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Nº 344: La OPI y la "tesis de la frontera"
Por aire y por mar, miles de aspirantes a mineros del oro viajaron a California en busca de riqueza. Llegarían a ser conocidos como los 49ers. En marzo de 1848, 800 no nativos hicieron el viaje a California. A finales de 1848, ese número se disparó a 20.000. Y en 1849, ese número llegó a 100.000. La fiebre del oro fue uno de los primeros ejemplos de la tesis de la frontera. El historiador Frederick Jackson Turner escribió un ensayo en 1893 en el que explicaba que la fuerza económica y la vitalidad de Estados Unidos estaban ligadas al avance hacia la frontera.
Defino la "frontera" como la nivelación social asociada a un gran número de personas con un amplio espectro de cualificaciones, niveles educativos y orígenes de clase, que trabajan unas junto a otras en condiciones de paridad aproximada en la minería de oro de acceso abierto y alto potencial. [1]
Esa línea fronteriza, una demarcación que separaba lo conocido de lo desconocido, impulsó innovaciones en: el comercio, la economía del comportamiento, el gobierno y las ciencias sociales. Por supuesto, ya no hay frontera física. Hoy, esa línea es figurativa. Con cualquier nueva industria, estos comportamientos se repiten de formas vistas e imprevistas. Las marcas directas al consumidor han empezado a alcanzar la madurez con el apoyo de las empresas. Al igual que la frontera física de antaño, esta nueva línea de demarcación presenta muchos de los mismos rasgos: la incertidumbre es uno de ellos.
Durante la fiebre del oro, no eran los mineros los que ganaban dinero de verdad. Fueron los fabricantes de herramientas, los trabajadores que fabricaban los utensilios necesarios para que las hordas de mineros se hicieran ricos. Recordamos a Levi Strauss & Co, pero pocos pueden recordar a los principales mineros de oro de la época. Los fabricantes de herramientas se hicieron ricos; la inmensa mayoría de los mineros volvieron a casa con las manos vacías. Ni siquiera sus herramientas hicieron el viaje. Como dice el adagio: se puede extraer oro o vender las piquetas. Al igual que las propias herramientas de comercio, el capital riesgo acabó inundando el comercio minorista de marcas. Esto no sólo afectó a quién podía escalar, sino también a cómo se escalaban las empresas.
Sin embargo, el problema con todos los canales de atención al cliente habilitados por la tecnología es que están disponibles para todo el mundo. De hecho, la otra cara de la concentración de tecnología cuando se trata de plataformas y agregadores es la democratización y mercantilización de básicamente todos los demás en la pila. Así es como terminas con, a partir de agosto de 2019, 175 empresas de colchones en línea diferentes.[2]
Sentado a mi derecha en un vuelo de Ohio a Minnesota había un vendedor al que llamaremos Dave. "¿Quieres montar una empresa de colchones?", pronuncia con una mueca y una ligera sonrisa. Después de su tercer whisky, abre un portátil para mostrar una hoja de cálculo con casi 100 filas de datos y dice: "Mira esto". Me interesa y enseguida reconozco varias de las empresas por el rabillo del ojo. De ellas, Casper encabeza la lista. Dave es empleado de una empresa que fabrica colchones para muchas de las principales marcas. Me quedé de piedra. "Espera. ¿Casper no fabrica sus propios colchones?". pregunté. Dave continúa y me pregunta si quiero saber cómo empezar. Curioso, me lo explica.
Crea un sitio web y usa Spotify [SIC] o algo así. Prevende los colchones por 800 $. Cómpramelos por entre 400 y 500 dólares. Te los entregaremos a las tres semanas de la venta. Aclarar y repetir.
Dave era el proverbial vendedor de picos, y la era DTC fue su fiebre del oro. Según él, Casper era uno de los muchos clientes de su empresa. No creí a Dave hasta que leí la presentación S-1 de Casper. Tenía razón, Casper no fabrica sus propios colchones. Ni tampoco la gran mayoría de sus casi 200 competidores. En su lugar, el equipo de Casper los compra a un proveedor y los comercializa para su reventa.
