No. 326: Лирическая империя лимонада

lyricallemonade.jpg

Чтобы понять будущее, послушайте детей. В данном случае я вспоминаю короткий разговор между мной и моей старшей дочерью Алексис весной 2018 года. Папа, ты смотрел видео "Сновидения Люцида"? О боже! В мае 2018 года я сидел в конференц-зале с доской, на которой были записаны идеи и математические выкладки для их обоснования. В этой комнате я излагал очередную идею о партнерстве с группой владельцев инди-музыкальных фестивалей. Независимые музыкальные мероприятия обладают огромным потенциалом влияния на культурную атмосферу. Монетизировать их очень просто - достаточно удовлетворить спрос и предложение. Но редко можно встретить операцию с настоящим, органическим спросом. В данном упражнении математика оказалась верной. Однако в итоге я отказался от идеи заключить сделку между двумя группами.

Как и в большинстве случаев в эпатажных музыкальных сценах, таких как хип-хоп или EDM, для того чтобы соединить правильный продукт с подготовленной аудиторией, потребовались бы терпимость к риску и готовность идти на все. И всего за несколько недель до этого первая попытка не оправдала ожиданий. Я провел несколько дней, оценивая, что можно было сделать по-другому. Я пришел к выводу, что это не стоило таких усилий.

Хип-хоп культура не для кротких, безопасных или политически робких. Но для мерчандайзинговой компании она может стать молнией в бутылке, если ее правильно использовать. На Среднем Западе есть несколько примеров молнии в бутылке, чем Prime Social Group (PSG) из Огайо, группа владельцев The Number Fest и других ведущих фестивалей. В течение некоторого времени не существовало фестиваля, который был бы более искусен в выявлении талантов, готовых стать мейнстримом. К тому времени, когда на фестивале наступали выходные - каждый год, - некогда малоизвестный талант становился известным. Бизнес-модель была блестящей. И даже более молодой предприниматель нашел бы ее идеальной.

Доминик Петроцци - основатель The Number Fest, а теперь и партнер Prime Social Group. Мне очень нравилось то, что создали его партнеры, и я понял, что у них есть возможности для линейной коммерции. Это привело к тому, что я познакомил их с инвестиционной группой The Chernin Group. В их портфель входят: Barstool Sports, The Athletic и The Action Network. Хотя они специализируются на традиционных "инди"-медиа, было ясно, что такая же модель может хорошо работать в фестивальном бизнесе. В электронном письме между руководителями двух компаний я написал следующее:

Я наблюдал за тем, как [Prime Social Group] превращается в нечто особенное в сфере развлечений, как здесь, в Колумбусе, так и за рубежом. Я знаю, что PSG (в настоящее время) не входит в инвестиционный тезис The Chernin Group, но я считаю, что это будет достойный разговор между вами двумя.

Когда я упомянул об исследовании для этого брифа, Петроцци предоставил информацию о молодой, голодной медиакомпании, которая готовилась к выходу в мейнстрим. Это была та самая медиагруппа, которую я нацарапал на доске в Питтсбурге в мае 2018 года. Всего за несколько дней до этого заседания моя старшая дочь предположила, что в музыкальном Чикаго происходит что-то особенное. Будучи заядлым потребителем Youtube, она знала все о группе Lyrical Lemonade и ее основателе студенческого возраста. Ей нравилась музыка, но еще больше она восхищалась уникальным подходом компании к созданию визуальной продукции.

Начинающая медиакомпания оказалась более впечатляющей, чем я думал вначале. Вот что говорит Петроцци из PSG о росте Lyrical Lemonade:

Отказаться от 30 миллионов долларов в пользу медиа-компании, ориентированной на городскую жизнь и хип-хоп, - это, на мой взгляд, безумно круто. Я думаю, что за этим будущее в сфере живых мероприятий и вокруг нее. Доходы от контента в конечном итоге перевесят все остальные источники дохода на фестивалях.

Он закончил свои размышления провокационным сравнением:

Я за процветание индустрии. Чикаго - это рынок, который мы никогда не увидим. Я думаю, то, что делает [Коул Беннет], похоже на стратегию Barstool Sports. Только вместо псевдо-братанов Портного - крутые, инди-фанаты, основанные на гиперопеке.

