Memo: The Rise of the Holding Companies

One side has the advantage of distribution, the other side has the advantage of brand equity. I believe that the holding company trend will favor brand equity in the long run.

As the rumor persists that Thrasio is nearing a public offering, its competitors are growing in force, with Branded Group, Elevate Brands, Unybrands, Technology Commerce Management, Boosted Commerce, Heyday, and Win Brands Group among them. While technology may play a role in quantifying each investment’s viability and potential upside, none rely solely on an algorithm to determine a brand’s fate. That is, until recently.

OpenStore has raised $30 million to grow its business rolling up Shopify sellers, Axios reported this week. The emergence of a cottage industry of merchant holding companies on Shopify, also a thriving business for Amazon sellers, is telling: Shopify has built an eCommerce universe with gravitational pull. Here is how OpenStore works:

  • retailers hand over login credentials
  • OpenStore verifies sales and other inventory data
  • bots determine the acquisition offer by the next business day

OpenStore is now valued at $250 million and has already launched its automated acquisition tool targeting thousands of brands. While Shopify merchants sell on their own sites with no centralized selling platform, OpenStore can benefit from the richer nature of these sellers, who have direct relationships with their customers, unlike Amazon sellers. OpenStore is targeting sellers that are struggling to stand out in a vast sea of eCommerce players – a smart tactic as customer acquisition, marketing and brand awareness are among the most expensive parts of building a merchant business, and Shopify lacks the promotional algorithm and search functions of Amazon (though that’s beginning to change with Shop).

Amazon is the queen of discoverability.

According to Bloomberg, Shopify is leaning into the roll-up functionality, having built its own exchange for storefronts. The offer process will soon become part of the Shopify platform: any merchant can log in and, using OpenStore’s bots, receive a bid for selling their entire business. Shopify’s roll-up business has room for scale but is still far off from Amazon’s, and that’s for good reason. While Amazon sellers tend to have more scale than the traditional small business merchant, Shopify sellers tend to score higher on a measure of brand equity and net promoter score. For Amazon sellers, few own the relationship to the customer. It requires a bit of sophisticated advertising and sales funnel development to target Amazon customers, driving them over to the brand’s native cart. Shopify brand acquirers see one less step. For companies like Win Brands Group, a backend system of operational excellence is used to improve operations, grow margins, and trim duplicity. Time will tell whether or not OpenStore has a similar strategy in the works.

Amazon’s advantage remains product discoverability. The roll-up companies devoted to that format usually acquire FBA brands with less short-term risk but higher long-term risk. This is the key question:

Are nascent Amazon brands capable of the same successes if sold through Shopify, BigCommerce, or another commerce provider?

OpenStore competitors like Perch, Thrasio and Elevate Brands are focused on nascent businesses. This makes sense for them. It takes much less work for Amazon retailers to exceed $5 million or higher in run rate. For Shopify merchants to accomplish the same, it requires a better sales funnel, a stronger operational team, and a brand that consumers are drawn to. To lower risk of failure, Win Brands Group acquires brands earning eight figures or greater in annual revenue. When assessed through traditional methods, this seems to be the best method. But OpenStore can revolutionize the Shopify side of the brand acquisition spree if it can identify strong businesses as well as Win Brands Group can, but much earlier in their growth trajectory. Can OpenStore detect these types of brands algorithmically? And when they acquire them, can they streamline operations in a way that is conducive to proper retail brand development?

Right now, the business of Amazon brand acquisition is the prefered channel. Consider this recent commentary about the state of digitally-native brands. In one of those contributor posts for Forbes by Chris Shipferling, the Managing Partner at Global Wired Advisors, provided a bull case for Amazon brand acquisitions:

I believe that campaigns prioritizing keyword rankings, earning reviews and driving conversions will all but replace traditional branding strategy within the next three to five years. And as many of these practices are already ubiquitous in the marketplace, the definition of what comprises a premium brand will evolve to reflect best practices for e-commerce.

There has never been a more incorrect assessment of retail brand psychology. While these quantifiable metrics will continue to serve a role in how a consumer assesses their purchasing options, brand has likely never been more important as algorithms shift, third-party data diminishes, and platforms cultivate their own private labels. Brand is important. And this is where OpenStore can succeed in a model that more resembles an Amazon acquisition (quantitative) than a Shopify buy (qualitative).