Aunque la mayor parte del diseño de nuestros productos se desarrolla internamente, algunas formulaciones de espuma se obtienen actualmente bajo licencia de algunos de nuestros fabricantes contratados en virtud de nuestros acuerdos de fabricación con ellos, algunos de los cuales incluyen diversos grados de exclusividad. [3]
Y este fabricante no es el único vendedor de picos. Mientras que Casper.com es un carrito hecho a medida, la mayoría de los nativos digitales están construidos dentro del ecosistema Shopify. Esto es un reflejo del comercio minorista moderno en su conjunto, que ha sido influenciado por el mayor vendedor de picos de todos.
El capital riesgo ha perturbado el comercio minorista de muchas maneras. Imagínese a un empresario recaudando capital riesgo para lanzar una empresa de ropa, zapatos o colchones en los años noventa. La idea habría sido inverosímil. Pero las marcas minoristas no son nuevas; lo son sus herramientas. Antes de 2006, este tipo de empresas buscaban otras fuentes de financiación: préstamos privados, líneas de crédito o rondas de amigos y familiares. A menudo empezaron con la idea de que la economía unitaria estaría en primer plano. Algunas decidieron crecer a base de flujos de caja. Cuanto antes se obtuviera la rentabilidad, mejor.
Y si estas empresas llegaran a cotizar en bolsa, sería después de décadas y no de años. Por ejemplo, Ralph Lauren Corporation: fundada en 1967, salió a bolsa 30 años después. O Nike Inc, un minorista que salió a bolsa casi dieciséis años después de su fundación. En Columbus, Ohio, hay una serie de minoristas especializados que tomaron caminos igualmente largos para convertirse en empresas públicas: Express, L Brands, DSW y Abercrombie & Fitch son sólo algunas de ellas.
Web Smith en Twitter
Sobre techos de marca y valoraciones. 1967: Se funda RL. 1994: Goldman adquiere el 28% de @RalphLauren con una valoración de 520 millones de dólares. 1997: RL sale a bolsa con una valoración de 2.400 millones de dólares después de 30 años. 2020: 8.800 millones de dólares de capitalización bursátil (1,3 veces los ingresos):
Como una explosión cámbrica, el emprendimiento abrió la puerta a una diversidad de plataformas, aplicaciones, servicios logísticos y soluciones de envasado. También desarrolló un nuevo formato para el comercio minorista, basado en el hipercrecimiento. Y, por extensión, los inversores de capital riesgo empezaron a financiar las empresas que se construirían sobre ellos. Para los aspirantes a fundadores del comercio minorista, el listón para crear una empresa alcanzó un mínimo histórico. Y la capacidad de recaudar sumas históricas de capital riesgo alcanzó su máximo en el mismo periodo de tiempo: 2014. La última década del comercio electrónico fue tanto sobre las herramientas vendidas como sobre las pepitas de oro que se extrajeron.
Pero si bien el capital riesgo perturbó las piquetas para bien, se podría argumentar que perturbó las mineras para mal. La era DTC ha visto pocas adquisiciones y aún menos ofertas públicas. Aun así, el presidente de Stitch Fix, Mike Smith, sugirió que permanecer en el sector privado es la mejor apuesta para muchas de estas marcas. Explicó a Jason Del Rey de Recode:
¿Debe ser una empresa pública? En muchos casos, mi respuesta sería no. Tienes que dar lo mejor de ti en los mercados públicos. Puedes esconderte en los mercados privados y gastar gran parte de tu capital riesgo en Facebook.
Para las marcas digitalmente nativas de hoy, tendrán que pensar y comportarse mucho menos como sus pares contemporáneos a medida que se acercan a la nueva línea fronteriza. En este sentido, la salida a bolsa de Casper servirá de barómetro para esta era de marcas nativas digitales. ¿Pueden salir a bolsa sin un camino realista hacia la rentabilidad? El pensamiento tiene sus vientos en contra. En estos tweets a continuación, he resumido la mayor parte del argumento de oso.
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Los directivos de Casper tendrán que convencer a Wall Street de que son capaces de algo que pocas marcas no logran: "adueñarse de la categoría" y hacerlo de forma rentable. Hay dos obstáculos para ello. Y aquí es donde la cosa se pone un poco técnica.
Paralelismos: Casper y Mattress Firm
Valoración empresarial basada en el consumidor. En la S-1 de la empresa, optaron por no comunicar datos de ingresos cohorte. Pero destacan algunas cifras clave: El 14% de los clientes vuelven al año de la compra original. En la S-1, Casper cita los clientes que regresan y no la cifra de ventas. Según el inversor de capital riesgo Alex Taussig, la retención anual en dólares de la empresa es sólo del 6%. Su negocio de repetición es casi inexistente.
