Memo: Full Stack Retail

Mientras muchos parecen descartar el comercio electrónico, los minoristas y fabricantes se preparan para un futuro de mayor volumen de ventas directas al consumidor y los sistemas logísticos que las soportan.

En los dos últimos años, hemos sido testigos de una perturbación tras otra. Un canal marítimo bloqueado, empleados sindicales que se retiran en masa, el servicio postal estadounidense paralizado, un puente internacional protestado por camioneros y un buque portacontenedores incendiado con 4.000 vehículos. En este periodo de tiempo, el transporte de mercancías ha aumentado un 500% sus costes, los minoristas han empezado a adquirir recursos de transporte por camión y contenedores. Shopify ha invertido y desinvertido en gestión de almacenes, y Amazon se ha convertido en el comprador número uno de inmuebles comerciales. La tecnología y las marcas minoristas deben ser más que eso para sobrevivir al turbulento cambio que define esta era del comercio minorista.

La difusión de los ideales del Full Stack Retail está en marcha. Se está convirtiendo en una estrategia a la que recurren las empresas minoristas que desean gestionar los costes, el control de la calidad y la , y American Eagle Outfitters está cosechando los beneficios de su inversión operativa. A lo largo de tres años, hemos cubierto: El audaz giro de AEO, dos costosas adquisiciones y su gran apuesta por la competencia ampliada.

En lo más profundo de los archivos de la historia transaccional de la empresa, American Eagle Outfitters sentó las bases de cómo haría negocios casi 25 años después. Desde 1997:

American Eagle Outfitters integra la producción y el aprovisionamiento de su mercancía. Cuando American Eagle compró Prophecy en mayo de 1997, adquirió la capacidad de controlar la producción de su ropa y mejorar su abastecimiento. La empresa espera que el resultado final sea una reducción de costes y una entrega más puntual de la ropa a sus tiendas.

La empresa de ropa de 45 años, con sede en Pittsburgh, se movió para mitigar las interrupciones de la cadena de suministro y el aumento de los costes de transporte mediante la compra de dos empresas de logística, AirTerra (por una suma no revelada) y Quiet Logistics por 350 millones de dólares. Mientras que empresas de comercio electrónico como Amazon y Shopify han ampliado sus imperios con operaciones internas de almacenamiento y envío, sigue siendo sorprendente para un minorista del tamaño de AEO. Pero la inesperada decisión era apropiada para tiempos sin precedentes. Esto es lo que publicamos en octubre de 2021 sobre la idea:

Las cadenas de suministro mundiales ya se encontraban en una situación precaria antes de la pandemia. Ahora, tras un periodo de interrupción extrema, los fabricantes no pueden satisfacer la demanda, lo que provoca una reacción en cadena de retrasos y productos agotados. Aunque la falta de existencias puede ser señal de alta demanda y atractivo para una marca, al final el encanto se agota cuando no hay suministro. Este es un síntoma demasiado común de la actual interrupción de la cadena de suministro que AEO está trabajando para minimizar. Del mismo modo, empresas como Walmart, Target y Amazon están invirtiendo en buques de carga para evitar los retrasos a los que se enfrentan otras empresas.

El modelo de adquisiciones AEO rompe un ciclo de décadas de reducción de costes mediante la deslocalización de funciones empresariales de cuello azul.

Predijimos que más minoristas adoptarían medidas similares para aislar sus cadenas de suministro y mejorar su propia capacidad de respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Ahora, American Eagle quiere formar parte de esa adopción. Nueve meses después, un nuevo informe de Business of Fashion revela el resultado de la apuesta de American Eagle por la logística. Dice que está enviando los pedidos más rápido y más barato. El siguiente paso es convertir ese éxito en un negocio independiente, que preste servicios logísticos a los minoristas que sigan enfrentándose a los problemas derivados de las interrupciones pandémicas.

Vamos a desentrañar exactamente lo que American Eagle compró que está en condiciones de facilitar un negocio de externalización logística a las empresas que aún no son capaces de insourcing como AEO tiene.

