Nº 272: Un camino hacia el "Nivel A

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Lo peor que le ha podido pasar al centro comercial estadounidense es el auge de las empresas de lujo moderno en línea. Y también es lo mejor que le ha pasado al centro comercial estadounidense.

En Estados Unidos hay más de 1.100 centros comerciales, de los que aproximadamente 320 tienen la categoría A. Tenemos un exceso de oferta de centros comerciales, pero eso no significa que los centros comerciales tradicionales ya no tengan cabida en el consumo. Diríamos que los centros comerciales de nivel A aún no han vivido sus mejores años. Esperamos que sus KPI de tráfico de personas crezcan, mientras que los centros comerciales de los niveles B y C siguen su tendencia hacia la reutilización de inmuebles y otros métodos para mantener los KPI de tráfico de personas (oportunidad del centro comercial, oportunidad de ventas y rendimiento de las tiendas).

Suzanne Mulvee, directora de investigación de CoStar, cita que "los centros comerciales de menor calidad en mercados con menor población y rentas más bajas seguirán cerrando", una tendencia que persiste en la actualidad. Y he aquí una postura basada en datos:

Green Street Advisors, una firma de investigación, prevé una caída del 6,0% en los ingresos de mercado por pie disponible (RevPaF) para los centros comerciales de clase B y -C de 2018 a 2022, frente a un aumento del 0,5% para los centros comerciales de clase A durante el mismo período. 

Los valores del mercado privado de los centros comerciales de clase B y -C también han sufrido la mayor caída desde enero de 2017, según Green Street, desplomándose un 27,0 por ciento y un 25,0 por ciento, respectivamente, de un año a otro. Mientras tanto, los valores de los centros comerciales de clase A disminuyeron un 14,0% interanual.

Inversor inmobiliario nacional

Entonces, ¿qué significa esto para las marcas nativas verticales digitales (DNVB), viejas y nuevas? En resumen, las marcas que apuestan primero por Internet deberían posicionar su oferta de productos para su inclusión en los centros comerciales de primer nivel. En primer lugar, veamos lo establecido. La presencia minorista de las DNVB varía, como tal:

  • Harry's ocupa un lugar destacado en las tiendas J. Crew (Nivel A)
  • Shinola se posiciona como tienda independiente (Nivel A)
  • Mizzen + Main ocupa un lugar destacado en Nordstrom (Nivel A)
  • Bevel tiene una sala de exposición en Macys (Nivel A / B)
  • Warby Parker tiene grandes tiendas independientes (Nivel A)
  • Greats se posiciona en Nordstrom (Nivel A)
  • El Ministerio de Abastecimiento tiene grandes tiendas independientes en zonas de nivel A
  • Homage tiene grandes tiendas independientes (Nivel A)
  • Bonobos tiene tiendas independientes y posicionamiento Nordstrom (Nivel A)
  • MeUndies se posiciona en Nordstrom (Nivel A)
  • Goop abre pop ups patrocinados (Nivel A)

Hay muy poca presencia en los centros comerciales de nivel B y prácticamente ninguna presencia de la DNVB en los centros comerciales de nivel C. Estas marcas han hecho un magnífico trabajo posicionándose como empresas de lujo modernas. Se han incubado en Internet durante cinco o diez años y se han hecho lo suficientemente prominentes como para vivir como marcas de estilo de vida en espacios minoristas tradicionales. Es una conclusión inevitable que las operaciones omnicanal deben ser un foco de atención para las DNVB; el análisis inmobiliario minorista es una habilidad cada vez más importante. Y las DNVB están bien posicionadas para beneficiarse de la adopción de las marcas online. Recordemos esta cita del número 265:

Meghan Terwilliger, de 2PM, dijo lo siguiente:

El lujo, se defina como se defina, es la encarnación de las características de una marca que la hacen deseable. Históricamente, esas características han sido más "qué", como la calidad, la exclusividad y el coste. Todavía se puede definir el lujo como las características que hacen que una marca sea deseable, pero esas características han cambiado. La calidad está en juego.