El valor medio de pedido (VOP) de Casper es de 867 $, con un VOP repetido de 87 $, según el profesor de marketing Daniel McCarthy. Esto se basa en la suposición de que el 80% de los pedidos son del AOV primario y que el AOV repetido es de 87 $. El coste de adquisición del cliente (CAC) para esa venta de 867 $ es de 324 $. En un fascinante hilo de matemáticas de marketing, el profesor McCarthy cita un valor del cliente a cinco años de 455 $ con un valor de por vida (LTV) de 131 $. Pero hay una idea que llama la atención:
Los alcistas probablemente apuntarán a las tiendas como una forma de reducir el CAC, las ventas adicionales y la mejora del margen de eficiencia de la cadena de suministro. Los pesimistas señalarán que es más difícil atraer a los tardíos y que aumenta la competencia.
De vuelta al punto de partida. La institución que Casper trastornó con la entrega directa al consumidor es ahora su mejor esperanza: el comercio minorista físico. En el año de lanzamiento de Casper, se produjeron dos casos distintos dignos de mención. Por supuesto, Casper amplió rápidamente su modelo directo al consumidor. Y Mattress Firm invirtió en una empresa física cuando la oferta DTC de Casper generó casi 100 millones de dólares en ventas el primer año.
[Mattress Firm] se vio limitada por su decisión de comprar la cadena minorista Sleepy's en 2015 por 780 millones de dólares. En lugar de invertir en herramientas digitales e infraestructura de envío, Mattress Firm amplió su base de tiendas exactamente en el momento equivocado.[4]
La adquisición minorista de Mattress Firm dejó a la empresa con un exceso de ventas al por menor (en casi 1.000 tiendas) en un momento en que el arbitraje de adquisición de clientes para la venta minorista de colchones en una caja estaba en su punto álgido. Apenas un año después, Steinhoff International adquirió Mattress Firm por aproximadamente 1 vez sus ingresos brutos.
El minorista sudafricano Steinhoff International Holdings comprará Mattress Firm Holding Corporation, el mayor minorista especializado en ropa de cama de Estados Unidos, por 3.800 millones de dólares, deuda incluida, según informaron ambas empresas el domingo. El acuerdo crearía la mayor empresa de distribución minorista de colchones del mundo.[5]
En 2018, Mattress Firm se acogió al Capítulo 11 de bancarrota para iniciar el proceso de reestructuración, cerrando casi 700 de sus 3.230 tiendas-empresa. En efecto, la quiebra comenzó a compensar el mal momento de la adquisición de Sleepy en 2015. Mientras Mattress Firm se retrae, Casper espera ganar su cuota. Según la S-1 de Casper, el comercio minorista físico es un componente importante de su crecimiento.
Nuestra presencia en tiendas físicas ha demostrado ser complementaria a nuestro canal de comercio electrónico, ya que creemos que la interacción con múltiples canales ha creado un "efecto de red" sinérgico que aumenta las ventas de todo el sistema en su conjunto. El éxito continuado en la expansión de nuestras tiendas minoristas contribuirá de forma importante a nuestro crecimiento y rentabilidad en el futuro.
La pregunta sigue siendo si Casper puede o no convencer a los inversores de Wall Street de que su plan para capturar el valor que Mattress Firm es viable. Aunque la visión de Casper de una economía del sueño es más grandiosa, los ingresos anuales de Mattress Firm fueron de 3.200 millones de dólares en 2019 (según Steinhoff International). Para capturar esto, es posible que tengan que reconstruir la empresa de adentro hacia afuera.
Con casi 700 empleados y sin fabricación propia de productos, Casper es una empresa de productos muy grande que no fabrica sus propios bienes. Esto es evidente en su categoría de gastos generales y administrativos. El gasto de Casper en gastos generales y administrativos es 5 veces superior al de Purple (106,2 millones de dólares frente a 19,1 millones) con cifras de ventas similares. Para capturar el valor de sus incumbentes y defenderse de sus retadores, Casper puede ser más competitiva. Para que Casper se convierta en un "propietario de categoría", tendrá que parecerse más a Nike internamente. El CEO fundador Phil Knight lo dijo mejor:
Vencer a la competencia es relativamente fácil. Vencerte a ti mismo es un compromiso sin fin.
