचेंगी।

इस तरह, एंडी खुबानी के विचार दूरदर्शी थे। प्रत्यक्ष-से-उपभोक्ता उद्योग आमतौर पर दो प्रकार के मीडिया माध्यमों के माध्यम से उपभोक्ताओं को आकर्षित करता है: (1) उच्च ब्रांड विवरण या (2) कूपन कोड मूल्य प्रस्ताव। जिस विज्ञापन शैली ने फ्लॉलेस को शून्य से 180 मिलियन डॉलर तक पहुँचाया, वह दोनों शैलियों का एक संयोजन था, जिसे संभावित ग्राहक को खोज से लेकर जिज्ञासा, रूपांतरण और प्रचारक तक ले जाने के लिए डिज़ाइन किया गया था। जैसा कि एंडी डन ने कहा, डिजिटल रूप से मूल ब्रांड विकास के लिए एक सर्व-चैनल दृष्टिकोण के बिना संघर्ष करते रहेंगे।

ब्रांड पारंपरिक खुदरा संवेदनशीलता का उपयोग करके तीसरे वर्ष तक आधा अरब डॉलर की निकासी हासिल कर रहे हैं। जे. क्रू के स्वामित्व वाली एक निजी लेबल कंपनी, मेडवेल, का डीटीसी राजस्व लगभग 534 मिलियन डॉलर है, जो आईपीओ की ओर अग्रसर है। वॉलमार्ट डिजिटल रूप से मूल निवासियों का अधिग्रहण करने के बजाय अपने खुद के ब्रांड बना रहा है। और "डीएनवीबी" शब्द के गॉडफादर ने कहा है कि डिजिटल रूप से मूल निवासी होना अब एक नुकसानदेह बात है।

आने वाले महीनों में, डीटीसी ब्रांड उपरोक्त टेलीविज़न विज्ञापन शैली के इर्द-गिर्द अपनी पहचान बनाएंगे। वे इंस्टाग्राम जैसे प्लेटफ़ॉर्म पर इसका परीक्षण करेंगे, विज्ञापन मज़ाकिया अंदाज़ में इसकी लय और लहजे की नकल करेंगे। वे पहुँच और जुड़ाव के प्रभावी और स्केलेबल स्तरों को प्राप्त करने के लिए नए प्लेटफ़ॉर्म पर इन प्रक्रियाओं को तैयार करेंगे। दोनों एंडी समान सर्वोत्तम प्रथाओं की वकालत करते दिखाई दिए। 2018 तक, ऑनलाइन-प्रथम ब्रांडों द्वारा आमतौर पर इस्तेमाल की जाने वाली क्लाउड-आधारित तकनीकों को पारंपरिक खुदरा विक्रेताओं द्वारा व्यापक रूप से अपनाया जा चुका था। चुनौती देने वाले ब्रांडों को अपने प्रतिस्पर्धी लाभ को पुनः प्राप्त करने के लिए, उन्हें पुराने ब्रांडों की सिद्ध विज्ञापन और वितरण रणनीतियों पर ध्यान देना चाहिए। और फिर, उन्हें अपना बनाना चाहिए।

क्रमांक 331 का संकलन यहां पढ़ें।

वेब स्मिथ की रिपोर्ट | लगभग 2 बजे

मेमो: जेन जेड आर्बिट्रेज

2010 में जिन लोगों के पास एंड्रॉइड-आधारित स्मार्टफोन थे, उन्हें शायद याद होगा कि उन्हें कुछ छूट जाने का डर था। जिन आईफोन मालिकों के पास इंस्टाग्राम नाम के एक नए स्टार्टअप का एक्सेस था, वे आपको यह याद दिलाना सुनिश्चित करते थे कि आपका फोन इस सॉफ्टवेयर का इस्तेमाल करने में सक्षम नहीं है। अमीर बच्चों के लिए इस फोटो-शेयरिंग प्लेटफॉर्म के सौंदर्य या नेटवर्क प्रभाव का कोई मुकाबला नहीं था। कुछ छूट जाने के डर ने कई लोगों को एंड्रॉइड छोड़कर iOS अपनाने के लिए प्रेरित किया। जो ऐसा नहीं कर पाए, उनके दिमाग में Apple के उत्पाद - बिना किसी किराए के - तब तक रहे जब तक उन्हें भी अपना खुद का iPhone खरीदने का मौका नहीं मिला। यह Apple की रणनीति थी और संभावना है कि स्टीव जॉब्स और उनके ऐप स्टोर के लिए जॉन डोएर के विज़न के बिना इसे लागू नहीं किया जा सकता था।