Quiet Logistics utiliza la robótica para cumplir los pedidos de envío de las marcas de comercio electrónico mediante el aprovisionamiento de inventario lo más cerca posible del cliente, reduciendo los plazos de entrega y creando una cadena de suministro más eficiente.

AirTerra es un servicio de entrega de última milla que ayuda a los minoristas de menor volumen a combinar entregas para acceder a entregas menos costosas, normalmente reservadas a las grandes empresas minoristas.

La mayoría de los pequeños minoristas y de las marcas aspirantes aún carecen de la capacidad necesaria para gestionar ambos procesos a un alto nivel y, ahora, American Eagle lo hace para sus propias operaciones. Este conjunto concreto de habilidades separa a los que tienen de los que no tienen. Esto se agravó durante la pandemia, ya que los grandes minoristas con grandes bolsillos pudieron sortear la lentitud de los puertos y los retrasos fletando sus propios barcos y aviones para hacer las entregas a tiempo y cumplir con los envíos de inventario. Por el contrario, los minoristas más pequeños tuvieron que arreglárselas por su cuenta, ya que el coste de la carga aumentó drásticamente durante los meses comprendidos entre marzo de 2020 y enero de 2022. La gestión y el interés de la carga han cambiado drásticamente como consecuencia de la pandemia.

Ahora, Airbus -el segundo mayor fabricante de aviones del mundo- afirma que espera que su flota mundial de cargueros supere los 3.000 aviones en 2041, para que el comercio electrónico supere a la carga general en las próximas dos décadas.

En las próximas dos décadas, Airbus estima que la carga aérea mundial aumentará un 3,2% anual respecto a la cifra de referencia anterior a la crisis de 2019.

Pero sitúa la tasa de crecimiento del comercio electrónico en el 4,9%, muy superior al 2,7% de la carga general, y Airbus prevé que el comercio electrónico represente el 25% del tráfico en 2041, frente al 17% de 2019.

El plan de American Eagle es impulsar su propio negocio creando soluciones de entrega que puedan ayudar a las marcas aspirantes a competir. En Business of Fashion:

American Eagle quiere utilizar esa plataforma para construir un "mercado abierto" en el que los minoristas compartan espacio de almacén, camiones de reparto y demás. Al aunar recursos, las pequeñas y medianas empresas pagarían menos por la logística, lo que las haría más competitivas frente a gigantes como Amazon y Walmart.

Convencer a los minoristas rivales para que cooperen no será fácil: muchos ya han invertido en sus propios almacenes y redes de entrega y no querrán compartirlos. Pero los nuevos modelos logísticos están ganando terreno a medida que aumentan los costes de cumplimiento del comercio electrónico: Shopify tiene su propia plataforma integral que promete entregas en dos días y devoluciones rápidas, y FedEx se asoció con Salesforce el año pasado para ofrecer un servicio similar.

Esta es una versión más ligera de Full Stack Retail en acción; American Eagle vio la escritura en la pared. El comercio minorista de cara al público y la cadena de suministro y logística de back office han adquirido la misma importancia a medida que el comercio minorista evoluciona para dar cuenta de las crecientes complejidades omnicanal. Las empresas deben entregar los productos con rapidez y eficacia, mantenerlos en stock y satisfacer las expectativas de los clientes. Empresas como Amazon y Shopify han ayudado a pequeños y medianos minoristas a competir con las marcas tradicionales. Ahora, American Eagle Outfitters se lanza al ruedo para facilitar su propia plataforma. Las posibilidades de que se convierta en un competidor al mismo nivel que dos empresas que han dedicado años a perfeccionar el cumplimiento son escasas, pero es una prueba de que hay espacio en el campo para más competencia. El mercado ya no castiga a las empresas que poseen sistemas verticales, sino que las recompensa.

Mientras American Eagle pueda hacer ambas cosas sin sacrificar su producto principal, parece que se está preparando para un sistema superior de diversificación de front office y back office: un nuevo centro de beneficios (una victoria), una cadena de suministro fortificada (otra victoria) y una estrategia logística competitiva que se fortalecerá con el tiempo (otra victoria). Espere que minoristas líderes como Nike y Adidas sigan su ejemplo. La gestión del suministro y la logística ya no son territorio exclusivo de Amazon y Walmart.