Una "Nike del sueño" más esbelta y potente
La comparación comenzó con una cita en Forbes. En 2016, el mismo año en que Mattress Firm fue adquirida, el cofundador de Casper Luke Sherwin expuso su visión de la empresa. En la entrevista con Ron Rofe, Sherwin explicó:
Casper puede hacer por el sueño lo que Nike hizo por el deporte. Queremos hacer del sueño un estilo de vida y construir entornos de sueño que se conviertan en una parte importante de tu vida.
En su declaración de valores, Casper sentó las bases para hacer frente a la demanda de productos ampliando su mercado total más allá de la categoría de colchones:
A medida que la ecuación del bienestar evoluciona cada vez más para incluir el sueño, el negocio del sueño crece y evoluciona hacia lo que llamamos la Economía del Sueño. Estamos ayudando a acelerar esta transformación. Nuestra misión es despertar el potencial de un mundo bien descansado, y queremos que Casper se convierta en la marca de referencia para los mejores productos y experiencias que mejoren nuestra forma de dormir.
Nike posee el 17,9% del calzado y gasta el 10% de sus ingresos brutos en marketing y publicidad. Casper posee el 5% de los colchones y gasta más del 33% de sus ingresos en marketing. Sin eficiencia de capital y un camino a corto plazo hacia la rentabilidad, Casper no puede imitar a la marca a la que aspira. Para convertirse en la Nike del sueño, Casper debe parecerse más a la Nike del marketing y las ventas. Tienen que liderar la industria en la capacidad de adquirir clientes de manera eficiente. Lo que estoy sugiriendo es bastante simple: dejar atrás la industria DTC por completo. Con asociaciones con Amazon, Target, Walmart y Costco como base sólida, Casper puede cambiar a un modelo más eficiente y rentable:
- hacer hincapié en las relaciones con terceros vendedores para la venta y distribución
- pasar del marketing de resultados a corto plazo a una estrategia de marketing de marca
Aunque Casper ha recaudado en una valoración de $ 1,1 mil millones, tan recientemente como marzo de 2019, la mayoría de las compañías en y alrededor de su espacio se están negociando por 10-20x EBITDA o 1-2x ingresos. Para Casper, eso significa una capitalización de mercado inicial de $ 500-600 millones (han recaudado $ 339 millones). Sólo en este informe, hay dos comparables a tener en cuenta: Ralph Lauren cotiza con una capitalización bursátil de 2.000 millones de dólares y un EBITDA de 140 millones. Un año después de que Mattress Firm saliera a bolsa, cotizaba a 1.910 millones de dólares o 24 veces el EBITDA.
Para alcanzar la rentabilidad, Casper debe "vencerse a sí misma" tan bien como ha vencido a otros en el mercado, tanto a los aspirantes como a los operadores tradicionales. Tendrán que construir su empresa como los minoristas en fase inicial de antaño, mucho antes de la abundancia de capital riesgo y el aumento del CAC. Reduciendo los gastos generales y administrativos incluso en 50 millones de dólares anuales, se acercarán al punto de equilibrio. Cambiando el gasto en marketing de lo digital a las asociaciones con terceros, Casper podría tener un EBITDA positivo en su primer año.
Casper adoptó el modelo tecnológico adyacente que ha plagado la industria de DTC a lo largo de los años: increíbles sumas de dinero recaudadas, oficinas en Nueva York o Los Ángeles, excesivo gasto en marketing (en relación con los ingresos brutos), costosos salarios de ejecutivos, alquileres inmobiliarios de primera y prebendas de startup. Reduciendo estos gastos y pasando a vender a terceros, Casper puede convertirse en la marca que cotiza en bolsa que está presentando a Wall Street. Los competidores actuales, como Mattress Firm, acogerían con agrado la asociación de Casper con Sleepy's, Purple y otros. Con cada uno de estos minoristas, Casper aporta un nuevo cliente a sus tiendas.
Con más de 50 millones de dólares de EBITDA, Casper puede convertirse en la marca de 1.000 millones de dólares que imaginan. Al igual que los mineros de oro en la frontera, Philip Krim y su equipo pueden ser los que tracen el camino a seguir para marcas digitalmente nativas como Away y Glossier, otras dos con intenciones de salir a bolsa. Para competir en los mercados públicos, estas marcas tendrán que operar de forma más tradicional.
