Nº 273: El lujo moderno no se doblega

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En la foto: Outdoor Voices, de nuestra Carta Abierta a los Directores Generales de la DNVB

En noviembre de 2016, Paul Munford , de Lean Luxe, escribió una especie de guion para las nuevas marcas de lujo modernas: los minoristas con muchas promociones no durarán.Losúltimos informes económicos sugieren que el apocalipsis del comercio minorista está llegando a su fin, una gran señal para las DNVB con aspiraciones que buscan expandirse al comercio físico.

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Nos encontramos en una época de lanzamientos, colaboraciones, adquisiciones y reimaginaciones de marcas minoristas sin precedentes, muchas de ellas primero en línea. Esto nos lleva a preguntarnos qué separará a los ganadores de los productos básicos. Hay decisiones tempranas y permanentes que determinan la trayectoria de una marca. Por cada Mizzen + Main o Ministry of Supply, hay una State and Liberty. Por cada Outdoor Voices, hay una Bandier. Y por cada Away, hay un Raden. Cada decisión es importante. Y ninguna decisión importa más que los precios y las tendencias promocionales de una marca.

He aquí los diez puntos principales de algunos de los mejores trabajos de Munford:

  • Ninguna maniobra en el comercio minorista parece tan fácil de poner en marcha y, sin embargo, ninguna estrategia es tan perjudicial para las perspectivas a largo plazo de un minorista como el gran descuento. Es una píldora paliativa: maravillosa para el consumidor a corto plazo, pero en última instancia mala tanto para la empresa como para los compradores a largo plazo. Se trata de una mercantilización de la marca, que obliga a las empresas a diferenciarse por el precio. 
  • El segundo problema, también relacionado con la escala, es sistémico de la propia industria: La necesidad de añadir constantemente más y más productos a intervalos regulares, inundando el mercado con bienes que son más nuevos, pero rara vez mejores.
  • La tentación de los descuentos se vuelve entonces demasiado difícil de resistir. Proporciona un impulso a corto plazo a la cuenta de resultados y la ilusión de crecimiento, pero a expensas de la reputación de la marca y los beneficios sostenibles, dos arterias vitales para la salud general de una empresa.
  • Las empresas de lujo modernas han descubierto la fórmula, y es sorprendentemente sencilla: crear menos mercancía de la que se venderá (y predecir, si es posible, el índice de ventas, con pedidos anticipados), mantener alta la demanda. Abrazar la lista de espera, como hacen a menudo Everlane, Glossier, Caraa y Alala, entre otras. 
  • Nunca haga descuentos; preserve el prestigio de la marca. Sin embargo, estas tácticas no funcionan, o al menos no durante mucho tiempo, si el nivel de los productos está por debajo de lo normal.
  • Hermes, por ejemplo, tiene fama de no bajar nunca los precios. Sus productos tienen prestigio por ello y siempre hay demanda, por frívolo que sea el artículo. Y no dudan en poner a prueba los límites de la devoción de los consumidores: Ha llegado incluso a reempaquetar sus retales de cuero para venderlos como cajas de regalo de alto precio.
  • Que la oposición a los descuentos proceda de fundadores del emergente sector del lujo moderno no es casualidad. Por un lado, muestra el característico sentido de serena confianza en el producto por el que este grupo se está dando a conocer rápidamente. 
  • En cuanto al Sr. Preysman, el mantra del precio íntegro alimenta su misión de refinar constantemente el producto, mejorarlo y acercarlo cada vez más a la perfección según los estándares de la marca.
  • Sorprendentemente, rechazar el descuento también está bastante centrado en el consumidor. El eternamente sabio Ben Franklin lo dijo mejor, por supuesto, cuando ofreció esta observación: "La amargura de la mala calidad permanece mucho tiempo después de que se olvida la dulzura del bajo precio".
  • Se necesita una gran madurez y resistencia para luchar contra la necesidad de obtener un descuento temporal a costa de preservar la reputación a largo plazo. 

