Memo: Full Stack Retail

While many seem to be counting eCommerce out, retailers and manufacturers are preparing for a future of increased direct-to-consumer volume and the logistics systems that support it.

Over the past two years, we have witnessed disruption after disruption. A shipping canal blocked, union employees standing down en masse, the U.S. postal service slowing to a halt, an international bridge protested by truckers, and a container ship on fire with 4,000 vehicles. Over this time period, freight forwarding has increased 500% in costs, retailers have begun to acquire trucking and container resources. Shopify has invested and divested in warehouse management, and Amazon has become the number one buyer of commercial real estate. Technology and retail brands must be more than that to survive the turbulent change that defines this era of retail.

The spread of the ideals of Full Stack Retail is well underway. It’s becoming a go-to strategy for enterprise retailers who want to manage costs, quality control, and , and American Eagle Outfitters is reaping the benefits of its operational investment. Over the span of three years, we have covered: AEO’s bold pivot, two expensive acquisitions, and its big bet on expanded competency.

Deep in the archives of the company’s transactional history, American Eagle Outfitters set the stage for how it would do business nearly 25 years later. From 1997:

American Eagle Outfitters integrates its merchandise production and sourcing. When American Eagle purchased Prophecy in May 1997, it gained the ability to monitor the production of its clothing and to improve its sourcing. The company hopes the end result will be lower costs and more timely delivery of clothing to its stores.

The 45 year old, Pittsburgh-based apparel company moved to mitigate supply chain disruptions and increased freight costs by purchasing two logistics companies, AirTerra (for an undisclosed sum) and Quiet Logistics for $350 million. While eCommerce companies like Amazon and Shopify have added to their empires by bringing warehousing and shipping operations in-house, it is still surprising for a mall retailer of AEO’s size. But the unexpected decision was fitting for unprecedented times. Here’s what we published in October 2021 on the idea:

The world’s supply chains were already in a precarious state before the pandemic. Now, after a period of extreme disruption, manufacturers can’t meet demand, resulting in a chain reaction of delays and out-of-stock products. While out-of-stock inventory can signal high demand and appeal for a brand, eventually the allure runs out when there’s no back supply. This is an all-too-common symptom of our current supply chain disruption that AEO is working to minimize. Similarly, companies like Walmart, Target and Amazon are investing in cargo ships to avoid delays facing other businesses.

The AEO pattern of acquisitions breaks a decades-long cycle of reducing costs by offshoring blue collar business functions.

We predicted that more retailers would take similar steps to insulate their supply chains, improve their own ability to respond to fluctuations in demand. Now, American Eagle wants to be part of that adoption. Nine months later, and a new Business of Fashion report revealed the outcome of American Eagle’s bet on logistics. It says it’s shipping orders faster and cheaper. The next move is to spin that success into a separate business, providing logistics services to retailers as they continue to face problems as a result of pandemic disruptions.

Let’s unpack exactly what American Eagle bought that it’s in position to facilitate a logistics outsourcing business to those companies who are not yet capable of insourcing like AEO has.

Quiet Logistics uses robotics to fulfill shipping orders for eCommerce brands by sourcing inventory as close to the customer as possible, cutting down on delivery windows as well as creating a more efficient supply chain.

AirTerra is a last-mile delivery service that helps smaller-volume retailers combine deliveries in order to get access to less expensive deliveries typically reserved for the biggest retail companies.

The majority of small retailers and challenger brands still lack the ability to manage either process at a high level and now, American Eagle operates it for its own operation. This particular set of skills separates the haves and the have-nots. This was exacerbated over the pandemic, as big-box retailers with deep pockets were able to work around slow ports and delays by chartering their own ships and planes to make deliveries on time and fulfill inventory shipments. In contrast, smaller retailers were left to fend for themselves as the cost of cargo dramatically rose over the months between March 2020 and January 2022. Freight management and interest has changed drastically as a result of the pandemic.

Now, Airbus – the world’s second largest aircraft manufacturer – says that it expects its global freighter fleet to climb to over 3,000 aircrafts by 2041, to account for eCommerce outpacing general cargo over the next two decades.

Over the next two decades, Airbus estimates, world air cargo will increase by 3.2% annually from the pre-crisis baseline of 2019.

But it puts the growth rate for e-commerce at 4.9%, far higher than the 2.7% of general cargo, and Airbus expects e-commerce to account for 25% of traffic in 2041 compared with the 2019 level of 17%.