2008 में, क्लेनर पर्किन्स के अध्यक्ष और साझेदार जॉन डोएर ने iPhone के लॉन्च से मोबाइल सॉफ़्टवेयर उद्योग पर पड़ने वाले परिवर्तनकारी प्रभाव को पहचाना। जैसा कि कहानी आगे बढ़ती है, स्टीव जॉब्स ने डोएर के साथ iPhone के नए ऐप स्टोर की संभावनाओं पर निजी तौर पर चर्चा की। जॉब्स शुरू में इस बाज़ार को एक निजी संस्था के रूप में देखते थे, जो पूरी तरह से Apple के प्रबंधन के नियंत्रण में रहेगी। डोएर की योजनाएँ अलग थीं। उनका मानना था कि ऐप्स के विकास और मार्केटिंग का काम सॉफ़्टवेयर इंजीनियरों की किसी तीसरे पक्ष की टीम को आउटसोर्स करके, Apple अपने मोबाइल ऑपरेटिंग सिस्टम के चारों ओर एक प्रभावी खाई बना लेगा।

आखिरकार, जॉब्स ने उनकी बात मान ली। वह एप्पल के नए मोबाइल ऑपरेटिंग सिस्टम के लिए उत्पाद बनाने वाले हज़ारों सॉफ्टवेयर इंजीनियरों की पारिस्थितिकी तंत्र में निहित क्षमता से सहमत थे। क्लेनर के मैट मर्फी (अब मेनलो वेंचर्स के साथ) द्वारा प्रबंधित, 10 करोड़ डॉलर का आईफंड 2008 में शुरू हुआ और बाद में दोगुना होकर 20 करोड़ डॉलर हो गया। उभरते मोबाइल सॉफ्टवेयर उद्योग के प्रति क्लेनर की प्रतिबद्धता ने प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष रूप से उपभोक्तावाद को हमेशा के लिए प्रभावित किया। कई उद्यम फर्मों ने मोबाइल एप्लिकेशन द्वारा प्रदान किए जाने वाले विशाल अवसरों की पहचान की और अरबों डॉलर की उद्यम पूंजी ने उनका अनुसरण किया।

संयुक्त राज्य अमेरिका में ऐप्पल ऐप स्टोर में अग्रणी iPhone ऐप्स | स्रोत: प्रायोरी डेटा

जिस तरह क्लेनर के अग्रणी iFund ने एक बार एक ऐसे आर्बिट्रेज को प्रेरित किया था जिसकी कल्पना स्टीव जॉब्स ने भी नहीं की होगी, उसी तरह iPhone एक बार फिर उतने ही महत्वपूर्ण अवसर के केंद्र में है। मार्च 2019 तक, अमेरिका में iPhone के लगभग 193 मिलियन उपयोगकर्ता थे। यह एक आश्चर्यजनक संख्या है, क्योंकि संयुक्त राज्य अमेरिका की अनुमानित जनसंख्या लगभग 372 मिलियन है। 2021 तक, अनुमानित 45.4% अमेरिकी iPhone उपयोगकर्ता होंगे।

चीन पहले से ही मोबाइल भुगतान में अमेरिका और विकसित दुनिया के अधिकांश देशों से आगे निकल रहा है, और एक नई डिजिटल मुद्रा, जिसके बारे में अधिकारियों का कहना है कि यह नकदी की तरह होगी और हर जगह स्वीकार की जाएगी, चीन को मुद्रा क्षेत्र में मीलों आगे ले जाएगी। [ 1 ]

