Nº 331 Primera parte: As Seen on TV

2PMAsVistos

En un comedor privado de Nueva York se sentaron varias docenas de ejecutivos de medios digitales y comercio minorista. Entre ellos había empresas como The Chernin Group, Cameo, Instagram, Barstool Sports, Stripe, Digiday, Seat Geek, theSkimm, Andie Swim, 2PM y Zola. Estas empresas iban desde marcas de venta directa respaldadas por capital riesgo hasta empresas de medios digitales valoradas en más de nueve cifras.Todos tenían un problema concreto que resolver. Hablamos de las preocupaciones de todo el sector: eficacia publicitaria, márgenes, escala y crecimiento sostenible.

Esta noche, Instagram no era el centro del universo. Al menos no al principio. Una rareza dado el entorno del gigante de las redes sociales. El momento que hizo callar a la sala no fue uno dedicado a la predicción de nuevas tecnologías de marketing, innovaciones o hacks. Más bien fue una anécdota sobre los canales de marketing tradicionales.

Andy Khubani es el Director General de Ideavillageuna sociedad de cartera que produce "marcas potentes" bien estudiadas y muy comercializables. Flawless, un sistema de depilación para mujeres, es la marca de su último éxito. Una marca poderosa suele tener pocos activos, un alto crecimiento, márgenes elevados, apalancamiento de fabricación, destreza logística y una ventaja competitiva sostenible.

En 2018, vendió Flawless a Church & Dwight por 450 millones de dólares (o 2,5 veces los ingresos). En el segundo año, su empresa recaudó 180 millones de dólares con un margen de EBITDA del 30%, según un comunicado de prensa de marzo de 2019. 

Para hacer crecer la empresa, utilizó un estilo tradicional de publicidad y promoción. 

Con el apoyo de la publicidad impresa, anuncios en los taxis de Nueva York y campañas en blogs -además de la campaña de DRTV a gran escala-, Flawless se ha convertido rápidamente en uno de los productos de belleza más vendidos en las secciones As Seen On TV y en los departamentos de belleza y afeitado. [1]

En una sala repleta de anunciantes digitales, plataformas y comerciantes, todos se hacían probablemente la misma pregunta: ¿cómo consiguió alcanzar una masa crítica tan rápidamente? Sin capital externo ni inversión en marketing de resultados, Khubani creó una marca valorada en casi 500 millones de dólares en sólo dos años. Nadie en DTC está haciendo algo así. La adquisición más reciente fue la de Oars & Alps por 20 millones de dólares. Recaudaron casi 7 millones de dólares. Esta semana, Tristan Walker grabó su episodio de "Cómo construí esto". Vendió su empresa a P&G por menos de 40 millones de dólares. Greats Brand se vendió a Steve Madden por menos de 30 millones de dólares. Podría seguir.

La magnitud de la salida de Khubani es increíblemente rara en el espacio DTC. Desde 2007, menos de siete marcas de DTC han salido por un precio tan alto como 450 millones de dólares. La temprana rentabilidad de Flawless contrasta sobre todo en un sector en el que la optimización LTV:CAC es una ley similar a la del Antiguo Testamento. El consenso generalizado es gastar mucho ahora, a pesar de la falta de beneficios, para ganar un cliente para toda la vida. Este método amplía el horizonte y aumenta las necesidades de capital, pero también exime a los ejecutivos de la presión a corto plazo para alcanzar pronto la escala. La teoría de la optimización LTV:CAC me parece, en el mejor de los casos, falsa. Los mercados cambian, surge la competencia, la tecnología mejora y los sentimientos de los consumidores cambian con las ráfagas de la cultura pop y el zeitgeist.

Desde el nº 310: El libro de jugadas de DTC es una trampa

Mientras las marcas DTC intenten seguir lo que se ha hecho antes que ellas, usted también debería mostrarse escéptico ante el sector. Muchos inversores parecen buscar un libro de jugadas DTC para entregar a las empresas de su cartera. Como si dijeran: "Así es como se hace. Ahora ejecute el plan de juego". Pero es probable que nunca sea así. A medida que los nativos digitales empiezan a competir en el territorio del comercio minorista tradicional, las marcas tradicionales deberían servir de recordatorio. Tuvieron caminos únicos hacia la masa crítica, muy pocas se encontraron con la previsibilidad que busca la era DTC.