Madurez, paciencia, agallas y, tal vez, pobreza temporal son las claves para desarrollar el tipo de marcas que crecen para competir con leyendas milenarias y rivales feroces (pero, con suerte, amistosos). En 2013, Brooks Brothers comentó para el New York Times la influencia de Mizzen + Main en la industria camisera:

Aunque Brooks Brothers experimentó con camisas "de alto rendimiento" similares a las de Mizzen & Main, el Sr. Blee [portavoz de Brooks Brothers] afirmó que los clientes preferían la comodidad general del algodón convencional. Las fibras elásticas les parecían sintéticas. Aunque una gama de camisas oxford de Brooks Brothers tiene propiedades de evacuación de la humedad, dijo, "Se nos conoce como una casa de fibras naturales: 100% algodón, 100% cachemira" .

Sólo cinco años después, Brooks Brothers lanza un competidor para competir en un mundo de la moda masculina que está siendo redefinido por los tejidos técnicos y otras innovaciones.

Mizzen+Main en Twitter

somos lo bastante mayores para recordar cuando Brooks Brothers se reía de la moda masculina de alto rendimiento: https://t.co/5hBzcUHAEx https://t.co/xCN29dVk81

Recuerdo la alegría de que ese artículo llegara a los quioscos el 18 de diciembre de 2013. No por la notoriedad que nos proporcionaría, sino porque había pasado más de un año y medio y realmente necesitábamos las ventas. Nos mantuvimos firmes en el precio mientras creábamos alianzas y Kevin trabajaba febrilmente para mejorar el producto. Y la empresa perduró. Lo que Lavelle y su equipo han hecho hoy es espectacular. Y ha permitido a la marca estar, ojo con ojo, en los mismos clubes y en los mismos campos que la empresa que inventó el polo (lo siento, Ralph).

Para lograr crecimiento y longevidad, la marca no puede considerarse una habilidad blanda. El precio no puede considerarse una cifra arbitraria que manipular. Siempre hay que tener en cuenta las cinco fuerzas. Y la paciencia debe ser primordial porque las grandes marcas empiezan poco a poco. En la era de las DNVB de lujo modernas, esto es tan importante como los propios productos.

Más información: Carta abierta a los directores generales de la DNVB (Número 254)

Lea el resto del número 273 aquí.

Por Web Smith y Meghan Terwilliger | About 2PM

Nº 270: Para las DNVB, la marca es importante.

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El cierre de Raden (DNVB nº 119) y la persistencia de Away (DNVB nº 40). Tras la noticia del cierre de Raden y los comentarios de su fundador sobre las perspectivas del sector de las maletas en línea, 2PM analiza en profundidad qué puede haber influido en el cierre de Raden (y no sólo la regulación). Por su parte, Steph Korey, cofundadora y consejera delegada de Away, opina sobre las perspectivas de futuro de la empresa.

Josh Udashkin, fundador de Raden, declaró lo siguiente a Conde Nast Traveler sobre el futuro de la industria del equipaje inteligente:

Odio decir esto, pero creo que [el futuro] es inexistente. Todas estas empresas confían en el boca a boca, pero comprar este producto ahora hace que te molesten. No veo cómo puedes seguir vendiéndolo.

No estamos de acuerdo. Los consumidores de la generación del milenio son prácticos, inteligentes e incluso ligeramente territoriales. Estos consumidores buscan marcas que se adapten a su estilo de vida, su momento, sus valores y sus preferencias personales. La narrativa importa porque su estilo de vida importa.

La clave para crear un DNVB fuerte puede atribuirse a la calidad percibida, el valor del precio y la facilidad de compra.

Cambio de conveniencia + Cambio de precio + Cambio de percepción de la calidad > 0 

Comodidad: facilidad de compra, servicio de atención al cliente superior, facilidad de devolución y garantía de calidad.

Precio: es el precio comparable y o más barato que los precios de la marca premium incumbente.

Percepción de la calidad: ¿cómo se percibe la marca? ¿Existe afinidad por el producto?

Por el contrario, si la suma del "cambio" del DNVB es superior a cero, el DNVB puede ser una opción mejor que el titular. Es a través de este prisma que los DNVB y las marcas de CPG han sido capaces de posicionar sus productos frente a marcas más rígidas y tradicionales. Una de las claves para crear una presencia minorista en línea es hacer hincapié en los dos componentes de una fórmula ganadora: el producto y la narrativa. Esa narrativa comunica calidad, comunidad y valor de marca en torno al producto. Para los DNVB con una financiación total de 5 millones de dólares o menos, se puede argumentar que la narrativa es tan importante como el propio producto.