ऐप्पल के ऐप स्टोर ने आईफोन को 21वीं सदी की शुरुआत के शायद सबसे महत्वपूर्ण उपभोक्ता उत्पाद के रूप में स्थापित करने में मदद की। इसने परिवहन, संचार, विज्ञापन और वैश्विक वाणिज्य को गति दी। लेकिन लगभग 12 साल बाद भी, अमेरिका का वाणिज्य अपनाने का स्तर अन्य वैश्विक शक्तियों से पीछे है। चीन पर गौर करें, जिसने 2018 में 73.6% डिजिटल खरीदारी पहुँच हासिल की। इस एशियाई देश में ऑनलाइन खुदरा गतिविधियों का बड़ा हिस्सा मोबाइल भुगतान से ही संचालित होता है।

चीन में मोबाइल भुगतान का उदय

परिणामस्वरूप, चीन में सभी खुदरा बिक्री का 35% से अधिक ऑनलाइन खुदरा चैनलों के माध्यम से किया जाता है। संयुक्त राज्य अमेरिका में, ऑनलाइन खुदरा अपनाने का प्रतिशत 12% है। मोबाइल भुगतान चीन में उम्र, भूगोल और आर्थिक स्थिति के बावजूद आम हैं। ऑनलाइन सामान खरीदने और बेचने की क्षमता इतनी आम है कि जेनरेशन Z चीन में ऑनलाइन लक्जरी शॉपिंग का अग्रणी बाजार है। पिछले पांच वर्षों में मोबाइल भुगतान में विस्फोटक वृद्धि से इसे बल मिला है, 2018 में लेनदेन की मात्रा $45.1 ट्रिलियन तक पहुंच गई। पीपुल्स बैंक ऑफ चाइना के अनुसार, यह आंकड़ा पांच वर्षों में 28 गुना बढ़ गया। यह काफी हद तक एक सांस्कृतिक बदलाव से प्रेरित था जिसने चीन के युवाओं (जेनरेशन Z) को चीन के ऑनलाइन खुदरा और मीडिया पारिस्थितिकी तंत्र में वस्तुओं और सेवाओं के लिए लेन-देन करने के लिए सशक्त बनाया। स्टेटिस्टा के 2019 के आंकड़ों के अनुसार, अमेरिका में 61.9 मिलियन निकटता भुगतान उपयोगकर्ता हैं, जो खुदरा बिक्री में केवल 113.79 बिलियन का लेनदेन करते हैं।

आगे खुदरा मध्यस्थता

जेनरेशन Z अमेरिकी इतिहास की सबसे बड़ी, सबसे युवा और सबसे जातीय रूप से विविध पीढ़ी है। 8.2 करोड़ से ज़्यादा सदस्यों के साथ, यह पीढ़ी अमेरिकी आबादी का 27% से ज़्यादा हिस्सा है।

हालाँकि चीन की जेनरेशन Z अपने अमेरिकी समकक्षों की तुलना में उपभोक्ता वस्तुओं की खरीदारी में ज़्यादा सक्रिय है, लेकिन जेनरेशन Z की वर्तमान क्रय शक्ति का एक संक्षिप्त विवरण आपको आश्चर्यचकित कर सकता है। ट्रांसयूनियन ने 2018 की दूसरी तिमाही से 2019 की दूसरी तिमाही के बीच 18 से 23 वर्ष की आयु के खरीदारों के लिए ऋण बाज़ार का अध्ययन किया। उस वर्ष, इस उपभोक्ता समूह ने 319,000 बंधक, 746,000 व्यक्तिगत ऋण, 7.75 मिलियन क्रेडिट कार्ड और 4.37 मिलियन ऑटो ऋण लिए।