Las características que hacen que las marcas sean más deseables son características del "cómo", como una excelente experiencia del cliente (cómo experimento la marca), una misión de marca significativa (cómo retribuyen o marcan la diferencia) y el compromiso con la comunidad. ¿Es una creación artística y excesivamente cara? Puede que no. Pero si se trata de un producto, o incluso de toda una experiencia que es muy deseable, puede considerarse una marca de lujo. Resulta que las DNVB poseen una gran infraestructura para apoyar las características que definen el lujo moderno.

Hay DNVB que se lanzan a diario. Es importante que estas marcas comprendan que la mecánica del comercio minorista en línea tiene sus límites. Para que estas marcas alcancen los 30 millones de dólares o más en ingresos anuales, la estrategia omnicanal puede proporcionar un crecimiento a largo plazo. Además, esto puede revigorizar las ventas del embudo superior a través de canales en línea.

Estas son las cinco principales sugerencias para las DNVB que se lanzan hoy:

  • Dominar el primer producto. Bonobos empezó con pantalones, Mizzen + Main con una única camisa de vestir blanca y Bevel con una hoja.
  • Desarrollar un fuerte sentido de embajador del producto. Mizzen + Main se dirige a los millennials, pero los compradores más capaces tienen entre 34 y 45 años. Desarrollar un sentimiento de lealtad con ellos puede reportar dividendos. Para los que no compran en línea, se convertirán en el embudo que los lleve a sus tiendas físicas.
  • Evite la promoción de descuentos, incluso al principio. La estabilidad de precios a lo largo del tiempo es crucial. En el momento en que una marca es vista como una marca de descuento, el público del centro comercial de nivel A pierde interés (con pocas excepciones).
  • Hacer hincapié en la publicidad dirigida a los consumidores de centros comerciales de nivel A. Cuando las DNVB crecen en Internet, necesitan centrarse en los clientes que poseen el mayor LTV (valor de vida) potencial. Esto se corresponde con los compradores de centros comerciales de nivel A.
  • Establezca relaciones con minoristas no competidores. El hecho de que las marcas existentes apoyen tu primer producto puede ser una poderosa señal de viabilidad a largo plazo. La forma más habitual de hacerlo es mediante colaboraciones de productos, promociones cruzadas o la comercialización de tus productos en sus tiendas insignia.

Los comercios que atraen a... la clase alta prosperan. Basta con echar un vistazo a la Galleria de Houston, al Easton Town Center de Columbus o a las tiendas de Bal Harbour en Miami para confirmarlo. Este es el futuro que muchos en el comercio minorista están planeando. Así que no, el comercio minorista no está muerto. Pero está dejando atrás a la clase media porque, francamente, nosotros también.

2PM Member Brief No. 5

En la primera frase escribí que el comercio online es lo mejor y lo peor que le ha pasado a los centros comerciales. En muchos sentidos, es cierto. El cierre de los comercios y centros comerciales más débiles debería haberse producido hace tiempo. Los expertos atribuyen esta tendencia a la aparición de marcas minoristas online (y a la excesiva deuda de capital privado que estos minoristas acumularon para competir con ellas).

Tenemos más inmuebles comerciales que cualquier país desarrollado del mundo. Los centros comerciales no están muriendo, sino los malos. Mientras que la eficiencia del comercio electrónico es atractiva para los vendedores digitales, el canal del ladrillo y el mortero es oro para los operadores de marca que están estableciendo sus marcas como productos de lujo modernos. El marketing es aritmética, mientras que la construcción de marcas es más bien un arte subjetivo. Si preguntáramos a los directores ejecutivos de cada una de las marcas mencionadas, señalarían sus éxitos en el comercio físico como grandes hitos. En los próximos años habrá menos centros comerciales, pero una apuesta temprana por los que queden posicionará a los jóvenes DNVB para el éxito omnicanal.

Lea el resto del número.

Por Web Smith y Meghan Terwilliger | About 2PM

Nº 270: Para las DNVB, la marca es importante.