То, что описывал Петроцци, было линейная коммерция применительно к его индустрии. И если говорить о независимых рекламных компаниях, то, возможно, нет более яркого примера, чем процветающая деятельность Коула Беннетта.

Линейная коммерция и лирический лимонад

Без названия

мой ролик 2018 года. наслаждайтесь. pic.twitter.com/scJo5YOVwm

Недавний очерк в журнале Complex Magazine рассказывает историю взросления видеографа и медиапредпринимателя: парень из пригорода процветает в городской среде. 23-летний видеограф и основатель Lyrical Lemonade имеет общую фамилию с одним из двух самых заметных хип-хоп исполнителей в своем штате - Ченсом Беннеттом, известным широким массам как "Chance The Rapper". Но на этом сравнение заканчивается.

На ранних этапах своего существования канал Беннетта на YouTube был посвящен обзорам чикагских шоу, местным циферам и документальным фильмам о городской хип-хоп сцене. Затем, в 2016 и 2017 годах, он начал работать с такими артистами, как Famous Dex, Lil Pump и Ski Mask the Slump God, и вскоре стал основным режиссером видео для целого поджанра, который вырывался со страниц SoundCloud в мейнстрим.

Для Коула Беннетта и шестилетней компании Lyrical Lemonade выпускник Университета ДеПола пишет учебник, который хотели бы повторить более известные лидеры в этой области. Из статьи 2017 года в Chicago Reader:

Видеограф и менеджер Коул Беннетт открыл компанию Lyrical Lemonade, будучи выпускником средней школы Плано, в часе езды к юго-западу от Чикаго. Вот уже более года его яркая и красочная эстетика привлекает рэперов все дальше и дальше - на данный момент примерно половина людей, которые платят ему за съемки клипов, находятся не в Чикаго.

Музыкальные таланты родом из Чикаго, но центром бурно развивающейся хип-хоп сцены штата может стать городок с населением менее 10 800 человек. Это дом Беннета и его семьи. Блог об инди-музыке был основан в 2013 году в небольшом городке Плано, штат Иллинойс, в часе и двадцати минутах езды к юго-западу от Чикаго. Вот краткий обзор цифровых активов медиакомпании на сегодняшний день:

Lyrical Lemonade - это линейный двигатель коммерции, платформа, которая может достичь органических 7-8 цифр годовых продаж только за счет органического трафика. Сравнение Петроцци с Barstool было прозорливым: быстрое изучение данных электронной коммерции Barstool показывает, что в 2019 году годовой объем продаж составит около 10 миллионов долларов - небольшая, но достаточно значительная часть бизнеса, который в значительной степени зависит от доходов от подкастов. Похоже, что Беннетт и его партнеры по управлению имеют все шансы в полной мере воспользоваться огромным маховиком контента, продвижения и искреннего фэндома.

В выпуске № 314 журнала 2PM мы обсуждаем закон линейной торговли:

Цифровая экономика вознаграждает компании, которые работают на границе, разделяющей цифровые медиа и традиционную электронную коммерцию. Великому продукту нужна органичная и увлеченная аудитория. Плененная аудитория будет нуждаться в продуктах и услугах, адаптированных к ее вкусам. Линейная коммерция - это понимание того, что цифровые медиа и онлайн-ритейл в конечном итоге встретятся в центре - вдоль линии - наиболее эффективного пути для роста.

Источник: Twitter

За последние 60 дней Lyrical Lemonade перешла с Big Cartel на Shopify, что свидетельствует об утонченности ее растущей деятельности. Бывший сотрудник независимого мерчандайзингового агентства Haight Brand Эллиот Монтанез также поддерживает темп редакционного календаря Беннетта. По данным LinkedIn, Монтанес покинул Haight Brand в 2018 году, чтобы сосредоточиться на последних планах Lyrical Lemonade.

В том числе, на этой неделе в продажу поступит CPG-продукт - четыре упаковки консервированного лимонада. Это первый продукт, который Lyrical Lemonade будет предлагать в дополнение к традиционной одежде. Продукт является очевидным кивком в сторону бренда компании. Но напиток также служит шутливой отсылкой к незаконным вечеринкам, которые распространены в кругах хип-хопа, ассоциирующихся с Беннеттом и его командой.