चीन में ऑनलाइन लक्जरी शॉपिंग की प्रवेश दर | OC&C

लगभग 27% अमेरिकी (और यह संख्या बढ़ती जा रही है) जेनरेशन Z के जन्म के वर्षों में आते हैं, एक ऐसी जनसांख्यिकी जो पारंपरिक खुदरा विक्रेताओं और डीटीसी ब्रांडों, दोनों के लिए अत्यंत महत्वपूर्ण है। चीन में, जिसे अक्सर अमेरिकी वाणिज्य रुझानों के लिए एक अग्रणी संकेतक के रूप में मापा जाता है, जेनरेशन Z लग्जरी रिटेल अपनाने में अग्रणी है। अमेरिका में, जेनरेशन Z मिलेनियल्स और जेनरेशन X की तरह खरीदारी करने के अवसर की प्रतीक्षा कर रही है। आंकड़े बताते हैं कि उनकी उपभोक्ता गतिविधि पिछली पीढ़ियों से कहीं अधिक होगी। जहाँ मिलेनियल्स पारंपरिक खुदरा विक्रेताओं की तुलना में डीटीसी ब्रांडों को केवल 4% के अंतर से पसंद करते हैं, वहीं जेनरेशन Z इन ऑनलाइन-जनित ब्रांडों को अपने पारंपरिक समकक्षों की तुलना में 40-45% से अधिक पसंद करती है।

1990 के दशक के मध्य और 2010 के बीच जन्मा जेन ज़ेड समूह, अपनी वित्तीय साक्षरता के लिए पहले से ही जाना जाता है। अपने पुराने सहस्राब्दी पूर्वजों की तुलना में अधिक परिपक्व और व्यावहारिक, यह समूह वित्त और तकनीक, दोनों के मामले में कुशल है, ये जीवित रहने के कौशल सदस्यों ने 2008 की मंदी के दौरान अपने भाई-बहनों और माता-पिता को कष्ट सहते हुए देखने के बाद हासिल किए हैं। [ 2 ]

ये वे ब्रांड हैं जिनके साथ वे अपने आईफ़ोन पर इस्तेमाल किए जाने वाले सोशल चैनलों पर बड़े हुए हैं: स्नैपचैट, टिकटॉक, व्हाट्सएप, इंस्टाग्राम और अन्य। 2020 और उसके बाद डीटीसी आर्बिट्रेज मोबाइल भुगतान से निकटता से जुड़ा होगा। कैशऐप, वेनमो और करंट जैसे किशोर बैंकिंग कार्यक्रमों के बढ़ते चलन से अमेरिकियों को अमेरिका बनाम चीन के मोबाइल भुगतान अपनाने की दरों के बीच के अंतर को पाटने में मदद मिल सकती है। इस गतिविधि के केंद्र में ऐप्पल पे है, जो जेनरेशन ज़ेड की खुदरा आदतों को प्रभावित करने की सबसे अधिक क्षमता वाला टूल है।

कोई शीर्षक नहीं

ऑनलाइन रिटेल / डीटीसी आर्बिट्रेज: 2008: कस्टम बिल्ड पर शॉपिफाई 2012: वॉर्बी की पीआर प्लेबुक 2014: फेसबुक विज्ञापन 2016: प्रमुख सहयोगी साझेदारियां 2018: विज्ञापनों के बिना पहली बार 3-5 मिलियन डॉलर की बिक्री

जेनरेशन ज़ेड तकनीक पर उतनी ही निर्भर है जितनी जेनरेशन एक्स शारीरिक रूप से स्वतंत्र है। जहाँ 70 और 80 के दशक में दिन भर साइकिल से सैर-सपाटा और बिना बताए रात भर रुकना आम बात थी, वहीं आज ऐसा बहुत कम है। मिलने-जुलने के स्थान और अवसर अब डिजिटल परतों के रूप में सामने आ रहे हैं। इस तरह, मिलेनियल माता-पिता को आज़ादी के एक नए दौर को स्वीकार करना पड़ा है। कम ड्राइविंग लाइसेंस और कारें, ज़्यादा सब्सक्रिप्शन और किशोरों के बैंक खाते।