Retailers want one-to-one contact with their customers. They want their brands to have a message, a purpose and a point of view. More of these exist on Shopify.com than (natively) on Amazon.com. now, and this may lead a defection away from Amazon-hosted brands. See below for a relevant example. As the industry shifts toward the roll up of Shopify brands, fewer non-VC backed brands will need to wait to maturity before interest from investment vehicles like Win Brands Group. OpenStore is in good position to scale the Shopify strategy if its proprietary technologies can select brands as well as the digitally-native brand veterans at Win Brands Group and their Shopify-focused contemporaries.

Por Web Smith

Note: this memo is an expansion of the short analysis from Friday’s member brief. That version had a few grammatical errors. This version has been improved and is worth your time. To all who emailed in, I apologize for the errors.

Memo: Oferta y demanda

Hoy es difícil comprar: madera, piedra, un sofá seccional, una camisa de vestir, pantalones de yoga, zapatillas de baloncesto o maletas. Incluso los minoristas más sofisticados tienen dificultades, ahora imagínense las marcas nacientes. La lucha actual es una oportunidad para reforzar nuestra cadena de suministro y nuestras estrategias logísticas.

Evangelizamos a los responsables de marketing y no a los de logística y cadena de suministro. En el mundo de CPG y DTC, muchos asumían que la generación de demanda era la tarea difícil. Pero hoy, muchos no alcanzarán su potencial porque tienen mucho menos que vender. O porque ya no pueden mitigar los costes de envío. Simplemente no hay oferta y cada día aumenta la demanda.

Las cadenas de suministro mundiales ya se encontraban en una situación precaria antes de la pandemia. Ahora, tras un periodo de interrupción extrema, los fabricantes no pueden satisfacer la demanda, lo que provoca una reacción en cadena de retrasos y productos agotados. Aunque el agotamiento de las existencias puede ser señal de una gran demanda y atractivo para una marca, al final el encanto se acaba cuando no hay reposición de existencias.

Y a medida que los clientes estadounidenses se embarcan en compras de revancha que no muestran signos de desaceleración (se espera que las compras de vuelta al cole asciendan a 33.000 millones de dólares, según Deloitte), la cadena de suministro seguirá sufriendo tensiones y los productos seguirán sin estar disponibles. Sirva un reciente artículo de The Strateg ist como prueba de lo pronunciada que es esta situación: las maquinaciones de la cadena mundial de suministro, cuando funcionan bien, deberían ser invisibles para el consumidor final medio. The Strategist, una publicación dedicada a las compras de consumo, publicó el pasado viernes un artículo en el que orientaba a los clientes sobre cómo comprar ahora mismo a pesar de la escasez de disponibilidad de productos de gran demanda y los plazos de entrega increíblemente largos. El mundo se reabre, la gente quiere comprar. Ahora mismo, la oferta no satisface la demanda y los costes logísticos se están comiendo los márgenes.

S&P Global ha publicado un informe en el que analiza lo que está ocurriendo en la cadena de suministro mundial y concluye que los minoristas intentan solucionar este problema aumentando las importaciones:

Los minoristas ciertamente han intentado mantenerse al día con el crecimiento de la demanda. Las importaciones marítimas estadounidenses de bienes de consumo discrecional aumentaron en mayo un 88,2% interanual y un 32,9% respecto a 2019, encabezadas por los envíos de muebles para el hogar y electrodomésticos.

Sin embargo, el aumento de las importaciones no ha bastado para sostener las ventas debido a la caída de la relación entre existencias y ventas. Los materiales siguen escaseando, como el aluminio y la madera. Un aumento de las importaciones supone un cuello de botella, que ralentiza y retrasa los envíos a Estados Unidos. Y como informó el New York Times en junio sobre una antigua solución de la cadena de suministro conocida como "fabricación justo a tiempo", en la que los fabricantes reciben componentes, materiales y otras piezas sólo cuando los necesitan para minimizar los costes generales. La práctica se inició en la producción de automóviles y se extendió a otras categorías, como la moda y la alimentación. Esta solución a corto plazo ha conducido a un periodo de extrema falta de preparación:

Aun así, la escasez plantea dudas sobre si algunas empresas han sido demasiado agresivas a la hora de ahorrar reduciendo sus existencias, lo que las ha dejado desprevenidas ante cualquier problema que inevitablemente surja.