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El cierre de Raden (DNVB nº 119) y la persistencia de Away (DNVB nº 40). Tras la noticia del cierre de Raden y los comentarios de su fundador sobre las perspectivas del sector de las maletas en línea, 2PM analiza en profundidad qué puede haber influido en el cierre de Raden (y no sólo la regulación). Por su parte, Steph Korey, cofundadora y consejera delegada de Away, opina sobre las perspectivas de futuro de la empresa.

Josh Udashkin, fundador de Raden, declaró lo siguiente a Conde Nast Traveler sobre el futuro de la industria del equipaje inteligente:

Odio decir esto, pero creo que [el futuro] es inexistente. Todas estas empresas confían en el boca a boca, pero comprar este producto ahora hace que te molesten. No veo cómo puedes seguir vendiéndolo.

No estamos de acuerdo. Los consumidores de la generación del milenio son prácticos, inteligentes e incluso ligeramente territoriales. Estos consumidores buscan marcas que se adapten a su estilo de vida, su momento, sus valores y sus preferencias personales. La narrativa importa porque su estilo de vida importa.

La clave para crear un DNVB fuerte puede atribuirse a la calidad percibida, el valor del precio y la facilidad de compra.

Cambio de conveniencia + Cambio de precio + Cambio de percepción de la calidad > 0 

Comodidad: facilidad de compra, servicio de atención al cliente superior, facilidad de devolución y garantía de calidad.

Precio: es el precio comparable y o más barato que los precios de la marca premium incumbente.

Percepción de la calidad: ¿cómo se percibe la marca? ¿Existe afinidad por el producto?

Por el contrario, si la suma del "cambio" del DNVB es superior a cero, el DNVB puede ser una opción mejor que el titular. Es a través de este prisma que los DNVB y las marcas de CPG han sido capaces de posicionar sus productos frente a marcas más rígidas y tradicionales. Una de las claves para crear una presencia minorista en línea es hacer hincapié en los dos componentes de una fórmula ganadora: el producto y la narrativa. Esa narrativa comunica calidad, comunidad y valor de marca en torno al producto. Para los DNVB con una financiación total de 5 millones de dólares o menos, se puede argumentar que la narrativa es tan importante como el propio producto.

Número 254: Carta abierta a los directores generales de la DNVB: 

Los equipos ejecutivos de la DNVB construyen dos productos a partir de cero: la oferta y la demanda:

  1. El producto: la camisa, o el equipaje, los pantalones, las sombras, los abrigos, o lo que sea por lo que la gente te conoce.
  2. La marca: el aura de ese producto, el reconocimiento del nombre, la asociación, los socios entre bastidores, las portavoces, los embajadores, la inevitabilidad del éxito.

Tanto Raden como Away se fundaron en los primeros meses de 2015. Raden obtuvo una inversión inicial de Lerer Hippeau, First Round Capital y Gin Lane, el famoso creador de hecho de las DNVB. Away recaudó una ronda semilla repleta de estrellas que incluía a Andy Dunn, el ahora ejecutivo de Walmart que acuñó el acrónimo DNVB.

Cuando Udashkin fue entrevistado por Loose Threads en 2015, Udashkin indicó que el producto era la totalidad de su enfoque. Añadió que la narrativa del producto no era algo en lo que Raden fuera a hacer hincapié.

Tras pasar casi un año en la fase de prototipo, trabajando desde San Francisco, Los Ángeles, Montreal y Taiwán, Raden surgió como una empresa de productos que rechazaba la imaginería y la celebridad de las marcas de estilo de vida.

Udashkin continuó diciendo: "¿Cómo puedes tener un estilo de vida el primer día en torno a tu producto a menos que lo estés fingiendo? Creo que eso funciona a corto plazo, pero con el tiempo el cliente se vuelve más listo. Si no sigues trabajando en tu producto, al final pierdes".