एलेक्सिस अमेरिकी मिडवेस्ट में एक मिडिल स्कूल की छात्रा है। एक 'ए' ग्रेड की छात्रा, एथलीट और हर तरह से बेहतरीन बच्ची होने के नाते, उसे समय-समय पर अतिरिक्त सुविधाएँ मिलती रहती हैं। अपने Apple Pay-सक्षम iPhone, TikTok और Instagram के प्रति प्रेम, Glossier और Athleta के प्रति आकर्षण, और थोड़ी-सी आज़ादी के साथ - उसने 2019 की पहली तीन तिमाहियों में Glossier और Athleta के कार्ट से $113.41 का लेन-देन किया है। सीमित करने वाला कारक धन तक उसकी पहुँच रही है, एक ऐसी बाधा जिसका समाधान Apple संभवतः एक पीयर-टू-पीयर सब्सक्रिप्शन उत्पाद पेश करके करेगा। Apple Pay एक ऐसी आज़ादी प्रदान करता है जिससे अमेरिकी अभी भी जूझ रहे हैं। लेकिन यह विकसित हो रहा है। माता-पिता अपने बच्चों पर भरोसा कर रहे हैं कि वे अपने मोबाइल फ़ोन पर नकद राशि बनाए रखेंगे, खासकर अगर वे खर्च और उपलब्धता पर आसानी से नज़र रख सकें।

अगर आप वॉर्बी पार्कर के संस्थापकों से पूछें कि उनकी टीम इतनी तेज़ी से कैसे आगे बढ़ी, तो वे उस समय फेसबुक और इंस्टाग्राम पर विज्ञापनों की कम लागत का ज़िक्र कर सकते हैं। वे उस चतुर जनसंपर्क कार्य का हवाला दे सकते हैं जिसके कारण वह विशाल GQ लेख प्रकाशित हुआ। यही वह क्षण था जिसने उनके पहले प्रिस्क्रिप्शन चश्मों की शुरुआती बिक्री में अहम भूमिका निभाई थी।

पिछले साल जेनरेशन Z के 70% लोगों ने इन-ऐप मोबाइल भुगतान किया है। किसी भी अन्य पीढ़ी की तुलना में ज़्यादा। [ 3 ]

समय-समय पर, तकनीकी और आर्थिक लाभ उन ब्रांडों को आगे बढ़ाते हैं जो उस समय के लिए तैयार रहते हैं। सीधे उपभोक्ता ब्रांडों के लिए, जो पारंपरिक खुदरा विक्रेताओं की तुलना में जेन ज़ेड द्वारा पसंद किए जाने वाले ब्रांडों की एक श्रेणी है, खुदरा क्षेत्र के मौजूदा दिग्गजों द्वारा खारिज कर दिए गए उपभोक्ताओं की उस पीढ़ी को आकर्षित करके मार्केटिंग फ़नल को छोटा करने का अवसर है। पारंपरिक ब्रांड सीधे तौर पर उन जनसांख्यिकीय समूहों से संवाद करने के बजाय, जो उन्हें लाभान्वित कर सकते हैं, अमेरिका के युवाओं के माता-पिता को विपणन कर रहे हैं। आंकड़े बताते हैं कि जैसे-जैसे ऐप्पल पे की अपनाने की दर में सुधार होता रहेगा, जेन ज़ेड उन उत्पादों के प्राथमिक उपभोक्ता बन जाएँगे जो अब तक मिलेनियल्स और जेन एक्स सदस्यों को बेचे जाते रहे हैं।

वर्ष 2020

हम फैमिली शेयर के एक फंक्शन के रूप में इस्तेमाल किए जा रहे ऐप्पल कार्ड के महत्व को कम आंकते हैं, यह एक ऐसा प्रोग्राम है जो ऐप्पल उपयोगकर्ताओं को अपने परिवारों के साथ डिजिटल उत्पादों और संपत्तियों तक पहुँच साझा करने की अनुमति देता है। जिस क्षण 'जेन ज़ेड' खर्च करने में सक्षम होगा (अपने माता-पिता के प्रति जवाबदेह रहते हुए), उसी क्षण 27% अमेरिकी उपभोक्ता, जो डीटीसी ब्रांडों को पसंद करते हैं, बाज़ार में छा जाएँगे। खुदरा क्षेत्र के इस युग में यही संभावित अंतर-विपणन (आर्बिट्रेज) इंतज़ार कर रहा है।