Número 254: Carta abierta a los directores generales de la DNVB: 

Los equipos ejecutivos de la DNVB construyen dos productos a partir de cero: la oferta y la demanda:

  1. El producto: la camisa, o el equipaje, los pantalones, las sombras, los abrigos, o lo que sea por lo que la gente te conoce.
  2. La marca: el aura de ese producto, el reconocimiento del nombre, la asociación, los socios entre bastidores, las portavoces, los embajadores, la inevitabilidad del éxito.

Tanto Raden como Away se fundaron en los primeros meses de 2015. Raden obtuvo una inversión inicial de Lerer Hippeau, First Round Capital y Gin Lane, el famoso creador de hecho de las DNVB. Away recaudó una ronda semilla repleta de estrellas que incluía a Andy Dunn, el ahora ejecutivo de Walmart que acuñó el acrónimo DNVB.

Cuando Udashkin fue entrevistado por Loose Threads en 2015, Udashkin indicó que el producto era la totalidad de su enfoque. Añadió que la narrativa del producto no era algo en lo que Raden fuera a hacer hincapié.

Tras pasar casi un año en la fase de prototipo, trabajando desde San Francisco, Los Ángeles, Montreal y Taiwán, Raden surgió como una empresa de productos que rechazaba la imaginería y la celebridad de las marcas de estilo de vida.

Udashkin continuó diciendo: "¿Cómo puedes tener un estilo de vida el primer día en torno a tu producto a menos que lo estés fingiendo? Creo que eso funciona a corto plazo, pero con el tiempo el cliente se vuelve más listo. Si no sigues trabajando en tu producto, al final pierdes".

Las cofundadoras Steph Korey y Jen Rubio adoptaron un enfoque casi opuesto para crear su marca competidora. En un segmento de julio de 2017 en Inc Magazine titulado "How I did it", esto es lo que se dijo sobre el dúo:

Steph Korey y Jen Rubio tenían un problema. Se acercaba el lanzamiento de Away, una nueva marca de maletas, y ninguna de ellas estaría lista a tiempo. Por suerte, ambas tenían un truco para las redes sociales en la maleta. Convirtieron una táctica probada de venta al por menor, el pedido anticipado, y una idea para un libro en una campaña que se hizo viral en Instagram y más allá.

Burt Helm, Inc. Revista

Esta forma de pensar impregna toda su posición de producto. Mientras que el Instagram de Raden se centraba únicamente en los productos que se vendían, la cuenta de Instagram de Away muestra tanto el estilo de vida y la usabilidad como los productos que Away vende.

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Mientras Away se centraba en el destino y la afinidad de marca (para incluir una revista impresa llamada "Here"), la relación que Raden mantenía con los clientes era totalmente distinta de la que Away espera continuar. La diferencia entre ambos enfoques afectaba en gran medida a la oferta de productos de cada marca: La de Raden era estrecha, la de Away es amplia. He aquí un punto crucial del artículo destacado hoy por Fast Company:

Me explica los cálculos. El mercado objetivo de una marca de maletas de venta directa al consumidor es relativamente reducido. No se trata de una compra masiva. Tu público son personas con una renta disponible suficiente para gastarse entre 200 y 400 dólares en una maleta de mano, pero también lo bastante conocedoras del mundo digital como para estar dispuestas a comprar la maleta por Internet, en lugar de en unos grandes almacenes.

Una vez que la startup ha convencido a alguien de su mercado objetivo para que compre un equipaje de mano, la relación está básicamente acabada. Con algo de persuasión, la marca puede intentar venderles una pieza de equipaje facturado o quizá otro pequeño accesorio de viaje. Pero el valor del estilo de vida de cada cliente es relativamente pequeño, en comparación con otras categorías. Una marca de calzado de lujo directa al consumidor como M.Gemi puede vender a una mujer un nuevo par de zapatos de 300 dólares dos veces al año durante el resto de su vida. Everlane puede vender a un cliente actualizaciones de vestuario cada mes.