American Eagle’s plan is to boost its own business by creating delivery solutions that can help challenger brands compete. From the Business of Fashion:

American Eagle wants to use that platform to build an “open marketplace” where retailers share warehouse space, delivery trucks and more. By pooling resources, small and mid-sized businesses would pay less for logistics, making them more competitive with giants like Amazon and Walmart.

Convincing rival retailers to cooperate won’t be easy — many have already invested in their own warehouses and delivery networks and won’t want to share. But new logistics models are gaining traction as e-commerce fulfilment costs rise: Shopify has its own end-to-end fulfilment platform that promises two-day delivery and fast returns, and FedEx partnered with Salesforce last year to offer a similar service.

This is a lighter-version of Full Stack Retail in action; American Eagle saw the writing on the wall. Front office retail and back office supply chain and logistics have become equally important as retail evolves to account for growing omnichannel complexities. Companies must deliver goods quickly and efficiently, keep products in stock and meet higher customer expectations. Companies like Amazon and Shopify have helped small and medium-sized retailers to compete with incumbent brands. Now, American Eagle Outfitters is now throwing its hat into the ring to facilitate its own platform. Chances are slim that it will become a competitor on the same level as two companies that have dedicated years to perfecting fulfillment, but it’s proof that there’s space in the field for more competition. The market no longer punishes companies that own vertical systems – it rewards them.

As long as American Eagle can do both without sacrificing its core product, it appears that it’s setting itself up for a superior system of front office and back office diversification: a new profit center (a win), a fortified supply chain (another win) and a competitive logistics strategy that will get stronger over time (another win). Look for leading retailers like Nike and Adidas to follow suit. Supply and logistics management are no longer Amazon and Walmart’s territory alone.

American Eagle Outfitters is in the shipping business. And the most innovative companies are preparing for a future of increased shipping volume buoyed by a retail future where digital sales and physical sales compliment one another without stressing the whole.

By Web Smith | Edited by Hilary Milnes | Art by Christina Williams and Alex Remy 

Memorando: Oportunidade para a classe média

No que só pode ser caracterizado como um indicador importante para a mudança das marés econômicas no varejo, a marca de classe média está superando o S&P e deixando um rastro de concorrentes de alto nível em seu caminho. Isso é emblemático da lenta bifurcação dos consumidores e dos varejistas que os apoiam. Isso foi extraído de nosso relatório sobre a Gilded Age 2.0, um período que parece ter durado cerca de quatro a cinco anos (2017-2022). 

Embora a história não se repita, ela rima. Os menos favorecidos economicamente entregam alimentos, novidades, bebidas alcoólicas e mercadorias em áreas urbanas e subúrbios fechados - em uma hora. Em todo o país, os patrimônios líquidos do 1% do topo se tornaram perceptíveis com o aumento do consumo conspícuo de produtos e serviços; o surgimento de plataformas como StockX, Hodinkee e Uncrate demonstra isso. Para os 0,01% mais ricos, há mais casas de mais de 40.000 pés quadrados do que havia nos loucos anos 20. O varejo está respondendo às realidades econômicas de hoje. A riqueza está se galvanizando; as estratégias de varejo devem se ajustar para enfrentar as mudanças de frente.

Enquanto sites de revenda bem financiados, como The RealReal, thredUp e Poshmark, lutam on-line, gastando muito dinheiro em marketing e perdendo rapidamente o valor de mercado, uma empresa decididamente off-line está vencendo discretamente. Seu sucesso é emblemático do poder que o meio longo exerce no varejo atual. Esse poder só está crescendo à medida que as tendências de bifurcação se dissipam.

A Winmark é proprietária de franquias de lojas de segunda mão nos Estados Unidos, incluindo: Plato's Closet, Play It Again Sports e Once Upon a Child. Provavelmente, você nunca ouviu falar da empresa controladora, mas pelo menos já passou por uma das lojas em um shopping de subúrbio. A Forbes traçou o perfil da empresa, que é um negócio lucrativo, público e de bilhões de dólares, que passa tão despercebido que não faz chamadas de resultados. Vinte investidores detêm 80% da empresa:

Chame-a de tartaruga das guerras de revenda. A empresa, que abriu seu capital em 1993, antes que quase ninguém estivesse comprando pela Internet, adotou uma abordagem lenta e constante. Novas lojas são abertas em um ritmo modesto, permitindo que a empresa seja seletiva quanto aos candidatos a franqueados que aceita. A empresa não gastou muito em marketing chamativo.