Что отличает Lyrical Lemonade от других промоутерских и медиакомпаний, так это доступность. Выращивая таланты на самых ранних стадиях и продвигая их способами, которые зачастую присущи только мейнстримовым исполнителям, Lemonade разработала 360-градусный рекламный конвейер. Таким образом, охват компании выходит за рамки ее цифровых показателей. Музыкальные исполнители, ставшие мейнстримом, хотя бы частично обязаны своим успехом Беннетту, а это означает постоянный рост цифровых и коммерческих показателей.

В разговоре с Петроцци, ветераном отрасли, в которой работал Беннетт, руководитель высоко оценил перспективы предпринимателя. Он явно понимает, что от него требуется. Фестиваль Summer Smash - важное событие для Lyrical Lemonade; скорее всего, это первая из многих реальных возможностей для Беннетта и его команды аутентично обратиться к клиентам. Петроцци признал некоторые совпадения между своим бизнесом и бизнесом Беннетта, но был великодушен в своей оценке:

Коул просто великолепен. В ближайшие два года Summer Smash станет одним из главных событий в мире фестивалей.

С момента недавнего перезапуска сайтаLyrical Lemonade было продано более 15 500 единиц продукции. С совокупной аудиторией почти в 20 миллионов человек и розничным бизнесом, способным принести семизначную прибыль в 2019 и 2020 годах, у него есть четкая траектория развития. Беннетт, который называет себя "стандартным студентом", может оказаться гениальным, отказавшись от предложения о приобретении за 30 миллионов долларов. Их, несомненно, будет больше. От готовящегося к выпуску телефона TikTok до кошельков в 3 миллиона долларов за победу в турнире Fortnite - влияние поколения Z на рынок приводит к уникальным результатам. Чтобы понять будущее, прислушайтесь к детям.

Ознакомьтесь с содержанием № 326 здесь.

Исследование и отчет Веба Смита | Около 2PM

No. 325: Consolidation and Cable 2.0

The center of the home is still the room with the television. In that room, there is an arms race happening before our eyes. Streaming properties are adopting an end-to-end format that reflects the very nature of digitally native brands: own the product, own the channel, and you’ll own the consumer. But it wasn’t always that way and it may not always be.

This past weekend, my wife wanted to watch our favorite show. But in my parents’ market of Northwest Florida, that Sunday evening was disrupted. Their home was in a sort of in between, half traditional cable and half streaming services. But without HBO Now, we couldn’t watch the one show that we agreed upon. This situation was not without its irony.

Now-retired, Cleon Smith spent 30+ years as an executive in the cable industry. First for Time Warner, then Comcast, and finally – Cox Communications. It was within the walls of Time Warner that I interned with his upstart broadband internet department: code named “Road Runner.” As GM of the service, his market (the dense triangle of Houston, Dallas, and Austin) launched shortly after the test in Elmira, New York. At 14 years old, I watched his group tweak, market, and launch a product that would shape Texas’ future and then the nation’s. That broadband service, the first of its kind for the general public, would disrupt his company’s core business forever. Or so I thought.

I understood why the streaming industry took off but in the end, those consumers will yearn for simplicity of the good ole’ cable days. We sold a good product.

With the advent and widespread adoption of broadband internet, services like Youtube launched in 2005. And then, like a hurricane hitting an unsuspecting island of plywood homes, Netflix pivoted to streaming service in 2007. That did change everything.

Companies like Comcast, Time Warner, and Cox Communications began to innovate by introducing on-demand options and, eventually, the ability to login to Netflix or Hulu accounts to their OTT devices. But it didn’t end there. Each of the aforementioned properties were disrupted. First, by the Netflix approach to marketplace growth – an innovation that provided millions of cable, Dish, and DirecTV subscribers the incentive to “cut the cord.”