Elizabeth Segran, Fast Company

Aquí Udashkin sugiere que hizo lo correcto al centrarse únicamente en la superioridad del producto (sólo uno de los tres componentes de la fórmula DNVB). Pero como no vio ningún valor en crear una marca y una narrativa en torno a Raden, había menos productos alternativos que pudiera ofrecer a sus clientes actuales. Esto, sumado a la batería inamovible de su equipaje y al menor recorrido de la startup, influyó en su postura de que el fabricante de maletas no tenía más remedio que cesar sus operaciones. También sugirió que no había mercado para este tipo de productos a largo plazo, una afirmación de gran alcance.

En un correo electrónico enviado a 2PM, Steph Korey, CEO de Away, explicó la postura de la empresa: 

El éxito de una marca no viene determinado por la cantidad de dinero que recauda, ni por ninguna otra cosa, sino por la combinación adecuada de muchas pequeñas cosas.

Para nosotros, ha sido la combinación de tener un enfoque obsesionado con el cliente en todo lo que hacemos (dedicar tiempo a escuchar a nuestros clientes, entender en profundidad lo que nos dicen y actuar rápidamente en consecuencia), ser concienzudos sobre la forma en que les presentamos la marca en primer lugar (asegurándonos de que lo que estamos comercializando será interesante para quien lo estamos comercializando, y, al mismo tiempo, crear una narrativa que sea auténtica con respecto a lo que somos como marca, independientemente del canal o del público al que nos dirijamos), y no limitarnos a un único producto o plan para el futuro (pasando de una maleta a docenas de artículos de viaje desde el lanzamiento, y fijando nuestra mirada en solucionar todo lo que actualmente está mal en la experiencia de viajar).

Una de las primeras lecciones de la marca DNVB no puede explicarse únicamente con análisis y lógica. Es demasiado subjetiva. La otrora incipiente empresa de calzado de Phil Knight vendía zapatos, pero Nike nunca fue una empresa de zapatos: era una empresa que hacía campeones. Tesla vende coches, pero es una empresa para futuristas. Apple vende ordenadores, pero es una empresa para creadores.

En el caso de los productos aspiracionales, los consumidores eligen marcas que se ajustan a su estilo de vida, su sistema de creencias y sus objetivos. Desde el principio, Away consiguió algo que muy pocos DNVB entienden desde el principio. Construir el producto es sólo la mitad de la batalla. Esto significa que, independientemente de las arduas normativas que puedan encontrar, mantendrán un lienzo para construir productos que sean relevantes para su comunidad de apasionados viajeros milenarios. Es probable que, a medida que continúen las ventas tradicionales, veamos un número creciente de SKU, estilos y complementos muy apreciados por los viajeros millennials. Sí, Steph Korey y Jen Rubio venden maletas, pero Away es una empresa de viajes. Y Away irá donde ella quiera.

Actualización: El 26 de junio, Away anunció la colaboración Away x Dwayne Wade. El 28 de junio, Away anunció una ronda de inversión de 50 millones de dólares, una de las mayores rondas de fundadores femeninos de la historia. Según su Directora de Comunicación, Cassi Gritzmacher:

Con esta última ronda de financiación, Away planea seguir estableciéndose en todo el mundo mediante la ampliación a nuevos mercados; continuar ampliando su línea de productos para crear la versión perfecta de todo lo que necesita para viajar sin problemas; ampliar su huella física minorista (abriendo 6 nuevas tiendas a finales de 2018, además de sus actuales ubicaciones en Nueva York, Los Ángeles, San Francisco y Austin); ampliar sus actuales esfuerzos de impacto social (a través de su asociación con Peace Direct y de nuevas iniciativas); y crear 249 nuevos puestos de trabajo en los próximos cinco años, trasladando el equipo a una nueva sede mundial de 56.000 pies cuadrados en su ciudad natal, Nueva York.

Lea más sobre el tema aquí.

Por Web Smith y Meghan Terwilliger | About 2PM 

Memo: El fin de la conglomeración

Monopolio no es un término adecuado para lo que Amazon está a punto de conseguir. Un monopolio se define como la posesión o el control exclusivos del suministro o el comercio de un producto o servicio. No existe un término para una corporación que se convierte en el suministro o el comercio.