La era DTC se caracterizó por una década de marketing basado en el crecimiento por todos los medios y operaciones a menudo ineficaces enmascaradas por un exceso de capital riesgo. Como empresas privadas, esto puede durar tanto como rondas se puedan recaudar. Pero ahora están en la frontera. Y esto representa una especie de ajuste de cuentas para la industria DTC. Cuando los mineros llegaban, a menudo optaban por apartar lo que traían consigo. Para algunos, se trataba de objetos de valor y para otros, de un inflado sentido de autoestima. Allí, en la frontera -donde el sacrificio y la incomodidad son una necesidad- se trataba de lo que te traías a casa con ese pico tan caro.
Investigación e informe de Web Smith | Editado por Carolyn Penner | Sobre las 2PM
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Nº 340: Un curso de colisión de movilidad
Steve Jobs creía que una de las pocas cosas que separaban a los humanos de los primates superiores era nuestra capacidad para construir herramientas. En algunos casos, estas herramientas mitigaban la agobiante inferioridad de la movilidad humana. En comparación con algunos animales, los humanos poseemos menos velocidad punta, resistencia y eficacia de movimiento. Es nuestra capacidad para diseñar soluciones lo que, en última instancia, mejora nuestra movilidad colectiva. Jobs evaluó estas deficiencias en una entrevista de 1995:
Leí un estudio que medía la eficiencia de locomoción de varias especies del planeta. El cóndor era el que menos energía utilizaba para desplazarse un kilómetro. Y el ser humano ocupaba un lugar poco impresionante, un tercio de la lista. No era un resultado demasiado orgulloso para la corona de la creación.
A lo largo de su carrera, Jobs predijo el futuro varias veces. Previó lo que la interconectividad de Internet haría por la humanidad. Predijo la eficacia del ratón del ordenador, y los albores de la computación en nube, y la preferencia profesional del ordenador portátil. Jobs incluso comprendió que la difusión de esta tecnología sería tan profunda que los niños de diez años poseerían ordenadores órdenes de veces más potentes que los utilizados por los ingenieros de la NASA de la época de 1960. Pero fueron quizás sus dos ideas distintas sobre la movilidad figurativa y literal las que pueden llegar a definir los próximos diez años de disrupción.
Jobs reconoció indirectamente la relación inversa entre el comercio minorista en línea y los centros comerciales:
El segundo pensamiento exponía su obsesión por la eficiencia física humana:
Alguien en Scientific American tuvo la ocurrencia de probar la eficiencia de locomoción de un hombre en bicicleta. Y, un hombre en una bicicleta, un ser humano en una bicicleta, voló el cóndor lejos, completamente fuera de la parte superior de las listas.
Esta línea de pensamiento es el origen del comentario de Jobs sobre el ordenador personal como proverbial bicicleta para la mente. Para mí, un ordenador es la herramienta más extraordinaria que hemos creado. Es el equivalente de una bicicleta para nuestras mentes. Andar es relativamente lento e ineficiente". Este notable pensamiento puede acabar significando algo más de lo que Jobs quiso decir en su momento.
El avance de la tecnología de pago por móvil y la evolución de la movilidad física están en curso de colisión. La difusión de una tecnología puede llevar a la disminución de la otra. No hay mejor ejemplo de la posible disrupción que el marcado contraste de China con la naturaleza del comercio minorista estadounidense. Las economías de consumo sin efectivo tendrán un profundo efecto en la movilidad.
Muchas ciudades chinas son ahora lo más parecido a economías de consumo sin dinero en efectivo.
Según Shelleen Shum, de eMarketer, el 79,3 % de los usuarios de teléfonos inteligentes de China operarán en una economía completamente sin efectivo. En comparación, en Estados Unidos solo el 23 % de los usuarios de teléfonos inteligentes lo hará en 2021. Y Alemania sólo tendrá un 15%. ¿Por qué es importante? El avance hacia una economía sin efectivo se corresponde con un cambio en las preferencias de movilidad. "El uso de las tecnologías digitales -desde los teléfonos inteligentes y los wearables hasta la inteligencia artificial y los coches sin conductor- está transformando rápidamente la forma en que los habitantes de las ciudades compran, viajan y viven. Sin una base firme en los pagos electrónicos, las ciudades no podrán aprovechar plenamente su futuro digital, según nuestro análisis", dijo Lou Celi, director del Roubini ThoughtLab.