This is an example of a consumer household in 1995:

  • broadcast television: cable or satellite provider
  • basic: cable or satellite provider
  • premium services: cable or satellite provider

This is an example of a consumer household in 2012: 

  • broadcast television: cable or satellite provider
  • basic: cable or satellite provider
  • premium services: Netflix, iTunes

This is an example of a consumer household in 2020:

  • broadcast television: antenna, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
  • basic: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
  • premium services: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+

Between 2007 and 2018, Netflix worked to build a proverbial “mall” of properties by purchasing, licensing, or manufacturing intellectual property. It resembled elements of traditional cable but it emphasized the program, not the channel. Netflix Originals were purchased from independent filmmakers and marketed as Netflix’s own. Broadcast television properties like “Friends” and “The Office” were licensed for tens of millions of dollars per year. Hollywood A-listers and top directors were granted $300 million budgets for films meant to rival big studio releases. Yet, Netflix is currently trading at six month lows after news of: historic subscription losses, a small revolt after a $2 price increase, and the loss of two major properties. Industry analyst Andy Meek [1] on the matter:

Netflix lost 126,000 subscribers during the quarter, the first time that’s happened since the streamer actually started producing original content. Yikes. And then when you couple that fact, plus the quarter’s lack of new hit content and the imminent loss of shows like “Friends” and “The Office” with the forthcoming launch of rival streamers from Apple, Disney, and HBO’s parent company, among others — it’s a recipe for disaster and whatever the Streaming War’s version of hand-to-hand combat is, with everyone taking a piece out of Netflix, right?

As Netflix’s value erupted, an inverse relationship manifested: Netflix’s success and the commodification of the studios. The streaming industry increased their leverage by providing more consumer optionality and negotiation-by-wallet power to end users. In the process, cord cutting began to hurt studios as well. Not only are their cable contracts diminishing in value, their streaming payouts aren’t making up for the lost revenue.

Coupled with changes in consumer behavior, contract fallouts between studios and streaming channels, and the continued proliferation of speedier data services – you have the basis for the continued fracturing of the industry.

2PM Data: The Macroeconomics of Streaming

Subscriber losses for selected cable companies in the U.S. 2018 | Source: Leichtman Research Group
Pay TV penetration rate in the United States from 2010 to 2018 | Source: Leichtman Research Group
TV services used as substitute by cord-cutters in the U.S. 2017, by viewer type | Source: Nielsen
Monthly time spent watching OTT services in the U.S. | Source: comScore

The final graph is, perhaps, the most interesting. Disney-owned Hulu has begun to close the gap between their offering and Netflix. With Disney’s properties growing in popularity, analysts anticipate Hulu will continue narrowing Netflix’s lead.

Netflix planned to be the modern consumer’s iteration of cable television – a model that depended on a critical mass of content and viewership. That critical mass had to remain greater than the sum of all potential streaming competitors. For a time, the Reed Hastings-run media company had enough of what America needed: great classics, go-to films, syndicated sitcoms, game-changing originals. And then the ecosystem began to fracture. Properties like “Friends” left for WarnerMedia’s streaming service while “The Office” prepared to depart Netflix’s content menus for NBC’s streaming equivalent. Becca Blaznek on why “The Office” has left Netflix [2]:

Among them is NBCUniversal, which owns the rights to The Office. On June 25, 2019, the company released a statement that they will not be renewing their deal with Netflix, instead bringing the “rare gem” to their platform beginning in 2021. According to the Hollywood Reporter, this will not affect international viewers for the time being.

Like the consumer categories that went vertical to compete in a new economy, so have the studio brands competing for the mindshare of cord-cutting consumers. This had an unintended effect however. While modern consumers prefered streaming over traditional broadcast or service providers, the traditional consumer still prefers their traditional television over other devices for streaming media.

The DTC Evolution

Sales of OTT devices | Source: Strategy Analytics

As media fracturing continues, contract negotiations between studios and existing streaming services will only intensify. This will result in added subscription costs for consumers. The promise of the cord-cutting age was two-fold: (1) improved household economics and (2) accountability. Consumers wanted to avoid the pages of unused television programming that went neglected. Today, it’s typical for a cord-cutter to maintain subscriptions to 5-10 monthly media services to accomplish the same consumer tendency: availability irregardless of usage rate.