Las cofundadoras Steph Korey y Jen Rubio adoptaron un enfoque casi opuesto para crear su marca competidora. En un segmento de julio de 2017 en Inc Magazine titulado "How I did it", esto es lo que se dijo sobre el dúo:

Steph Korey y Jen Rubio tenían un problema. Se acercaba el lanzamiento de Away, una nueva marca de maletas, y ninguna de ellas estaría lista a tiempo. Por suerte, ambas tenían un truco para las redes sociales en la maleta. Convirtieron una táctica probada de venta al por menor, el pedido anticipado, y una idea para un libro en una campaña que se hizo viral en Instagram y más allá.

Burt Helm, Inc. Revista

Esta forma de pensar impregna toda su posición de producto. Mientras que el Instagram de Raden se centraba únicamente en los productos que se vendían, la cuenta de Instagram de Away muestra tanto el estilo de vida y la usabilidad como los productos que Away vende.

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Mientras Away se centraba en el destino y la afinidad de marca (para incluir una revista impresa llamada "Here"), la relación que Raden mantenía con los clientes era totalmente distinta de la que Away espera continuar. La diferencia entre ambos enfoques afectaba en gran medida a la oferta de productos de cada marca: La de Raden era estrecha, la de Away es amplia. He aquí un punto crucial del artículo destacado hoy por Fast Company:

Me explica los cálculos. El mercado objetivo de una marca de maletas de venta directa al consumidor es relativamente reducido. No se trata de una compra masiva. Tu público son personas con una renta disponible suficiente para gastarse entre 200 y 400 dólares en una maleta de mano, pero también lo bastante conocedoras del mundo digital como para estar dispuestas a comprar la maleta por Internet, en lugar de en unos grandes almacenes.

Una vez que la startup ha convencido a alguien de su mercado objetivo para que compre un equipaje de mano, la relación está básicamente acabada. Con algo de persuasión, la marca puede intentar venderles una pieza de equipaje facturado o quizá otro pequeño accesorio de viaje. Pero el valor del estilo de vida de cada cliente es relativamente pequeño, en comparación con otras categorías. Una marca de calzado de lujo directa al consumidor como M.Gemi puede vender a una mujer un nuevo par de zapatos de 300 dólares dos veces al año durante el resto de su vida. Everlane puede vender a un cliente actualizaciones de vestuario cada mes.

Elizabeth Segran, Fast Company

Aquí Udashkin sugiere que hizo lo correcto al centrarse únicamente en la superioridad del producto (sólo uno de los tres componentes de la fórmula DNVB). Pero como no vio ningún valor en crear una marca y una narrativa en torno a Raden, había menos productos alternativos que pudiera ofrecer a sus clientes actuales. Esto, sumado a la batería inamovible de su equipaje y al menor recorrido de la startup, influyó en su postura de que el fabricante de maletas no tenía más remedio que cesar sus operaciones. También sugirió que no había mercado para este tipo de productos a largo plazo, una afirmación de gran alcance.

En un correo electrónico enviado a 2PM, Steph Korey, CEO de Away, explicó la postura de la empresa: 

El éxito de una marca no viene determinado por la cantidad de dinero que recauda, ni por ninguna otra cosa, sino por la combinación adecuada de muchas pequeñas cosas.

Para nosotros, ha sido la combinación de tener un enfoque obsesionado con el cliente en todo lo que hacemos (dedicar tiempo a escuchar a nuestros clientes, entender en profundidad lo que nos dicen y actuar rápidamente en consecuencia), ser concienzudos sobre la forma en que les presentamos la marca en primer lugar (asegurándonos de que lo que estamos comercializando será interesante para quien lo estamos comercializando, y, al mismo tiempo, crear una narrativa que sea auténtica con respecto a lo que somos como marca, independientemente del canal o del público al que nos dirijamos), y no limitarnos a un único producto o plan para el futuro (pasando de una maleta a docenas de artículos de viaje desde el lanzamiento, y fijando nuestra mirada en solucionar todo lo que actualmente está mal en la experiencia de viajar).