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Los pagos móviles están influyendo en un curso de colisión. El mercado nº 1 para el mCommerce (pagos) es China. He aquí una rápida comparación. Movilidad:1a/ Coches en EE.UU. por cada 1.000: 8381b/ Coches en China por cada 1.000: 179Lugares de venta al por menor:2a/ Pies cuadrados en EE.UU. por persona: 23,5 2b/ Pies cuadrados en China por persona: 2,8
Y aquí está la cuestión clave. Si Estados Unidos avanza hacia una sociedad sin dinero en efectivo impulsada por los monederos móviles y los sistemas de pago a través de teléfonos inteligentes, ¿empezará a cambiar con ello la forma de nuestra economía? Los datos lo confirman. El cierre de comercios minoristas estadounidenses superó a todo 2018 en abril de 2019, según datos de Coresight Research. Por ahora, la correlación no se basa en la tecnología de pago móvil. Más bien, está impulsada por la creciente adopción del comercio minorista en línea. Sin embargo, la adopción del comercio minorista en línea en China está impulsada por las tecnologías de pago por móvil. La adopción estadounidense de estas tecnologías acelerará el crecimiento global. El porcentaje del comercio minorista en forma de comercio electrónico se pegará al hockey cuando lo haga.
Ciudades inteligentes y movilidad urbana
Puede que no haya mayor ejemplo del posible choque entre el comercio minorista en línea y la movilidad que la ciudad silenciosamente conocida por sus minoristas especializados. En los círculos del comercio minorista, Columbus es conocida como HQ City; la región central de Ohio alberga Abercrombie & Fitch (y Hollister), L Brands (Victoria's Secret, Bath & Body Works, etc.), Express, Ascena Retail Group (Limited, Justice), DSW, Value City Furniture y está vinculada a American Eagle Outfitters. No hay centro comercial en Estados Unidos que no esté influido por los negocios de esta región.
Para Columbus es un arma de doble filo. La población activa de la ciudad está muy influenciada por este pequeño grupo de grandes empresas. Y estos grandes empleadores tienen una relación simbiótica con los inflados 23,5 pies cuadrados de inmuebles comerciales por persona de Estados Unidos. En comparación, China tiene sólo 2,8 metros cuadrados de tiendas por persona. A pesar de esta falta de infraestructura física, China pasó a Estados Unidos como el mercado minorista número uno en 2019.[1]
En 2015, Columbus (Ohio) solicitó una subvención nacional para el Desafío de las Ciudades Inteligentesuna competición nacional entre un colectivo de ciudades tecnológicamente progresistas.
Smart Columbus ayudará a cambiar las pautas de desplazamiento. Y lo que es más, queremos cambiar los patrones de pensamiento y comportamiento de la gente. Esto significa inspirar a los responsables políticos e influir en las preferencias de la gente. Nos asociaremos con otros para crear programas, introducir nuevas soluciones y promover su adopción. Una vez que nuestra ciudad comprenda lo que es posible, todo el mundo debería poder subirse al carro. Será un proceso gradual a lo largo de la próxima década. Como región con expansión urbana, estamos apostando por un ecosistema nuevo y mejorado de soluciones para trasladar personas y mercancías.[2]
Una ciudad inteligente se encarga de probar soluciones tecnológicas y políticas progresistas para innovar las prácticas de movilidad. Como ganadora del primer Smart City Challenge, la ciudad aceptó adoptar la "reinvención del transporte para acelerar el progreso humano". De este modo, la ciudad serviría de abanderada a otras ciudades a medida que siguieran evolucionando. En 2017, la ciudad superó a docenas de otras ciudades punteras entre las que se incluyen: Pittsburgh, San Francisco, Portland, Kansas City, Austin y Denver. El resultado fue la concesión de una subvención combinada de 50 millones de dólares del Departamento de Transporte de Estados Unidos y la Fundación Paul Allen. A esta subvención se sumaron cientos de millones de la colaboración público-privada generada por las propias empresas y asociaciones políticas de la ciudad.