Today’s consumer is submitting to this dizzying dance of “subscription / login / password recall / and idle subscription” but without the convenience that consumers found with traditional cable providers.

As such, the disruptor is due for disruption. And in this way, an earlier inference may have been mistaken and my dad could end up right. With cable and data providers like Comcast, Cox, and AT&T controlling the pipeline and studios increasingly at odds with new-age streaming services, the momentum is tipping in the favor of tradition. While OTT boxes like Roku and Apple TV have made subscriptions and programming search infinitely easier, the 1:1 connections between consumers and streaming agents continues to subvert the innovation’s original intent: ease, consistency, and value.

It’s likely that the traditional media consumer has reached their limit. Cord cutting was an economically-driven phenomenon. Foregoing the streaming economy in exchange for returning to traditional cable is a question of programming availability and ease of access (try logging into Netflix on a relative’s cable box).

Streaming services will be bundled. It’s likely that we’re near the point of OTT carriers marketing the opportunity for consumers to purchase pre-negotiated, economically-friendly bundles of streaming services packaged. With no-login, one collective price, and less of a fear of missing out – the past has become the present. Disney’s streaming offering may be the sole victor here; their value and reach may outlast a shift back consolidation. For all others, the fracturing market of streaming video on demand (SVOD) has begun to cannibalize the direct to consumer opportunity that was the initial appeal.

In this manner, there is similarity between retail’s DTC cost-elasticity and SVOD’s elasticity. For online retailers, CAC has risen as digitally native brands flooded the market (performance advertising inventory remained constant). For streaming media companies like Netflix, CAC has risen as studios flooded the streaming market and costs to feature their properties became prohibitive. While Facebook and Google’s ad inventory’s limitations have resulted in price elasticity, the SVOD parallel is slightly different. The streaming consumer’s spend is nearing its point of elasticity. And the end game may be consolidation, a result of the yearning for good old cable days.

Read the No. 325 curation here.

Исследование и отчет Веба Смита | Около 2PM

Additional reading: (1) Member Brief: The Netflix Report (2) Monday Letter: The Hundred Year Titan (3) This wonderful thread by Nate Poulin that further contextualizes this report.

No. 324: Own The Audience

owntheaudience.jpg

On the hidden costs of social platform innovation in retail. Where, how, and what we buy is constantly changing. A scenario where a consumer relies on their Amazon Alexa to order “the dress that Emma Hill wore on her Instagram post from Wednesday” is just as probable as buying that same dress, directly from Emma Hill’s Instagram account. The tools of the trade evolve, the funnel shortens and widens, commerce becomes linear. There’s no better example of this than on Instagram, where the lines between brand, promotion, and commerce continue to blur.

Instagram’s native cart is part of an industry shift shift towards linear commerce. Chinese superapps, like Little Red Book and WeChat’s Good Product Circle, have already turned the Chinese consumer’s collective review power into an integral part of their shopping experience. And, with American platforms’ ad models being under attack from regulators, adding social commerce capability is a hedge that will become increasingly common throughout audience-driven platforms. Stateside, platforms like Verishop include native promotional posts from Instagram and Snapchat influencers throughout the user experience.

No. 314: Law of Linear Commerce

The digital economy rewards the companies that work along the line that separates traditional digital media and traditional eCommerce. A great product needs an organic and impassioned audience. Captive audiences will need products and services tailored to their tastes. Linear commerce is the understanding that digital media and traditional online retail will eventually meet at the center – along the line – the most efficient path for growth. Brands will develop publishing as a core competency and publishers will develop retail operations as a core competency.

Powered by Instagram’s native checkout, social commerce has narrowed the line between promotion and consumption. We are just as influenced by the peers that we follow as we are by mass marketed influencers, brand models, and marketing campaigns. Linear commerce on social platforms like Instagram, Snapchat, and Pinterest represents the ultimate merger of consumption and influence. It moves the business of consumerism into creative pursuit, where the brands that are best rewarded are often the most creative. Today, social media has become, both, a driver of economic value and a canvas for artistic expression.

Retail tacticians are quick to celebrate wonders of the convergence between inspiration and the checkout funnel. As performance marketing continues to increase in cost as its value flattens, this form of influence-driven sales has emerged as a more cost effective alternative.