American Eagle Outfitters está en el negocio de los envíos. Y las empresas más innovadoras se están preparando para un futuro de mayor volumen de envíos, impulsado por un futuro minorista en el que las ventas digitales y las ventas físicas se complementen sin estresar al conjunto.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes | Arte de Christina Williams y Alex Remy 

Memo: Oportunidad para la clase media

En lo que sólo puede caracterizarse como un indicador adelantado del cambio de las mareas económicas en el comercio minorista, la marca de clase media está batiendo al S&P y dejando un rastro de competidores de escala superior a su paso. Es emblemático de la lenta bifurcación de los consumidores y los minoristas que los apoyan. Esto es de nuestro informe sobre la Edad Dorada 2.0, un periodo que parecía durar unos cuatro o cinco años (2017-2022). 

Aunque la historia no se repite, sí rima. Los más desfavorecidos económicamente reparten comida, novedades, alcohol y productos básicos a las aglomeraciones urbanas y los suburbios cerrados, en cuestión de horas. En todo el país, el patrimonio neto del 1% más rico se ha hecho notar a medida que ha aumentado el consumo conspicuo de productos y servicios; el auge de plataformas como StockX, Hodinkee y Uncrate así lo demuestra. Para el 0,01% más rico, hay más casas de más de 1.000 metros cuadrados que en los locos años veinte. El comercio minorista responde a la realidad económica actual. La riqueza se está galvanizando; las estrategias del comercio minorista deben ajustarse para hacer frente a los cambios.

Mientras sitios de reventa bien financiados como The RealReal, thredUp y Poshmark luchan en Internet, gastando mucho dinero en marketing mientras pierden valoración rápidamente, una empresa decididamente offline está ganando silenciosamente. Su éxito es emblemático del poder que ejerce el comercio minorista en la actualidad. Un poder que no hace más que crecer a medida que las tendencias de bifurcación se imponen.

Winmark posee franquicias de tiendas de segunda mano en todo Estados Unidos, entre las que se incluyen: Plato's Closet, Play It Again Sports y Once Upon a Child. Probablemente nunca haya oído hablar de su empresa matriz, pero al menos habrá pasado por delante de una de sus tiendas en un centro comercial de las afueras. Forbes presentó un perfil de la empresa, que es un negocio rentable, público y multimillonario que pasa tan desapercibido que no hace llamadas para obtener beneficios. Veinte inversores poseen el 80% de la empresa:

Es la tortuga de la guerra de la reventa. La empresa, que salió a bolsa en 1993, antes de que casi nadie comprara por Internet, ha adoptado un enfoque lento y constante. Las nuevas tiendas se abren a un ritmo modesto, lo que permite a la empresa ser selectiva con los candidatos a franquiciado que acepta. No ha gastado demasiado en mercadotecnia.

El sector de la reventa (antes conocido como tiendas de segunda mano) está creciendo rápidamente. Según un informe financiado por el sector, este segmento podría duplicarse hasta alcanzar los 82.000 millones de dólares en 2026, impulsado por una generación de compradores jóvenes interesados en adquirir piezas únicas de forma asequible y respetuosa con el medio ambiente. Además, recibe un impulso adicional en un momento de inflación galopante y problemas en la cadena de suministro, en el que muchos compradores acuden en masa a las tiendas de segunda mano tras encontrarse con precios elevados y artículos agotados en las grandes superficies.

El modelo de negocio de Winmark es el adecuado para el momento. Ofrece artículos asequibles y prácticos para la clase media estadounidense que, como dice Diane Hubel, franquiciada de Once Upon A Time, necesita ser eficiente con su dólar, ya que la inflación se ha disparado y los salarios siguen estancados para la mayoría. Incluso les ofrece una forma de ganar dinero a cambio vendiendo cosas que ya no necesitan. Y como los productos son de segunda mano, los problemas de la cadena de suministro que aquejan a otros minoristas no existen en la cartera de minoristas de Winmark. El stock no está garantizado, lo que puede ser una desventaja, pero es fiable en el sentido de que suele ofrecer alguna opción, aunque no sea la primera preferida.