और इस तरह, कॉर्पोरेट रणनीति में यह छोटा सा बदलाव उस महत्वपूर्ण क्षण की याद दिलाता है जिसके लिए जॉन डोएर ज़िम्मेदार थे। या तो ऐप्पल एक ऐसा नेटिव फ़ंक्शन बनाएगा जो अभिभावकों को 'सदस्यता' लेने और अपने आश्रितों को संभावित मासिक आवंटन का हिसाब रखने की अनुमति देगा। या फिर किसी बाहरी डेवलपर द्वारा एक तृतीय-पक्ष समाधान तैयार किया जाएगा। उपभोक्ताओं के लिए उपलब्ध सभी मोबाइल भुगतान समाधानों में, ऐप्पल ही परिवार और वित्त के विश्वसनीय चौराहे पर स्थित है।

ऐप्पल कार्ड एक ऐसा प्लेटफ़ॉर्म है जिसे बहुत कम लोगों ने पहचाना है। यह एक और लॉक-इन अवसर भी है, शायद टिम कुक युग का पहला। कम निकासी, कम मल्टीपल और बढ़ती ग्राहक अधिग्रहण लागत के साथ - डीटीसी पारिस्थितिकी तंत्र की कमज़ोर होती व्यवहार्यता ऑपरेटरों और निवेशकों दोनों के लिए मुश्किल रही है। जेन ज़ेड के स्वतंत्र उपभोक्ता बनने के मार्ग को तेज़ करके, ऐप्पल को ऐसे समय में लाभ होगा जब क्यूपर्टिनो द्वारा डिज़ाइन किया गया हार्डवेयर पहले की तरह ही कमोडिटीकृत है।

और जिस तरह 2008 में सिलिकॉन वैली को ऐप स्टोर के लोकतंत्रीकरण से फायदा हुआ था, उसी तरह उपभोक्ता ब्रांडों के इस युग को घर के भीतर उपभोक्तावाद के लोकतंत्रीकरण से फायदा होगा। हमारी जेनरेशन Z की बेटियाँ बाम डॉटकॉम चाहती हैं।

क्रमांक 330 का संकलन यहां पढ़ें।

वेब स्मिथ द्वारा शोध और रिपोर्ट | ट्रेसी वालेस द्वारा संपादित | लगभग 2 बजे 

No. 329: The MLM-ification of DTC

On Mavely and the unspoken opportunity ahead for the DTC industry. When Greats Brand was reportedly acquired by Steve Madden after their most recent year that saw $13 million in earnings, it was a shock to many in the industry. Revenues seemed lower than what many expected but inline with the realties of buildng an omnichannel brand with an often-costly means of customer acquisition. It’s likely that profitability was an issue. This begs the question, how would things have been different if Greats’ customer acquisition model was one built on profitability and value? The venture-dependent, high growth model may elevate a select few brands in the ecosystem but it seems to be depressing the exit optionality of the majority of them.

Percentage of ad spend is a fine tool for aligning incentives. The problem is not with tested and vetted agencies. It’s with bad ones using it to pad income before providing value.

Marco Marandiz

Founded by Ryan Babenzien, Greats was considered a well-respected, independent shoe company with great propects to become a brand as promising as Allbirds. Babenzien’s marketing team had command over several types of outreach. Greats employed several methods to include performance marketing, direct mail, strategic partnerships, and even text-based promotion. But in the end, the brand never achieved profitability. It was a stark reminder that we may be turning a corner in the DTC space; there seems to be an added weight to the importance of earning profits. A rebuke of the SaaS multiple model that many tech companies can adopt to grow in value. At the intersection of growth and profitability, its the street named ‘Profitability’ that DTC brands should run along.

Greats, which still sells most of its shoes through its eCommerce site, opened a 500-square-foot location on Crosby Street last year. The brand also inked a wholesale partnership with Nordstrom and unveiled a buzzy collaboration with men’s fashion authority Nick Wooster.[1]

The company seems to have done everything right and yet, Greats reportedly sold for no more than two times the previous year’s revenues (June 30, 2018 – June 30, 2019). Greats raised $13 million in funding and sold for around a reported $26 million. It became abundantly clear that an absent path to profitability became the issue that drove the wedge. Steve Madden’s supply chain and organization will be a great fit for this reason, the company drove north of $410 million in the previous year. And they did so while maintaining profitability.