A great product needs an organic and impassioned audience. Captive audiences will need products and services tailored to their tastes

Platforms like Instagram have successfully monetized our attention. They are in the process of commercializing our network. This will increase the platforms’ power as gatekeepers, a strategy that we’ve seen before.

Member Brief: A Familiar Strategy

In 2010, the ten most popular brand pages on Facebook looked something like this: Pringles, Converse, Victoria’s Secret, Converse All-Star, Red Bull, Skittles, Disney, Oreo, and Starbucks, and the top brand: Coca-Cola. With over 22 million fans and Facebook’s once-famed organic reach at its peak, brands’ investments into growing their audience was a lucrative practice. Fast-forward nine years, and Coca-Cola’s page is now at 107 million. A recent post received just 1,500 likes. That’s right, just .0014% of Coca-Cola’s audience “liked” the post.

Strategically, there will be consequences suffered by brands who rely upon external social platforms to amplify commerce. Curating an independent audience is an involved process with long tail benefits and short-term headaches; marketing executives have long underestimated the value of this approach to community development and marketing. But while we extol the virtues of platform-driven linear commerce, it has an expiration date. The optimal path forward for brands is an independent one.

On Platform-driven Retail concerns:

Contributor: Member of Forbes’ CMO Next, Ana Andjelic has earned her doctorate in Sociology.

Products > Brands. Platform-driven linear commerce emphasizes individual moments over brands. Consumers are purchasing a look, not a particular brand. In this way, the brand equity of a product can be secondary to its part within a whole. In this way, the mechanics of social platforms have emerged as product seeders. This product-focused model does little for brand equity. It could also have a detrimental effect on sales in the longer term.

Taste Bubbles. If you read enough reporting on the issue, Instagram has replaced the mall. The difference is that your typical suburban mall isn’t partitioned by pre-set preferences. Consumers have little to no control over the shoppability of these platforms. Rather, they serve as recommendation bubbles. The dangers of content bubbles have already been copiously documented. Consumers are served content that they already approve of, creating biases that can quickly entrench a person’s concept of quality, availability, or preference. Now imagine a taste bubble, where consumers are served products in which they’ve already shown an interest. Here is a great example of an algo-driven interpretation of an understanding that was previously deemed subjective.

Longer Product Life cycles. If online retail influenced consumers away from physical malls, social platforms discouraged ownership. The total resale market is expected to double in value to $51 billion in the next five years,according to ThredUp. Traditional retail operates on product innovation and seasonality. In what could be another detriment to brands, social platforms may extend product life cycles. The same products can be marketed and remarketed as long as it’s a component of an influential capsule or influencer outfit. Consider retail influence app Depop. In the “about us” section:

After realizing that Depop needed a selling function, Simon re-envisioned the app as a global marketplace — a mobile space where you can see what your friends and the people you’re inspired by are liking, buying, and selling.

In turn, your friends and creative influencers all over the world can see the things you like, buy, and sell, and are inspired by you. This ecosystem has supported Depop becoming a global conduit of connection, not only in m-commerce, but culture, design, and creative communities around the world.

Shortened zeitgeist cycles combined with extended product life may impact retail operations, production, distribution, and merchandising strategies. These areas of the retail business have had to evolve to respond to real-time ebbs and flows of product preferences and tastes.

The rise and demise of brand dependence on social platforms will mirror media’s former dependence on these same platforms.

Today’s trends are the result of buying decisions made outside of the influences of traditional brands or advertising. Products are increasingly character driven, not brand driven. Look no farther than Lady Gaga’s launch of Haus, covered here by Lightspeed Venture Partners.

The rise and demise of brand dependence on social platforms will mirror media’s former dependence on these same platforms. The only appropriate solution is ownership of the audience; the savviest brands are becoming their own publishers.

The digital economy will reward the digital properties that operate along a line that separates media and retail. The line between the two industries is no longer a line of demarcation. It represents the influences of both. Linear commerce has become the retail strategy for the businesses that will endure.

Read the No. 324 curation here.

Report by Web Smith and Ana Andjelic, Ph.D. | About 2PM