Luego está la rentabilidad. Winmark no construirá una operación no rentable.

Winmark ha incursionado en el comercio electrónico, pero sólo cuando los precios son lo bastante altos para que resulte rentable. Por ejemplo, en Music Go Round, que vende artículos como saxofones y guitarras eléctricas de segunda mano, el valor medio de los pedidos supera los 250 dólares, por lo que lanzó un sitio web para vender productos en línea. No tiene planes para tiendas de ropa como Plato's Closet o Once Upon A Child, donde el artículo medio cuesta menos de 10 dólares.

Como expone Forbes, los competidores en línea de Winmark no son rentables y sus valoraciones se han rebanado en sus OPV. Es probable que, si siguieran siendo privadas, evitaran por completo la OPV:

Estos competidores del DTC fueron revolucionarios de un anticuado mercado de segunda mano, pero la mecánica empresarial es difícil de hacer funcionar. Ahora lo están aprendiendo, y los tiempos de bonanza han pasado. Winmark es más ágil: no tiene que invertir en el extenso proceso de catalogar artículos de segunda mano para el consumo masivo.

Todo ello conforma la historia de un minorista que gana en tiempos difíciles. No es llamativo. No ha conseguido capital riesgo. Pero está ahí para una clase media que se encuentra con las fuerzas del mercado en su contra. En estos momentos, el panorama es sombrío para muchos, lo que significa que las empresas más sencillas y básicas se encuentran en mejor posición que en los últimos años, caracterizados por la bifurcación de los consumidores y las empresas que se dirigen a un consumidor de lujo.

Por Web Smith | Arte de Christina Williams y Alex Remy | Editado por Hilary Milnes 

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Memo: El calvario de la cosecha diaria

Estás condenado si lo haces; estás condenado si no lo haces. Recuerda este viejo adagio mientras sigues leyendo.

En las cuatro semanas que precedieron a la retirada, Daily Harvest estaba en la cresta de la ola de la prensa positiva; era el tipo de atención mediática que las marcas de venta directa al consumidor reclaman. El tratamiento de Forbes destacó la asociación de capital entre Daily Harvest y Blake Griffin, Carmelo Anthony y otros atletas notables a través del vehículo de inversión Patricof Co y la plataforma de asesoramiento. Cada uno de los implicados formó parte de la financiación de serie D que se anunció en el cuarto trimestre de 2021 y se cerró en el primer trimestre de 2022. El tratamiento de Fortune se centró en los espectaculares logros de la CEO Rachel Drori, la ex ejecutiva de marketing convertida en fundadora de bienes de consumo. Ya conoce la historia:

Daily Harvest experimentó un crecimiento exponencial durante la pandemia, cuando la gente de todo el mundo recurrió a sus congeladores con un nuevo aprecio. Cuando empezó la crisis en EE.UU., Drori empezó a duplicar el inventario y recurrió a su red de proveedores agrícolas para que siguieran llegando frutas y verduras a las cocinas de Daily Harvest. (3)

Ahora tiene un valor de 350 millones de dólares después de sólo siete años de construir una operación minorista cuyos ingresos estuvieron a la altura del marketing y el bombo de la marca. La DTC Power List calcula que los ingresos anuales ascienden a 158 millones de dólares, una cifra probablemente conservadora. Cuando una marca se encuentra en esa situación, hará lo que sea para conservarla. He aquí una breve cronología de los acontecimientos:

  • 28 de abril: Daily Harvest anuncia el lanzamiento de Crumbles (positivo)
  • 28 de mayo: Daily Harvest anuncia su asociación con Blake Griffin (positivo)
  • 15 de junio: el fundador de Daily Harvest aparece en Forbes (positivo)
  • 21 de junio: Daily Harvest aparece en Eater, NBC News y otros medios (crítica)

Es el peor escenario posible para una marca de bienes de consumo en el sector de mayor crecimiento de la venta al por menor directa al consumidor. Los medios ganados (en Forbes y Fortune, para el caso) son escasos. Pocos directores generales de marca estarían dispuestos a ponerle fin antes de tiempo para enfrentarse a asuntos más complicados. Pero se podría argumentar que puede haber sido la única opción. Sin embargo, también existe un argumento en contra.