O setor de revenda (anteriormente conhecido como lojas de segunda mão) está crescendo rapidamente. O segmento pode dobrar para US$ 82 bilhões até 2026, de acordo com um relatório financiado pelo setor, impulsionado por uma geração de jovens compradores interessados em comprar peças exclusivas de forma acessível e ecológica. Ele está recebendo um impulso adicional em um momento de inflação crescente e problemas na cadeia de suprimentos, com muitos compradores migrando para brechós depois de se depararem com preços altos e itens fora de estoque em grandes varejistas.

O modelo de negócios da Winmark é o mais adequado para o momento. Ela oferece produtos acessíveis e práticos para os americanos de classe média que, como diz a franqueada da Once Upon A Time, Diane Hubel, precisam ser eficientes com seu dinheiro, já que a inflação disparou e os salários permanecem estagnados para a maioria. A empresa ainda oferece a eles uma maneira de ganhar dinheiro em troca da venda de itens de que não precisam mais. E como os produtos são de segunda mão, os problemas da cadeia de suprimentos que afetam outros varejistas não existem no portfólio de varejistas da Winmark. O estoque não é garantido, o que pode ser uma desvantagem, mas é confiável, pois normalmente pode oferecer alguma opção, mesmo que não seja a primeira preferida.

Além disso, há a lucratividade. A Winmark não criará uma operação que não seja lucrativa.

A Winmark tem se aventurado no comércio eletrônico, mas somente quando os preços são altos o suficiente para torná-lo lucrativo. Por exemplo, na Music Go Round, que vende coisas como saxofones e guitarras elétricas usadas, o valor médio do pedido é superior a US$ 250, por isso lançou um site para vender produtos on-line. A empresa não tem esses planos para lojas de roupas como a Plato's Closet ou a Once Upon A Child, onde o item médio custa menos de US$ 10.

Conforme descrito pela Forbes, os concorrentes on-line da Winmark não são lucrativos e suas avaliações foram cortadas em suas IPOs. É provável que, se ainda fossem privados, eles evitariam totalmente a IPO:

Esses concorrentes da DTC foram revolucionários em um mercado de segunda mão antiquado, mas é difícil fazer com que a mecânica comercial funcione. Eles estão aprendendo isso agora, e os tempos de bonança acabaram. A Winmark é mais enxuta - ela não precisa investir no extenso processo de listar itens de segunda mão para consumo em massa.

Tudo isso cria uma história de um varejista que está vencendo em tempos difíceis. Ela não é chamativa. Não levantou capital de risco. Mas está lá para uma classe média que está se deparando com as forças do mercado trabalhando contra ela. É uma perspectiva sombria no momento para muitos - o que significa que as empresas mais simples e básicas estão se encontrando em melhor posição do que nos últimos anos, definidos pela bifurcação do consumidor e pelas empresas que apelam para um consumidor de luxo.

Por Web Smith | Arte de Christina Williams e Alex Remy | Editado por Hilary Milnes 

Leia também: Sak Pase, uma reflexão sobre nossas últimas semanas e a recente viagem missionária em que tive a sorte de embarcar.

Memo: A provação da colheita diária

Você está condenado se o fizer; está condenado se não o fizer. Tenha em mente esse velho ditado ao continuar lendo.

Nas quatro semanas que antecederam o recall, a Daily Harvest estava em alta por causa da imprensa positiva; era o tipo de atenção da mídia que as marcas diretas ao consumidor desejam. O tratamento da Forbes destacou a parceria de capital entre a Daily Harvest e Blake Griffin, Carmelo Anthony e outros atletas notáveis por meio do veículo de investimento e da plataforma de consultoria Patricof Co. Cada um dos envolvidos fez parte do financiamento da Série D, que foi anunciado no quarto trimestre de 2021 e fechado no primeiro trimestre de 2022. O tratamento da Fortune se concentrou nas realizações espetaculares da CEO Rachel Drori, ex-executiva de marketing que se tornou fundadora de bens de consumo. A essa altura, você já conhece a narrativa:

A Daily Harvest teve um crescimento exponencial durante a pandemia, quando as pessoas de todo o mundo recorreram aos seus freezers com um novo apreço. Quando a crise começou nos EUA, Drori começou a dobrar o estoque e recorreu à sua rede de fornecedores agrícolas para manter o fluxo de frutas e legumes para as cozinhas da Daily Harvest. (3)