No soy anti-Amazon, pero cada vez es más fácil ver cómo esta administración actual podría torcer el precedente para romper un conglomerado basado en la web.

Amazon es el titán del comercio del siglo XXI. Además de minorista, ahora es una plataforma de marketing, una red de entrega y logística, un servicio de pago, un prestamista de crédito, una casa de subastas, un importante editor de libros, un productor de televisión y películas, un diseñador de moda, un fabricante de hardware y un anfitrión líder de espacio de servidores en la nube.

Yale Law Journal: Lina M. Khan, La paradoja antimonopolio de Amazon

Amazon cotiza cerca de máximos históricos, con una capitalización bursátil superior a 700.000 millones de dólares. Históricamente, los inversores y consumidores de Wall Street han sido grandes admiradores de Amazon, no así las empresas de la calle principal. Esta es una distinción importante.

Hasta los años 70 y 80, los litigios antimonopolio se han centrado en el estructuralismo: un enfoque en las relaciones de contraste entre elementos de un sistema conceptual que reflejan patrones subyacentes a una diversidad superficial.

Tras la Explosión Antimonopolio de Reagan de 1982, algunos elementos de la ley empezaron a alejarse del estructuralismo y a orientarse hacia el bienestar del consumidor. Ese año, AT&T e IBM se enfrentaron a litigios antimonopolio que forzaron cambios en cada empresa para 1984. Como saben, Amazon Web Services (AWS) y Prime han ayudado a la empresa pública a minimizar las pérdidas. Hasta ahora, Amazon ha sido inmune a las presiones del bienestar del consumidor. Debido a los éxitos de AWS y de las suscripciones Prime, la parte de negocio directa al consumidor ha funcionado como un líder de pérdidas relativo. Como señaló Linda Khan, del Yale Law Journal, esta métrica de pérdidas ha cegado a los reguladores ante los peligros de la estrategia empresarial de Amazon.

[Mi análisis revela que el actual marco antimonopolio -específicamente su equiparación de la competencia con el "bienestar del consumidor", medido normalmente a través de los efectos a corto plazo sobre el precio y la producción- no logra captar la arquitectura del poder de mercado en el mercado del siglo XXI. En otras palabras, los daños potenciales a la competencia que plantea el dominio de Amazon no son reconocibles si evaluamos la competencia principalmente a través del precio y la producción. Centrarnos en estos parámetros nos impide ver los peligros potenciales.

Yale Law Journal: Lina M. Khan, La paradoja antimonopolio de Amazon

Las directrices antimonopolio de 1982 introducidas por Reagan y su administración supusieron un cambio significativo con respecto a noventa años de precedentes legales; estas directrices volvieron a enfatizarse en 1968. Las acciones de la administración Reagan en 1982 reflejaron un nuevo enfoque. Lina Khan continuó diciendo "La ley contra las fusiones verticales es simplemente una ley contra la creación de eficiencia". Con la elección del Presidente Reagan, esta visión de la integración vertical se convirtió en política nacional. Esto se ha conocido como el enfoque de la Escuela de Chicago.

El enfoque antimonopolio de la Escuela de Chicago, que adquirió importancia y credibilidad en los años setenta y ochenta, rechazaba la visión estructuralista. En palabras de Richard Posner, la esencia de la postura de la Escuela de Chicago es que "la lente adecuada para ver los problemas antimonopolio es la teoría de los precios".

Para llevar adelante un caso antimonopolio contra Amazon, el presidente Trump tendrá que revertir la venerada política nacional del Departamento de Justicia de Reagan. Se puede insinuar que el cambio de la administración Reagan desde el estructuralismo y hacia la teoría de los precios pretendía enfatizar el consumismo de la clase media. Pero nadie podría haber previsto el papel de Amazon en la construcción de un monopolio moderno sobre la red de consumo de Estados Unidos. Francamente, su versión de un monopolio es totalmente diferente. He aquí un ejemplo:

La cifra del 4% / 43% se queda corta. Nadie podría haber predicho lo eficaz que podría ser un conglomerado basado en Internet. O el impacto que las ventas de Amazon podrían tener en los problemas inmobiliarios comerciales. O cómo Amazon presiona para obtener beneficios fiscales estatales / locales potencialmente perjudiciales. En todo el país, los corredores de bienes raíces están en pánico ya que el arrendamiento de almacenes / parques de oficinas han caído por un precipicio. Además, la campaña HQ2 de Amazon está dando lugar a una creciente crítica de aquellos que creen que Amazon puede tener demasiados beneficios fiscales y de costes y en detrimento de los trabajadores de clase media y los empresarios minoristas.