Parece haber dos opciones para las marcas aspirantes de hoy en día. Optimizarse para la salida temprana o establecerse en el crecimiento en un horizonte de más de 15 años. El capital riesgo no suele obligar a ninguno de los dos resultados. Es la búsqueda del incómodo "término medio", el horizonte de 5-10 años, lo que puede ser la raíz del problema de liquidez de DTC. Para muchas empresas de este sector, hay mucho que aprender de las grandes marcas. Las que escalan rápido y salen. Flawless no es más que una de muchas.

Como se ve en la tele / Como se ve en las tiendas

En las últimas semanas, varios datos sugieren que los días de la publicidad directa al consumidor han quedado atrás. A medida que las marcas tradicionales adoptan las tecnologías y los enfoques "web-first" para crecer, muchas de ellas han ampliado sus ventajas entre sus propias empresas y los productos aspirantes que compiten por el mismo espacio en los lineales.

El comercio electrónico es un negocio tremendamente difícil y a menudo poco rentable. Tampoco tiene en cuenta lo mucho que los consumidores siguen queriendo estar en persona con las marcas, los productos y las personas.

Andy Dunn

En un interesante desglose del vicepresidente de Yotpo, Raj Nijjer, el ejecutivo minorista presentó algunas métricas sorprendentes[2]: Las ventas directas al consumidor de Sealy Mattress superaron los ingresos totales de Casper en 2018 a pesar de que Casper se llevó el mindshare de la publicidad minorista en línea y la charla de los consumidores. También señaló que Madewell: una marca que está impulsada principalmente por bienes raíces físicos, publicidad tradicional y folletos tradicionales - hará 534 millones de dólares a través de canales minoristas en línea.

[Dunn] dijo que, en el caso de Bonobos, el "negocio más rentable" de la marca en la actualidad es su asociación con Nordstrom. Bonobos también cuenta ahora con 66 tiendas físicas conocidas como "tiendas guía".[3]

Cuando Khubani detalló cómo había convertido a Flawless en una potencia relativa, dejó claro que parte del problema de la era DTC es la incapacidad de obligar realmente a comprar. En resumen, pocos ejecutivos de DTC saben vender de verdad. Muchos dependen de la superficialidad de la impresión como métrica, en lugar de la profundidad que se encuentra cuando los ejecutivos se dirigen a algo más que a los globos oculares del consumidor.

No me gustan las marcas verticales nativas digitales. Lo que me entusiasma son las marcas que son realmente fuertes y directas al consumidor, pero que también tienen omnicanalidad.

Andy Dunn

Cree que lo tiene todo bajo control. Y es difícil negar que se equivoca. Cuando la típica marca DTC u operador de medios digitales considera la palabra "targeting", le infunde una sensación de modernidad. "Los anuncios de televisión son inferiores a las capacidades cuantitativas que se encuentran con Facebook e Instagram", un estribillo que escuchará del típico fundador de agencia de medios. Khubani sugirió que los gestores de marcas deberían reconsiderar la definición de "targeting". Aunque la publicidad televisiva propugna un enfoque más amplio del alcance, se dirige a una parte diferente del consumidor.

Captura de pantalla 2019-09-16 a las 15.32.01El enfoque coherente de un anuncio de Instagram o Facebook es captar la atención de los ojos. Visitamos la aplicación para consumir imágenes sin pensar. Rara vez recordamos lo que hemos visto después de salir de la aplicación. No tuiteamos sobre ello; rara vez hablamos de ello. Esa colección de anuncios orientados y en línea son impresiones calculadas. Son elementos visuales que despiertan una consideración mental al captar la atención del consumidor, aunque solo sea por un segundo. Por eso se ven .gifs desplazándose de códigos de cupones, diagramas con incentivos de precios o fotos de marcas con calidades de tela. En las redes sociales, la publicidad de las marcas suele ser una ciencia y no un arte. Los responsables de marca trabajan para obligar a la venta mediante la lógica del precio y la comparación. La televisión es diferente. Inspira el corazón. Cuando consumimos nuestro programa favorito, hablamos de él y difundimos la alegría del consumo a través de los canales sociales.

Esta noche, Instagram no era el centro del universo. Al menos no al principio.

Del mismo modo que una valla publicitaria física que se sube a Instagram o Twitter se convierte en un anuncio social; un bien de consumo que descubrimos en televisión acelera la curva de crecimiento a través de los canales sociales y de distribución. Se sabe que esos burdos anuncios "As Seen" obligan tanto a comprar que las tiendas dedican pasillos a esa categoría de productos. Pero en esta época, el beneficio es aún mayor para marcas como Flawless. La tracción temprana, a menudo impulsada por la televisión, puede equivaler a una distribución física y en línea más amplia. Esto perpetúa los acuerdos de afiliación, la participación de personas influyentes en las redes sociales y los medios de comunicación ganados. Todos ellos son indicadores clave de la tracción del marketing DTC para muchas marcas.