A través del Desafío de las Ciudades Inteligentes, el Departamento se comprometió a conceder hasta 40 millones de dólares a una ciudad ganadora. Como respuesta, las ciudades consiguieron 500 millones de dólares más en financiación privada y pública para hacer realidad su visión de ciudad inteligente[3]. [3]
Los datos sugieren que el avance en la adopción del comercio electrónico influiría en el transporte público y el uso compartido de vehículos como principales medios de desplazamiento urbano. Estos mismos datos sugieren que el comercio electrónico también estimularía el desarrollo económico en las zonas de la región de más difícil acceso. Pero la situación tendría que empeorar mucho para que mejorase. Alrededor del 92% de los ciudadanos de las mayores ciudades de China utilizan Alipay o Wechat como monederos móviles y único medio de realizar transacciones. En la China rural, esa cifra es del 47%. En ambos casos, el principal medio de venta al por menor son los canales de comercio electrónico. Por el contrario, en Estados Unidos sólo el 12,4% del comercio minorista se realizará a través del comercio electrónico en 2020. En el caso de los ciudadanos rurales y los estadounidenses con escasa bancarización, esa cifra es significativamente inferior. La mayoría de las transacciones de comercio electrónico se realizan en las principales áreas metropolitanas o cerca de ellas. Esto es relevante y se explicará en breve.
Black Friday 2019
En septiembre de 2017, se abrieron las proverbiales compuertas. La patente de Amazon para la compra con un solo clic expiró. Con ello, todos y cada uno de los minoristas en línea podían crear o integrar soluciones de pago para promover mejores experiencias de consumo en plataformas de escritorio y móviles. La mejora de las experiencias fue especialmente notable en los sistemas operativos móviles, donde los carritos abandonados solían superar el 60 %.
El fin del dominio de Amazon sobre los pedidos con un solo clic ofrece a los minoristas grandes y pequeños la oportunidad de cosechar beneficios que antes no tenían. Tal vez el beneficio más generalizado se produzca en el mundo del comercio móvil, donde hay altas tasas de abandono de carritos y compras. [...] La expiración de la patente permitirá la adopción generalizada de la compra con un solo clic, lo que supondrá un reto para que el mercado se adapte rápidamente. Existe una oportunidad de reconfiguración importante de las redes sociales para desafiar a los grandes gigantes del comercio electrónico como Amazon. [4]
Esto coincidió con la integración de herramientas como Apple Pay, Android Pay y Shopify Pay, tres soluciones que impulsarían el comercio móvil de formas que antes solo se veían en los mercados chinos. Apple Pay superó recientemente a Paypal en volumen de transacciones. El crecimiento interanual de Amazon estuvo estrechamente ligado a la adherencia de tecnologías similares. Un analista anónimo de Shopify sugirió que con Shopify Pay, las tasas de conversión eran casi idénticas a las de Amazon, una mejora extraordinaria en el rendimiento entre 2016 y 2019.
Durante esta última festividad del comercio minorista, hubo un contraste que observar. En el último Executive Member Report de 2PM, explico el contexto que hay detrás del título "El viernes más negro".Según datos extraídos de Alibaba, Amazon y Shopify, el Black Friday fue un éxito para el floreciente ecosistema del comercio electrónico y una decepción para los minoristas tradicionales como Kohl's, JCP y Nordstrom. La festividad arrojó luz sobre la creciente brecha entre la adopción del móvil y la dependencia de los minoristas tradicionales.
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No fueron las ofertas lo que impulsó el BF, sino la facilidad de compra. Vía Adobe Analytics: 1/ 39% de eCom: móvil2/ 61% de tráfico: móvilY Shopify agregó 400k tiendas en 2019. El avg. BF $ / comerciante cayó solo un 1,8%. La facilidad de pago mitigó la falta de confianza o valor percibido.
Adobe, que ahora es propietaria de Magento, reveló datos que comunican un cambio permanente hacia el tráfico móvil (61% móvil). Los datos de Shopify (69% móvil) reflejaban lo mismo. El comercio minorista físico siguió cayendo.