Ya en abril, los clientes de Daily Harvest informaron de graves molestias estomacales, dolor de hígado y problemas gastrointestinales que llevaron a algunos a urgencias. El problema se remonta al producto anunciado en abril. Casi inmediatamente, la conversación pasó de las recetas a las críticas en el subreddit de Daily Harvest.

Hace dos semanas probé las migas por primera vez. Esa noche, tuve un dolor de estómago debilitante, como nunca antes había sentido. Era tan fuerte que tuve que ir a urgencias como último recurso para aliviar y controlar el dolor. Después de una tomografía computarizada, una vía intravenosa, medicamentos y una semana de dieta blanda, pensé que tal vez se trataba de algún tipo de virus.

Varios días después probé un pan plano de ellos y al día siguiente tuve fiebre. Pensé que estaba relacionado con la enfermedad anterior.

Ayer decidí volver a probar las migas. Me desperté con el mismo dolor de estómago. Por suerte tengo medicamentos recetados de la última vez que esto sucedió y no necesito volver a la sala de emergencias.

Antes de emitir una retirada oficial el domingo, el equipo parecía tener un enfoque defectuoso para la divulgación de servicio al cliente, con NBC informando de que se había puesto en contacto con al menos un cliente para aconsejar que tiraran las lentejas y ofreciendo un código de descuento días antes de que hubiera una declaración publicada. Lo que quedó claro es que el problema estaba más extendido de lo que el equipo de Daily Harvest probablemente comunicó a través de su presencia en las redes sociales. En los días previos a la retirada del producto, Daily Harvest se encontraba en una posición poco envidiable. Estaba la prensa positiva que esperaban amplificar para ayudarles a reavivar el crecimiento que habían obtenido durante la pandemia. También estaba el sentimiento negativo que sabían que debían abordar.

La respuesta evolucionó de:

Un pequeño número de clientes han informado de molestias gastrointestinales después de consumir nuestras lentejas francesas + puerro crumbles, decía el correo electrónico. Como se incluye en nuestras instrucciones de cocción, las lentejas deben cocinarse a fondo a una temperatura interna de 165 ° F.

...a una respuesta que incluía:

Hemos iniciado una investigación para determinar la causa de los problemas de salud notificados. Estamos colaborando estrechamente con la FDA y con varios laboratorios independientes para investigar este asunto. Estamos trabajando con un grupo de expertos para que nos ayuden a llegar al fondo del asunto, que incluye microbiólogos, expertos en toxinas y patógenos, así como alergólogos.

Daily Harvest trabajó para equilibrar el crecimiento y la estabilidad de la empresa con la responsabilidad del consumidor. Yo diría que su situación es más complicada de lo que el público en general entiende. Una vez que interviene la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA), nunca es un escenario amistoso para el fabricante del producto. Hoy he entrevistado a una fuente anónima con experiencia de primera mano en el trato con la Administración:

Cuando [la FDA] interviene, tu marca pierde instantáneamente su voz. Nada de lo que digas o hagas es correcto y todo mensaje pasa por ellos. Prefieren que su marca sufra y se asegurarán de que así sea. Así es como desvían la culpa con los defectos de los productos.

Existe un manual ideal para responder a una posible retirada sin perder la confianza del consumidor. Se podría pensar que es así: actuar con rapidez, ser demasiado cauteloso y ser transparente. En 2015, Jeni's Ice Cream -otra marca de CPG con ingresos de 9 cifras- tuvo un susto de listeria que podría haber sido mortal. La respuesta de la empresa fue correcta, pero tuvo graves consecuencias.