Los dos Andy: Dunn y Khubani

Se rumorea que por esos 180 millones de dólares en ventas de 2018, Flawless pagó menos de 2 millones en publicidad tradicional. Con una salida de 450 millones de dólares + incentivos, el retorno de la publicidad fue claramente notable en tamaño y en velocidad. Pero sorprendentemente, ese no fue el takeaway clave.

A medida que las marcas DTC mejoren su capacidad de venta, se anunciarán más como las marcas directas originales, las que intrigaban a los consumidores a través de sus televisores. Estas marcas obligaban a la venta a través del teléfono, el ordenador o el pasillo de Walmart o Target.

El informe, que sintetiza información de 125 marcas DTC principales que representan 52 categorías diferentes, descubrió que las marcas DTC incluidas en el estudio gastaron un 60% más en anuncios de televisión en 2018 que en 2017, con un total de 3.800 millones de dólares en gasto publicitario en televisión el año pasado. [4]

Los consumidores verán más anuncios de televisión de marcas como Away. Pero para algunas categorías de productos, el estilo de producción se alejará de la declaración de marca y se acercará al estilo de venta de formato largo que sólo se encuentra en la televisión. Esta nueva era del comercio minorista tardará en utilizar la televisión de la manera que los ejecutivos de marketing dominan. Es posible que el público tradicional de la televisión no sea adecuado para muchas marcas nuevas o sus productos.

Pero, para determinadas categorías, las estrategias de marketing y distribución seguirán evolucionando en esa dirección. Incluirán muchas de las claves que se encuentran en esos infomerciales de venta dura. Hay nuevas herramientas a disposición de las marcas que buscan adoptar más del ADN del comerciante. A medida que la televisión, las vallas publicitarias y las plataformas similares a QVC presenten más marcas DTC, estas estrategias de venta se abrirán camino hacia las plataformas digitales.

En este sentido, las ideas de Andy Khubani eran premonitorias. El sector de la venta directa al consumidor suele apelar a los consumidores a través de dos estilos de medios: (1) la elevada declaración de marca o (2) la propuesta de valor del código de cupón. El estilo de publicidad que llevó a Flawless de 0 a 180 millones de dólares fue una combinación de ambos estilos, diseñada para llevar al cliente potencial del descubrimiento a la intriga, de la conversión al evangelismo. Como señaló Andy Dunn, las marcas nativas digitales seguirán luchando sin un enfoque omnicanal del crecimiento.

Las marcas están utilizando la sensibilidad minorista tradicional para lograr salidas de 500 millones de dólares al tercer año. Casi 534 millones de dólares en ingresos DTC por Madewell, una marca privada propiedad de J. Crew que se dirige a la OPV. Walmart crea sus propias marcas en lugar de adquirir empresas nativas digitales. Y el padrino del término "DNVB" señalando que ser un nativo digital es ahora una desventaja.

En los próximos meses, las marcas de DTC construirán en torno al mencionado estilo de publicidad televisiva. Lo probarán en plataformas como Instagram, donde los anuncios imitarán juguetonamente la cadencia y el tono. Desarrollarán los procesos en plataformas más nuevas hechas a medida para lograr niveles de alcance y participación eficientemente escalables. Los dos Andy parecen abogar por buenas prácticas similares. En 2018, las tecnologías basadas en la nube utilizadas habitualmente por las marcas online-first habían sido ampliamente adoptadas por los minoristas tradicionales. Para que las marcas aspirantes recuperen sus ventajas competitivas, deben fijarse en las estrategias probadas de publicidad y distribución de la vieja guardia. Y luego, deben hacerlas suyas.

Lea aquí la curación del nº 331.

Informe de Web Smith |Acerca delas 2PM

No. 290: On DtC brand defensibility

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If you’ve seen a battle scene from a movie about knights, soldiers, and castles, you may understand the concept of an economic moat. If you watched an old war film lately, a moat is often depicted as a water-filled ditch. It typically helps to defend a fort, village, or castle. In that film, you may have seen projectiles fly toward the castle and cannons fire from atop, in return. Enemy combatants rush the castle only to encounter a deep and wide area of water, poison, hot tar, and sharp spears. As the castle faces fire on all sides, the offensive is often ineffective. The moat helped the castle defend its position. 