Una de las primeras lecciones de la marca DNVB no puede explicarse únicamente con análisis y lógica. Es demasiado subjetiva. La otrora incipiente empresa de calzado de Phil Knight vendía zapatos, pero Nike nunca fue una empresa de zapatos: era una empresa que hacía campeones. Tesla vende coches, pero es una empresa para futuristas. Apple vende ordenadores, pero es una empresa para creadores.

En el caso de los productos aspiracionales, los consumidores eligen marcas que se ajustan a su estilo de vida, su sistema de creencias y sus objetivos. Desde el principio, Away consiguió algo que muy pocos DNVB entienden desde el principio. Construir el producto es sólo la mitad de la batalla. Esto significa que, independientemente de las arduas normativas que puedan encontrar, mantendrán un lienzo para construir productos que sean relevantes para su comunidad de apasionados viajeros milenarios. Es probable que, a medida que continúen las ventas tradicionales, veamos un número creciente de SKU, estilos y complementos muy apreciados por los viajeros millennials. Sí, Steph Korey y Jen Rubio venden maletas, pero Away es una empresa de viajes. Y Away irá donde ella quiera.

Actualización: El 26 de junio, Away anunció la colaboración Away x Dwayne Wade. El 28 de junio, Away anunció una ronda de inversión de 50 millones de dólares, una de las mayores rondas de fundadores femeninos de la historia. Según su Directora de Comunicación, Cassi Gritzmacher:

Con esta última ronda de financiación, Away planea seguir estableciéndose en todo el mundo mediante la ampliación a nuevos mercados; continuar ampliando su línea de productos para crear la versión perfecta de todo lo que necesita para viajar sin problemas; ampliar su huella física minorista (abriendo 6 nuevas tiendas a finales de 2018, además de sus actuales ubicaciones en Nueva York, Los Ángeles, San Francisco y Austin); ampliar sus actuales esfuerzos de impacto social (a través de su asociación con Peace Direct y de nuevas iniciativas); y crear 249 nuevos puestos de trabajo en los próximos cinco años, trasladando el equipo a una nueva sede mundial de 56.000 pies cuadrados en su ciudad natal, Nueva York.

Lea más sobre el tema aquí.

Por Web Smith y Meghan Terwilliger | About 2PM 

Issue No. 267: On DNVB Branding

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What’s next in DNVB branding? Every vertical brand story has its beginning. For lifestyle and fashion DNVBs that are fortunate enough to work with the finest branding agencies, this story often begins with its founder’s biography, the problem that product x begins to solve, and proclamations of the brand’s inevitable staying power. It’s a short history, as most are in online-first retail. But it’s also a forward-thinking approach, one designed for: eCommerce, Instagram and Google advertising, and third party delivery. Less “we’ve been” and more “we will be.”

According to the godfather of the term, “DNVBs are maniacally focused on the customer experience and they interact, transact, and story-tell to consumers primarily on the web.” As brands begin to focus on off-line retail, you’ll begin to find that the packaging around the brands will change with that focus. Whereas technology and futurism appealed early on (2010-2014), the brands that succeed over the next ten years will focus on heritage as much as they focus on futurism.

Phase One (2010-2014): Technology

Warby Parker is the best example by a mile. The brand grew by implementing a practice that other direct-to-consumer companies had not. The company worked to eliminate all barriers to purchase by implementing tools designed to facilitate an ingenious customer experience. For this first phase of DNVB marketing, the eCommerce brand’s technology was the draw. The product is nominal and affordable but the access to it became just as much a part of the brand as the eyewear itself. Take this excerpt from a 2013 Wall Street Journal article co-written by Kevin Lavelle and me:

We are now in the age of e-commerce 3.0, where entrepreneurs can launch companies with few barriers to entry. eCommerce 1.0 consisted of crude online shopping in the ’90s offered by a few businesses met with significant consumer skepticism. This evolved into the more sophisticated interactions of e-commerce 2.0 in the mid 2000s, when most companies realized that if they weren’t online, they were endangering their future.