La profunda antipatía de Trump hacia Amazon aflora al hablar de política fiscal y casos antimonopolio. Al presidente le encantaría cortarle las alas a Jeff Bezos. Pero no tiene un plan para hacerlo realidad.

Jonathan Swan, Axios

Amazon construyó su negocio en torno a la creencia de que mientras los precios al consumidor fueran bajos, no se aplicarían las leyes antimonopolio. Lina Khan continuó diciendo: "Debido a un cambio en el pensamiento y la práctica jurídica en las décadas de 1970 y 1980, la legislación antimonopolio ahora evalúa la competencia en gran medida teniendo en cuenta los intereses a corto plazo de los consumidores, no de los productores o la salud del mercado en su conjunto; la doctrina antimonopolio considera que los bajos precios al consumidor, por sí solos, son prueba de una competencia sana."

La salud del sector minorista lleva bastante tiempo en declive. Propietarios de negocios minoristas, agentes inmobiliarios, prestamistas y promotores comerciales no previeron el efecto que Amazon y el comercio electrónico tendrían en sus sectores adyacentes. Donde al principio había confusión y apatía, ahora hay un desdén compartido por el gigante del comercio electrónico de Seattle. Empresarios, políticos y expertos se han dado cuenta. Y este es el público al que se dirige el presidente Trump.

Según la interpretación actual de las leyes antimonopolio, Amazon parece tener vía libre. Así que debo decir que las leyes antimonopolio, en su estado actual, no prohíben la conglomeración. No prohíben que una sola empresa participe en todas estas diferentes líneas de negocio. Pero lo que se supone que impiden es una empresa que goza de una presencia dominante en un área del mercado, utilizando esa huella para aprovechar su camino en otros mercados, y por lo que creo que es el área en la que Amazon potencialmente debe ser objeto de escrutinio.

De la entrevista de Korva Coleman a Lina M. Khan, NPR

En 1890, el padre de la Ley Sherman, el Sr. John Sherman (republicano de Ohio), se presentó en el Senado y declaró lo siguiente:

Si no soportamos a un rey como poder político, no deberíamos soportar a un rey sobre la producción, el transporte y la venta de cualquiera de las necesidades de la vida. Si no nos someteríamos a un emperador, no deberíamos someternos a un autócrata del comercio, con poder para impedir la competencia y fijar el precio de cualquier mercancía.

Cuando el caballero de Ohio hizo esta declaración, no podía imaginar un futuro en el que un solo hombre presidiera una corporación responsable de gran parte de la producción, el transporte y la venta de cualquier artículo de primera necesidad. Sherman tampoco podía imaginar Internet, un destino virtual sin gobierno político ni etiqueta. La estrategia de Amazon sigue siendo forjar un conglomerado antimonopolio, amado por los consumidores y temido tanto por los operadores tradicionales como por los competidores.

La legislación antimonopolio debería haber cambiado. El lenguaje ya no está a la altura de los tiempos. Y aunque Amazon no sea quien más merezca este escrutinio, sí es el objetivo más probable.

Las leyes cambiarán para abordar las preocupaciones actuales de minoristas, redes logísticas, editores de periódicos, empresas de publicidad, empresas de transporte, tiendas de comestibles, casas de subastas, editores de libros, estudios de cine, empresas de software, fabricantes de hardware, prestamistas de crédito, servicios de pago y proveedores de servicios de Internet. En nuestra moderna economía estadounidense, cualquier negocio que entre en contacto con Internet se ha visto afectado por Amazon.

Bezos aspira a poseer todo el tablero sobre el que se puede formar un monopolio: la Internet de los consumidores. Y puede que los políticos populistas lleguen a la conclusión de que ninguna empresa debería poder poseer la Internet de los consumidores. Pero por ahora, Amazon tiene todas las de ganar.

Informe de Web Smith sobre las 2PM