People don’t know what they want until you show it to them.

Steve Jobs

In traditional tech, there are moats all around us. Apple builds moats into many of their hardware devices. Your Macbook prefers its Safari browser (until you otherwise designate Chrome), Apple Car Play exclusively defaulted to Apple Maps until iOS 12, and your Airpods defaulted to Apple Music unless you specified Spotify. For physical goods, there are brand moats as well. The best example happens to be at Nike.

Nike works with youth leagues to outfit elite teams, providing young players (and their parents) incentives to purchase all of their wears from the brand. The sportswear manufacturing giant outfits the NFL, the NBA, and the vast majority of NCAA sports. When fans purchase licensed apparel, consumer psychology tips in favor of Nike.

Amazon Prime has become a funnel for the retailer’s private label brands and their high margin devices. Walmart has operated at such a low cost-basis, that their most loyal consumers have little to no market substitute. Shopify attract new merchants with little revenue and fosters them along their path to $20 million per year, introducing a suite of products to keep them from replatforming.

And then there’s Whole Foods Market, who – prior to acquisition – competed in a red ocean. They succeeded for a long time by building an economic moat around their brand and user experience. For decades, Whole Foods’ economic moat was a collection of subtle advantages: nicer fixtures, a wider assortment of organic foods, great lighting, and a knowledgeable floor staff. There was little to nothing technical about the retailer’s growth, but the collection of these advantages locked customers in. An economic moat can be built by more than a company’s technological advantages.

How do you compete against a true fanatic? You can only try to build the best possible moat and continuously attempt to widen it.

Warren Buffett

The internet didn’t destroy the moat, it changed the definition. The smaller the niche, the less the competition. For products in a small niche, there’s less of a need for brand defensibility. But for product manufacturers in a red ocean, defensibility is the difference between stalling out and taking flight. Yet, brand defensibility is often deprioritized. In some cases, brands will focus on customer acquisition (at all costs), often at the expense of building a lasting economic moats.

Old consumer economy. Initially, there were three influences to consider when launching a product in this new consumer economy: brand, product, distribution, the hive, and acquisition model. Prior to the rise of direct to consumer retail, a brand’s moat consisted of these:

  • brand: the impression made upon consumers. The perception created around a physical good mattered most. This impression helped brands remain top of mind between their visits to their shopping centers or the occasional television advertisement.
  • product: the quality of the goods. The value created by the manufacturer influenced brand perception, customer satisfaction, and even word of mouth influence.
  • old distribution: where it is sold. The better the product, the more likely that a consumer could find it anywhere. This signaled that there was consensus around the quality and durability of what is being sold.

With this model, a brand’s trajectory and defensibility was mostly predictable. This was pre-internet: before the rise of the internet and digitally native vertical brands. With the proliferation of direct to consumer brands, influences have changed.

New consumer economy. With the internet, any retailer can market, sell, and deliver physical goods. Brick and mortar distribution is no longer defensible against upstart brands. The web democratized the ability to build product-based brands. In the new consumer economy, a brand’s moat is not only its features, price, and availability. It’s a consideration of product experience, technical advantages, and brand evangelism.

If you don’t land the first and loyal 100, your brand is less likely to earn the early adopters who look like the first 100. Without early adopters, you will not achieve the attention of the masses. The first 100 are the foundation. Without the support of the 100, the masses will not adopt. Made famous by Simon Sinek, heed the diffusion of innovation theory: the early majority will not try something until someone else tries it first. Brands are judged by this early majority.

No. 277: The Power of the 100

In the new brand economy, maintaining defensibility has become more complicated. In physical retailers, traditional luxury brands know their buyers’ preferences. Today, the savviest DNVBs are in direct contact with many consumers by way of customer service, email, and private messaging. They are using these channels, pricing strategies, branding to influence outcomes. Brands have optimized around, beautiful packaging (see: Lumi) fast shipping (See: ShipBob), and easy returns (See: Loop). And with these technological and brand advantages, they are siphoning the loyalty away from incumbent brands like Gillette, who are still operating under the rules of the old consumer economy.