A new time is here — and the power no longer lies in the hands of a few buyers at large stores. Bigger businesses can be upended by an upstart competitor with a superior product. And retail startups no longer have to endure the long, slow road of trade-show hopping to get their product in front of a handful of buyers, or giving away a hefty portion of each sale to distributors.

Phase Two (2014-2018): Comedy

Dollar Shave Club’s 1m33s “Our Blades Are F***ing Great” video was developed to promote the launch of a (since-acquired) brand and has now been viewed over 25 million times. This internet ad is considered one of the premier examples of top funnel marketing and DSC’s brand of humor has since influenced other mens-focused brands to pursue humor as a means of brand differentiation: Chubbies (no. 67), Untuckit (no. 48), Tommy John (no. 54), and Mizzen+Main (no. 86).

Capturing one customer by way of a top funnel direct-to-consumer ad can cost upwards of $20 per click on Facebook. Digital advertising can be costly. To counter these steadily rising costs, brands have been stimulating awareness, interest, and consideration cycles by promoting a viral brand video. It achieves awareness, consideration, and intent.

Most importantly, introducing mainstream users to your brand and getting them to clickthrough for more information allows marketers to use tools like Facebook’s pixel to retarget casual visitors, moving them further down the sales funnel. Appealing to casual customers was an effective way of increasing top funnel traffic.

Phase Three (2018-forward): Heritage

Brands that began as the embodiment of online-first retailers are now expected to rival age-old incumbents, as they grow their annual revenues well beyond nine figures. Incumbent competitors are still around and some are even stronger than they were before the emergence of online rivals. All the while, new brands are beginning to compete on old-aged ground: mall retail, brick and mortar shops, and traditional advertising. The internet was supposed to completely eliminate these channels, instead, it provided cover until online retailers were prepared to go physical.

eCommerce has matured and physical retail has evolved into a more effective channel. As such, we’re beginning to see brands take on the traits of heritage companies. But if you’re eight years old, you won’t have much of a heritage story. For every Abercrombie, Filson, Ralph Lauren, Lily Pulitzer, Ray Ban, and Tag Heuer, there is a digitally vertical brand like Harry’s, Allbirds, and Outdoor Voices hoping to achieve staying power.

Heritage brands work to maintain heritage, while striving for futurism through of product and channel innovation (see Cole Haan). For heritage brands, presenting an aura of staying power means that the products and channels will present as forward-thinking for a millennial-driven, omni-channel age.

Meanwhile, vertical brands work to establish their products as an evolution of heritage products, while maintaining as many of their technological advantages as possible. For digitally vertical brands, longevity is projected by tethering to history and tradition.

The next wave in DNVB branding will be focused on developing history and tradition. Brands will deepen their roots by way of product collaborations, messaging, and unique origin stories of their own.

Look no further than this example of a heritage maker and vertical brand accomplishing both of their messaging objectives with one collaboration.

Messaging: “Legacy brands approve of us, they want us around.”

Web---NB-ReTooled

Long before designer dad sneakers infiltrated fashion hot spots across the globe, the New Balance 574 set the gold standard for what a well-designed, chunky, retro runner should be. It looked great when it launched in 1988, and in 2018 it manages to look stylish on just about anyone who wears it—actual dads included. Over the years, the 574 has become the go-to New Balance model when it comes to collaborations, too, so it’s seen a fair number of upgrades and interactions. But the latest collab—with the high-tech clothing label Ministry of Supply—brings the 574 into the ultra-performance future.  – Tyler Watamanuk, GQ

Messaging: “The finest legacy brands trust our platform.”

This month, Mr. Porter launched a tongue-in-cheek collaboration with Prada. As luxury continues to grow online, Mr. Porter is pushing to become the destination for such wares. This type of heritage nod goes a long way with consumers.

Since the 1990s, the brand has maintained an enviable position firmly at the forefront of fashion, to the extent that it has become a household name, a byword for sleek elegance, forward-looking design and, yes, a lot of fun print shirts. So great is the admiration for the brand’s wares in the MR PORTER office that there was something of a festival atmosphere when, in September 2016, we became the first online store to offer Prada’s much-coveted menswear collection.

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