Ela agora vale US$ 350 milhões depois de apenas sete anos de construção de uma operação de varejo cujas receitas corresponderam ao marketing e à propaganda da marca. A DTC Power List estima que a receita anual seja de US$ 158 milhões e, provavelmente, essa é uma estimativa conservadora. Quando uma marca está nesse tipo de posição na imprensa, ela fará de tudo para preservá-la. Aqui está uma breve linha do tempo dos eventos:

  • 28 de abril: O Daily Harvest anunciou o lançamento do Crumbles (positivo)
  • 28 de maio: Daily Harvest anunciou parceria com Blake Griffin (positivo)
  • 15 de junho: O fundador do Daily Harvest é destaque na Forbes (positivo)
  • 21 de junho: Daily Harvest é destaque no Eater, NBC News e outros (crítico)

É o pior cenário possível para uma marca de CPG nos setores de crescimento mais rápido no varejo direto ao consumidor. A mídia conquistada (na Forbes e na Fortune, por exemplo) é rara. Poucos CEOs de marcas estariam dispostos a pôr um fim prematuro a isso para enfrentar questões mais complicadas. Mas pode-se argumentar que essa pode ter sido a única opção. No entanto, há também um contra-argumento.

Já em abril, os clientes do Daily Harvest relataram desconforto estomacal grave, dor no fígado e problemas gastrointestinais que levaram alguns deles aos pronto-socorros. O problema foi rastreado até o produto anunciado em abril. Quase imediatamente, a conversa mudou de receitas para críticas no subreddit do Daily Harvest.

Há duas semanas, experimentei os crumbles pela primeira vez. Naquela noite, tive uma dor de estômago debilitante, como nunca havia sentido antes. Foi tão forte que tive de ir ao pronto-socorro como último esforço para aliviar e controlar a dor. Depois de uma tomografia computadorizada, soro, medicamentos e uma semana com uma dieta leve, pensei que talvez fosse algum tipo de inseto.

Vários dias depois, experimentei um pão achatado deles e tive febre no dia seguinte. Achei que isso estava relacionado à doença anterior.

Ontem, decidi experimentar os crumbles novamente. E eis que acordei com a mesma dor de estômago horrível. Felizmente, tenho medicamentos prescritos da última vez que isso aconteceu e não precisei voltar ao pronto-socorro.

Antes de emitir um recall oficial no domingo, a equipe parecia ter uma abordagem falha na divulgação do atendimento ao cliente, com a NBC informando que havia entrado em contato com pelo menos um cliente para aconselhá-lo a jogar fora as lentilhas e oferecendo um código de desconto dias antes de uma declaração ser divulgada. O que ficou claro é que o problema estava mais disseminado do que a equipe da Daily Harvest provavelmente comunicou por meio de suas presenças nas mídias sociais. Nos dias anteriores à emissão de um recall, a Daily Harvest estava em uma posição nada invejável. Havia a imprensa positiva que eles esperavam ampliar para ajudá-los a reacender o crescimento que haviam obtido durante a pandemia. Havia também o sentimento negativo que eles sabiam que deveriam abordar.

A resposta evoluiu de:

Um pequeno número de clientes relatou desconforto gastrointestinal depois de consumir nossa Lentilha Francesa + Crumbles de Alho-poró, diz o e-mail. Conforme incluído em nossas instruções de cozimento, as lentilhas devem ser completamente cozidas a uma temperatura interna de 165°F.

...para uma resposta que incluía:

Iniciamos uma investigação para identificar a causa principal dos problemas de saúde que estão sendo relatados. Estamos trabalhando em estreita colaboração com a FDA e com vários laboratórios independentes para investigar o problema. Estamos trabalhando com um grupo de especialistas para nos ajudar a chegar ao fundo da questão - que inclui microbiologistas, especialistas em toxinas e patógenos, além de alergistas.

A Daily Harvest trabalhou para equilibrar o crescimento e a estabilidade da empresa com a responsabilidade do consumidor. Eu diria que o cenário deles é mais complicado do que o público em geral entende. Quando a Food and Drug Administration (FDA) está envolvida, nunca é um cenário amigável para o fabricante do produto. Hoje, entrevistei uma fonte anônima com experiência em primeira mão em lidar com a Administração:

Quando [a FDA] está envolvida, sua marca perde instantaneamente a voz. Nada do que você diz ou faz está certo e todas as mensagens passam por eles. Eles preferem que sua marca sofra e garantirão que isso aconteça. É assim que eles desviam a culpa dos defeitos dos produtos.