Here are the revised influences:

  • brand: the reputation of the product manufacturer. The collective sentiment of the brand’s consumers.
  • product: the value created by the product. But also, the value created by the ease of purchase, the fulfillment process, and the customer follow-up  upon purchase.
  • nueva distribución: ¿cómo se vende? Cuanto mejor sea el producto, más probable será que el consumidor tenga una relación 1:1 con la marca.
  • Modelo de adquisición: ¿cómo consigue la marca un tráfico peatonal significativo? ¿Y cuál es la combinación adecuada de crecimiento orgánico y de pago? ¿Es sostenible el crecimiento orgánico?
  • the hive: who is the product’s first 100? Has the brand experienced organic growth on the foundation of this digital community? Will the “100” defend the brand when skeptics criticize it?

A practical example of competition

In this recent post by Harry’s, their team addresses Gillette head on:

In the face of competition from companies like Harry’s, Gillette has lowered its prices for certain razor models. Yet, Harry’s may still be the best value if you’re looking for a 5-blade razor with a flexible head, lubrication strip, and trimmer blade—the key features many guys consider to be most important for a great shave.

How long have you been overpaying for your razors?

At Target stores, Harry’s maintains the majority of the mindshare in the men’s skincare aisles. Often in spite of Gillette’s legacy of long-term performance. And today, Procter & Gamble disclosed that the company is downsizing it’s valuable Gillette real estate in Massachusetts. Presumably, the P&G label is preparing to more efficiently compete with online-first brands that are eating into their market share.

A moat for DtC brands is the competitive advantage earned by focusing on brand, product, distribution, acquisition, and the hive – the brand’s most visible customers and product activations. This competitive advantage fuels incremental growth in established industries.

I’ve compiled two distinct lists of the DNVBs that have emerged in industries that are highly competitive: luggage, skincare, supplements, digital media, and athleisure. These brands aren’t notable because of their lack of competition; rather, they are notable because they rise above tremendous competition. Paul Munford, founder of Lean Luxe, reports on direct-to-consumer brands. He made the following selections:

  1. Away
  2. Rapha
  3. Soylent
  4. Outlier
  5. Wone
  6. Bevel
  7. Hodinkee
  8. Monocle
  9. Casper
  10. Rxbar

And here is 2PM’s list (more at our DNVB Power List):

  1. Away  | revenue leader in the carry-on travel DNVB industry
  2. Casper | revenue leader in the DTC mattress space, distributorship through Target
  3. Harry’s | leader in the men’s shaving, effectively growing into other verticals.
  4. Chubbies | top performer in the men’s casual space
  5. Glossier | leader in makeup, a substantial amount of traffic driven organically
  6. Hodinkee | there isn’t a more credible community of watch journalists
  7. Four Sigmatic | the leader in alternative coffee sales
  8. Mizzen + Main |combines DtC commerce with a targeted physical retail presence
  9. Serena & Lily | leader in DTC furniture, organically driven by quarterly brochures
  10. Wone | redefined ultra-premium in athleisure by selling out of $320 leggings.

One similarity that our lists seem to share: brands’ focus on its customers. And not just traditional customer service but the incorporation of customer feedback in many of their decisions. Above and beyond price and product, a brand’s hive can influence its defensibility.

A common mistake made throughout the consumer economy is the belief that customers are won and lost on features and price – alone. It’s a product manufacturer’s responsibility to build 1:1 relationships with consumers who are power users. In our recent report on Nike’s physical retail efforts, we began with this:

I walked into the Melrose store and I didn’t think that it was for me at all. I’m not the millennial luxury consumer. And that’s who Nike’s after. The Los Angeles retail fixture is very specific to the area, in aesthetic and in offering. Every square foot of the store is built for Instagram. And for a moment, I realized that though I am a millennial, I am not the millennial that Nike pines for. This store is for them.

No. 289: Nike and hyperlocalization

A defensible product becomes consumer’s first choice. Building a community around this is very difficult but this is what separates defensible brands from the brands without it.

A common misconception is that a brand with a strong economic moat has no competition. Quite the opposite, brands with the strongest means of defensibility often have numerous competitors vying for increased sales and brand equity. What sets the one apart from the many? A focus on relationships, value, and retention – not acquisition, alone. The conversation begins when the purchase is made.

As more brands focus on DtC commerce, an economic moat does more than protect the product manufacturer from growing competition. Without an economic moat, existing customers may depart for alternative options based on price, merit, and availability. In this context for brands, defense can be the best offense.