We want to build a profitable business and we’re one of the few digitally-native brands that hasn’t raised an ungodly amount of money that makes it challenging to build a profitable business and exit where everybody wins. We weren’t trying to build the company that had the biggest valuation in round one. We’re trying to build the company that had the biggest valuation at the end. [2]

The news of this acquisition served as a wakeup call for many in the direct to consumer space. What else can be done to improve the viability of DTC brands? Is an early-stage path profitability that crucial? If there is one thing that’s clear, the days of optimizing for ‘at any cost’ growth may be over. As customer acquisition costs continue to skyrocket, retail media has begun reporting on several marketing alternatives. Of them is Mavely, a relatively new platform that launched with a unique approach to reducing CAC for these brands. Mavely’s big idea: turn these DTC brands into multi-level marketing companies.

Mavely is trying to put a new spin on the multilevel-marketing model, in which companies recruit people to sell for them but which has gotten a bad rap for leading a lot of people to actually lose money. Wray said Mavely has no cost to join, no inventory requirements that consumers must maintain, and no minimum follower count that users need to recommend products. [3]

Founded by Evan Wray, Peggy O’Flaherty, and Sean O’Brien, the Chicago-based company has raised $1 million and is reportedly profitable “on a per user basis.” The app-based service has 10,000 users and currently operates as a glorified, peer-to-peer affiliate model. But while it may eventually and significantly supplement organic and paid growth for brands, that timeline is likely to be longer than Mavely would care to admit. Critical mass for this type of service means that Mavely will have to earn tens of millions of users. It will be interesting to observe whether or not Wray’s company can remain committed to growing the way that they’re preaching to their DTC partners: cost-effectively, perhaps a bit slowly, and by one customer (down-line) at a time. In the meantime, the performance marketing industry may be due for an evolution of its own.

ट्विटर पर वेब स्मिथ

I’m not sure that a lot of DTC brand owners realize that they’re building companies valued at 1 – 1.5x revenues.

In a recent conversation on the merits of percentage of ad spend as a profit center for media buying agencies, agency owner David Hermann provided his perspective on how business should be pursued between DTC brands and agency partners.

This is why we do percentage of revenue tied to ROAS that’s based on their margins and what the break even point is after costs associated with our fees and expenses. Trust is key, we lay everything out before we get started so they never are in dark on anything. [4]

It presented a worthwhile question. As institutional investors continue to pour more and more venture capital into the DTC space, the approach to marketing should evolve with the volume. CAC has risen as a result of an influx of capital spent on performance marketing. This cycle has led to an unintended result; larger but largely unprofitable businesses. Perhaps the math of success or failure should be reconsidered by investors and founders, alike. What Hermann suggests is correct, agencies should consider a new model for compensation – one that emphasizes healthy contribution margins for these retailers.

Hermann went on:

[My firm is] dealing with one client’s margins right now. [We’re] helping them find a better supply chain. They needed a 2.15x margin just to break even after fees and expenses, so I am now helping on their margin-side. As I always say, media buying is just one side of the job now.

There is an opportunity for a new style of performance marketing agency. Agencies equipped with brand-side, practical expertise could build acquisition strategies around healthy margins, paving the way for percentage of profits as the key performance indicator shared between DTC brands and their agency partners. This solves several problems. Of those concerns, this model accounts for: (1) sustainability, (2) efficient paths to profitability, (3) longer-term relationships between agencies and brands, and (4) decreased dependence on institutional capital. Rather than media buyers being compensated for what they spend, agencies should consider compensation on the profits that they earn for brands.

It’s acquisition vehicles like Mavely, BrandBox, DTX Company’s Unbox, and Showfields that may influence this shift in the agency business model by providing meaningful opportunities for CAC diversification. And if so, the DTC era may finally begin to solve its profitability problem. This could be the first step towards improving valuation multiples and exit optionality for an industry in need of another feather in its cap.

वेब स्मिथ की रिपोर्ट | लगभग 2 बजे