Para salir de esta situación, las cadenas de suministro minoristas tendrán que encontrar soluciones a corto plazo y replantearse la dependencia de cadenas de suministro complejas. Las marcas invertirán mucho en procesos flexibles que puedan tener en cuenta los momentos en que las cosas no funcionen según lo previsto. Por ahora, espere retrasos.

Por Web Smith 

Memo: Comprender el contragolpe del DTC

El artículo del New Yorker versaba sobre la "ilusión de la estética millennial" y parece que hay ajuste de cuentas. Según el operador y analista del sector Nate Poulin, los inversores de capital riesgo han invertido unos 22.000 millones de dólares en marcas DTC y la liquidez total, hasta ahora, ha sido de unos 25.000 millones. De esos 22.000 millones invertidos, muchos se destinaron a marcas que pretendían "trastocar el sector". Se trataba de marcas modernas dirigidas a personas con movilidad ascendente: con un diseño atractivo, de origen discreto y bien empaquetadas. Era un aura de exceso que impulsó a las casas de diseño a posicionar las marcas DTC como productos para H.E.N.R.Y. Pero, ¿qué ocurre cuando el consumidor atraviesa tiempos difíciles? Para gran parte de la población activa estadounidense, los últimos 15 meses han sido precisamente eso. Y muchos de los lujos de la vida se cambiaron por lo estable, lo esencial y lo fiable. Las marcas DTC, en su mayoría, no son eso.

La cuestión que plantea el escritor Kyle Chayka es si realmente necesitamos toda esta disrupción de las marcas, y si la nueva cosecha de marcas milenarias prioriza la estética y el marketing sobre la funcionalidad. El contragolpe del DTC ha comenzado. Tengo una opinión sobre por qué:

Según Chayka, Great Jones es un ejemplo de la disfunción de DTC y de cómo una cosecha de combinaciones de colores que quedan bien en Instagram puede encubrir una empresa mucho más problemática entre bastidores. Otras marcas no superan la prueba de calidad o son tan abiertamente "millennial" que imponen: una marca sin nombre que vende toallas de baño no pudo hacer frente a marcas más fiables, mientras que las maletas Away parecen una reliquia vergonzosa, escribe. Away, sin embargo, es un ejemplo de empresa que ha vuelto a la vanguardia. Hoy parece más "naranja" que "verde". A medida que se acerca su salida a bolsa, la empresa se desplaza hacia el fondo de la jerarquía, aunque sus productos sigan siendo elevados. Su anuncio más reciente fue bien recibido.

En cuanto a si las marcas millennials se quedarán o no, el problema se reduce a la funcionalidad y la fiabilidad:

Quizá se desvanezca cuando los clientes aprendan que una narrativa convincente no es lo mismo que la integridad de un producto o de la empresa que lo vende. Ya hemos visto muchas veces cómo la mentalidad de crecimiento a toda costa puede resultar contraproducente.

La fiabilidad ha sido una característica increíblemente importante en lo que compramos durante el último año o más, lo que provocó ansiedad e incertidumbre. En tiempos más difíciles, las marcas heredadas se convierten en la compra preferida. Hay algo que decir sobre la consistencia y la calidad en medio de una pandemia. A pesar de pasar mucho tiempo en nuestros teléfonos, recibiendo anuncios en Instagram de nuevas marcas y productos, las marcas de toda la vida se impusieron. Las marcas millennial DTC representan un cierto exceso que pasa de moda durante una crisis. En tiempos de recesión o coacción, los clientes acuden en masa a las marcas que consideran necesarias. Esto ha supuesto una buena noticia para la vieja guardia, los clásicos que pueden pasar desapercibidos en un estante de Target, pero cuya calidad es fiable.

Para las marcas DTC, el siguiente paso de crecimiento será demostrar que son esenciales, no sólo un exceso estético para una cohorte específica de clientes que, cuando se les pone contra la pared, pueden no resultar tan leales. Creo que cuanto más rápido demuestren ser esenciales, menos probable será que estas historias dominen la narrativa. Y este año veremos cómo varias marcas que antes eran "incipientes" se convierten en miembros de la vieja guardia.

Por Web Smith | Arte: Christina Williams | Editor: Hilary Milnes