En 2015, Jeni Britton, de Jeni's Fame, experimentó su propia reacción pública. Con la ayuda del CEO John Lowe, la primera de las 16 apariciones de Polymathic Audio, los ejecutivos de Jeni's sortearon una crisis nacional de listeria actuando con rapidez, siendo excesivamente precavidos y siendo transparentes. En muchos sentidos, aunque noble y moralmente loable, les salió el tiro por la culata. Casi siete años después de que se publicara un artículo similar en Eater sobre Daily Harvest, publicaron este otro sobre las pérdidas de 2,5 millones de dólares de Jeni's (la empresa tenía entonces sus propios recursos).

La empresa de helados Jeni's Splendid Ice Creams, con sede en Ohio, ha localizado el origen de su brote de listeria. El mes pasado, Jeni's -que explota múltiples heladerías además de un negocio mayorista nacional- inició una retirada voluntaria de todos sus productos después de que una muestra aleatoria de una pinta de helado revelara la presencia de la bacteria listeria. Una semana después, la empresa anunció que había destruido más de medio millón de libras de helado, lo que se calcula que le ha costado 2,5 millones de dólares.

Lowe, Britton y equipo destruyeron su inventario y se sacrificaron públicamente en el altar de la opinión pública y empeoraron las cosas para la empresa. Las noticias procedieron a empaquetar su empresa con Helados Blue Bell, una empresa distinta que permitió muertes causadas por su propio brote de listeria. Blue Bell empleó una estrategia opuesta: negar, dar largas y callar. Aunque Jeni y su equipo hicieron lo que era moralmente correcto, prevenir enfermedades retirando sus propios productos, echaron gasolina a una historia por lo demás regional y probablemente enfadaron a la FDA en el proceso (al pasar por encima de ellos para publicar un blog). Sólo tres años después, un reportaje de NBC News relataba la terrible experiencia:

Lowe y Britton Bauer decidieron que la única forma de avanzar era atajar el problema de raíz y hacerlo con total transparencia. "Decidimos retirar todos nuestros helados, no sólo ese lote, no sólo ese sabor, sino todo, y cerrar nuestras heladerías", dice Lowe. "No podíamos concebir la idea de que alguien pudiera entrar en nuestra heladería al día siguiente y resultar herido". El equipo de Jeni's también ha publicado una entrada en su blog sobre la retirada en su sitio web.

El sentimiento del informe de la NBC era simple: "El compromiso de Jeni's con la transparencia total y el control de daños fue costoso". En ese informe, no encontrará ni una sola mención a la FDA, que al parecer se enfadó por el enfoque del equipo de Jeni's. Al investigar las respuestas de las marcas con la supervisión de la FDA, llegué a encontrar un hilo conductor. A menudo, la agencia gubernamental le impide comunicarse eficazmente con los consumidores. A cambio, la marca suele enfrentarse a una clientela enfadada, un sentimiento mediático que refleja la preocupación de los clientes y pocos aliados dispuestos a apoyar a la marca (hasta que supera sus problemas).

Hay lecciones que aprender de cualquier historia en la que intervengan marcas de bienes de consumo, consumidores perjudicados y la agencia gubernamental destinada a servir de amortiguador entre el consumidor y lo consumido. La primera lección es que no hay un camino completamente correcto. Daily Harvest fue atacada en las redes sociales por ser innecesariamente tímida en sus respuestas. Jeni's estuvo a punto de quebrar por ser demasiado transparente. Estás condenado si lo haces; estás condenado si no lo haces.

Rachel Drori y Daily Harvest encontrarán una salida. Si la historia de Jeni sirve de indicio, es posible recuperar la confianza de los clientes. Pocos recuerdan 2015 en sus innumerables tiendas de primicias de todo el país. Una lección que se puede extraer del trabajo de Jeni Britton para reconstruir su marca homónima es que hay que ofrecer más de lo que se ofrece hasta que se recupere la confianza. La marca en cuestión puede crear nuevos defensores de la marca en el proceso.

Por el equipo de 2PM: Arte, edición, datos e investigación