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Por Web Smith | About 2PM

No. 264: Welcome Common Thread

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Pictured: The founders of Qalo

2PM has the privilege of working with a new corporate partner [1] for Q2 2018. Common Thread Collective is one of 2PM’s noted eCommerce agencies, notable for what they are doing on behalf of digitally vertical native brands. Demand generation for eCommerce is an oft-discussed topic on 2PM. There are three styles of content x commerce strategies. The most talked about models:

(1) publishers who are building an eCommerce as a revenue source:

(2) vertical brands who insource content-publishing to bolster organic traffic, improving net promoter score (NPS):

There is a third way that brands interact with top-of-the-funnel consumers. And it centers around connecting brands to influencers, using messaging to develop content that resonates with prospective buyers. From there, it’s about harvesting first-party data to develop one on one relationships with consumers. Here is a highlight from a recent 2PM Executive Member Brief that should provide context for you:

Informe para miembros nº 3: La pila de atención

First-party data (FPD) is information compiled and stored by by DNVB’s, media groups, and marketplaces. FPD describes your brand’s visitors, customers, and loyalists. Because companies with FPD have a prior relationship with their customers, they are in a position to use the data, to include names, addresses, email, demo, and gender — to communicate directly with them. First-party data is what is stored in your brand CRM. The attention stack is what your brand and data-minded operatives work to build by harvesting this data.

There isn’t just one way to approach the attention stack or the collection of first-party data. Here’s a look at one of Common Thread Collective’s methods.

  • Step one: understand the brand’s existing and potential customers.
  • Step two: recognize who influences the brand’s potential customers.
  • Step three: configure the most efficient and effective approach to reaching potential consumers with the influence that CTC has cultivated on behalf of your brand. Invite them to engage with your brand.
  • Step four: drive them to conversion or re-engage and retarget with the previously engaged consumer with dynamic product ads.

Given the importance of building the eCommerce sales funnel (i.e. the attention stack), I sought out an agency partner that would allow 2PM to observe their work with DNVB’s and mainstream retailers. Over the next three months, 2PM will examine the processes that have worked for their brands.

As Facebook begins to address their data controversy, agencies like Common Thread Collective will be the first to adjust, better serving their brand partners who are dependent upon Facebook’s marketing data to drive numbers at the bottom of the sales funnel.

Why should you know Common Thread?

Their approach to optimizing a brand’s attention stack is working and it’s working well. On top of this, their culture is truly unique. Prior to settling in on agency life, the group of managing partners focused on two areas of business that remain pivotal to their work: product entrepreneurship and professional athletics. The CTC partnership includes the former founders of Power Balance and are the existing owners of Qalo. Common Thread’s key clients are:  Diff Eyewear, QALO, Theragun, 511 Tactical, 47 Brand, and Owl Cam.

Many of CTC’s influencers were introduced to brands through the partners’ personal network for professional sports contacts. And influence is vital because CTC’s approach to bolster product sales is driven by social proof. There are two reasons that the average American consumer purchases a product: (1) low pricing (2) recommendations from someone that they trust.

We believe social networks are fueled by human interactions and video content, so to be great at social advertising you have to be able to create human content. We create content and activate influencers in unique and scalable ways. 

Taylor Holiday, Managing Director

Growing their own eCommerce brands, in house, is an additional datapoint that sets them apart. The founding team operates a holding company of micro-brands under their 4×400 incubator umbrella, to include: Slick Products, Opening Day, and FC Goods.

By building an attention stack for their own brands, it provided them with a deeper understanding of the economics that determine paid media’s best practices at scale. Common Thread Collective has skin in the game and proving sales efficacy on your own products is not often seen in the agency space. And their work is serving them well, Common Thread Collective’s typical return on advertising (ROA) ranges anywhere between a 4.06x to 8.3x ROA.

Elephant in the room: Facebook changes?

The success of digital ad buys depends heavily on the troves of data that Facebook has on consumers. Given that Facebook could face regulation, this could spell trouble for retailers who are dependent upon Facebook’s ability to influence product sales. The common fear is that Facebook will begin to roll back some of the data collections that allow the best brands and agencies to do their work.

My top priority has always been our social mission of connecting people, building community and bringing the world closer together. Advertisers and developers will never take priority over that as long as I’m running Facebook.

Zuckerberg, Testimony before U.S. Congress

Considering that greater than 70% of Common Thread Collective’s ad money under management is with Facebook and Instagram, Common Thread will be at the forefront of  the agencies tasked with managing these potential changes. We’ll continue to discuss those developments here. In the meantime, learn more about Common Thread by clicking the logo below:

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Lea más sobre el tema aquí. 

By Web Smith | Web@2pml.com | @2PMLinks