La caída de las compras físicas en el Black Friday refleja un retroceso de las acciones durante todo el año en grandes almacenes como Macy's, Kohl's y Foot Locker, todos los cuales han bajado más de un 25% este año. Mientras tanto, Amazon, el minorista de comercio electrónico dominante en EE.UU., ha ganado alrededor de un 20% este año[5].[5]
Para Shopify, el resultado fue especialmente positivo. De la mano de la adopción de Apple Pay y el crecimiento de Shopify Pay, la empresa sumó 400.000 nuevas tiendas en 2019, mientras que cayó solo un 1,8% en los ingresos medios de las tiendas en el Black Friday. Esto cuenta una historia. A pesar de la relativa infancia de casi el 40% de las tiendas en la plataforma, los nuevos comerciantes pudieron generar casi lo suficiente en volumen de ventas para igualar la cifra de ventas medias per cápita de los comerciantes del año anterior. Esto indicaría que el abandono de los pagos por ordenador en favor de los pagos por móvil mitigó los problemas de confianza o las preocupaciones sobre el valor de la marca en las primeras etapas, al elevar las tasas de conversión. A medida que aumente la adopción del pago por móvil, la brecha entre las marcas con mentalidad DTC y los minoristas tradicionales seguirá creciendo. ¿Adónde nos lleva todo esto?
Conclusiones: Sobre primates y política
Si alguna vez has frecuentado Amazon Prime Now, entiendes el valor de dos horas ahorradas. En cuestión de 90 segundos, puedes hacer clic en los productos recién comprados para reponer tus despensas. Luego, en cuestión de 60-90 minutos, esas selecciones se manifiestan. Hay cuatro paquetes en tu puerta. Cuando Steve Jobs sugirió que la ingeniería del software influiría en nuestra movilidad, es poco probable que imaginara el efecto que el comercio móvil tendría en las ciudades desarrolladas. La movilidad no es solo la eficiencia, la velocidad o la distancia recorrida. Es lo que podemos hacer con nuestro tiempo. La movilidad es libertad.
Cuando Columbus (Ohio) recibió 50 millones de dólares para construir el proyecto de una ciudad inteligente, es poco probable que sus dirigentes comprendieran los vínculos entre la tecnología comercial y la movilidad física. De ser así, las mayores inversiones se habrían destinado a infraestructuras comerciales:
- mejora de las rutas de transporte mediante la designación de rutas clave para los vehículos de reparto y los mensajeros
- reequipamiento de centros comerciales en dificultades para convertirlos en centros de distribución
- invertir en las numerosas empresas locales equipándolas con los mismos tipos de tecnologías que permiten la revolución móvil DTC
- reconvertir los centros comerciales de éxito en lugares de encuentro, dejando de hacer hincapié en las compras
- y sentar las bases de una ciudad con un 60-80% menos de coches y un 70-90% menos de centros comerciales.
Estados Unidos tiene un exceso de comercio minorista. Y, por desgracia, la innovación en el comercio minorista en línea agravará esta situación. Para Columbus (y muchas otras ciudades con visión de futuro), se trata de un conflicto de intereses. A medida que las regiones avanzan hacia modelos de comercio móvil, las viejas formas de comercio minorista van desapareciendo. Y, a la vista de los primeros datos, los numerosos minoristas con sede en la ciudad y sus alrededores correrían un riesgo existencial.
Por este motivo, Columbus sirve de microcosmos del comercio minorista tradicional en su conjunto. El sector tendrá que elegir entre su pasado y su futuro, ambos ligados a los cambios en la innovación de la movilidad. Como dijo Jobs en 1995: "La gente va a dejar de ir a muchas tiendas. Y van a comprar cosas a través de la web". Esto está empezando a reflejarse en los mercados públicos y privados. ¿Qué pasará cuando dejemos de ir en coche a las tiendas? ¿Qué pasará cuando los centros comerciales ya no tengan demanda suficiente? ¿Qué pasará cuando los avances en la entrega en el último kilómetro se conviertan en carbono negativo? Esto ya está ocurriendo.
La mayor economía minorista del mundo ya no es Estados Unidos. Pero esta situación podría cambiar, ya que Estados Unidos acorta distancias en la adopción de la informática móvil y los pagos. China tiene el 10% de la superficie comercial y un 79% menos de coches. Esto debería hacernos reflexionar. Estas cifras nos dan una idea de cómo debe adaptarse este país al comercio minorista moderno. Los ordenadores se convirtieron en las bicicletas de nuestras mentes. Y ahora, los avances en la informática móvil y los pagos están influyendo en la movilidad física. Las ciudades más inteligentes corregirán estos avances antes de que los mercados lo hagan por ellas.
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