Existe um manual ideal para responder a um possível recall sem perder a confiança do consumidor. Você poderia pensar que seria assim: agir rapidamente, ser excessivamente cauteloso e ser transparente. Em 2015, a Jeni's Ice Cream - outra marca de CPG com receita de 9 dígitos - teve um susto com a listeria que poderia ter sido fatal. A forma como a empresa reagiu pareceu correta, mas teve penalidades severas.

Em 2015, Jeni Britton, do Jeni's fame, sofreu uma reação pública negativa. Com a ajuda do CEO John Lowe, a primeira das 16 aparições do Polymathic Audio, os executivos da Jeni's enfrentaram uma crise nacional de listeria agindo rapidamente, sendo excessivamente cautelosos e transparentes. Em muitos aspectos, embora nobre e moralmente elogiado, o tiro saiu pela culatra. Quase sete anos após a publicação de um artigo semelhante no Eater sobre o Daily Harvest, eles publicaram este artigo sobre o prejuízo de US$ 2,5 milhões da Jeni (a empresa estava se recuperando na época).

A empresa de sorvetes Jeni's Splendid Ice Creams, sediada em Ohio, rastreou a origem de seu surto de listeria. No mês passado, a Jeni's - que opera várias lojas de sorvetes, além de um negócio nacional de atacado - iniciou um recall voluntário de todos os seus produtos depois que uma amostra aleatória de um litro de sorvete mostrou que a bactéria Listeria estava presente. Uma semana depois, a empresa anunciou que havia destruído mais da metade de um milhão de libras de sorvete, o que, segundo estimativas, custou à empresa US$ 2,5 milhões

Lowe, Britton e sua equipe destruíram seu estoque e se sacrificaram publicamente no altar da opinião pública, piorando a situação da empresa. A notícia passou a embalar sua empresa com a Blue Bell Ice Creams, uma empresa separada que permitiu mortes causadas por seu próprio surto de listeria. A Blue Bell empregou uma estratégia oposta: negar, protelar e manter o silêncio. Embora Jeni e sua equipe tenham feito o que era moralmente correto, evitando doenças ao fazer o recall de seus próprios produtos, eles jogaram gasolina em uma história que, de outra forma, seria regional e provavelmente irritaram a FDA no processo (ao contorná-los para publicar um blog). Apenas três anos depois, uma reportagem da NBC News relatou a provação:

Lowe e Britton Bauer decidiram que o único caminho a seguir era enfrentar totalmente o problema - e fazê-lo com total transparência. "Decidimos retirar todo o nosso sorvete - não apenas aquele lote, não apenas aquele sabor, mas tudo, e fechar nossas lojas de colher", diz Lowe. "Não podíamos imaginar a ideia de que alguém pudesse entrar em nossa loja de sorvetes no dia seguinte e se machucar." A equipe da Jeni's também publicou uma postagem no blog sobre o recall em seu site.

O sentimento do relatório da NBC era simples: "O compromisso da Jeni's com a transparência total e o controle de danos custou caro". Nessa reportagem, você não encontrará uma única menção à FDA, que teria ficado irritada com a abordagem da equipe da Jeni's. Descobri uma linha comum ao pesquisar as respostas das marcas à supervisão da FDA. A agência governamental geralmente impede que você se comunique de forma eficaz com os consumidores. Em troca, a marca geralmente lida com uma base de clientes irritada, um sentimento da mídia que reflete a preocupação dos clientes e poucos aliados dispostos a apoiar a marca (até que ela supere seus problemas).

Há lições a serem aprendidas em qualquer história que envolva marcas de CPG, consumidores prejudicados e a agência governamental que se propõe a ser o amortecedor entre o consumidor e o consumido. A primeira lição é que não existe um caminho totalmente correto a seguir. A Daily Harvest foi criticada pela mídia social por ser desnecessariamente tímida em suas respostas. A Jeni's quase foi à falência por ser transparente demais. Você está condenado se o fizer; está condenado se não o fizer.

Rachel Drori e Daily Harvest encontrarão uma maneira de superar isso. Se a história de Jeni foi uma indicação, é possível reconstruir a confiança dos clientes. Poucos se lembram de 2015 em suas inúmeras lojas de scoop em todo o país. Uma das lições do trabalho de Jeni Britton para reconstruir sua marca homônima é entregar mais do que o necessário até que a confiança seja restabelecida. A marca em questão pode criar novos defensores da marca durante o processo.

Pela equipe do 2PM: Arte, edição, dados e pesquisa