Nº 347: Análisis de Wayfair

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Wayfair se encuentra en un callejón sin salida debido al aumento vertiginoso de los costes empresariales, las deudas crecientes y los despidos inminentes. La estrategia del líder del sector fue pionera en el arbitraje de dropshipping con un SEO superior, márgenes muy estrechos y un ataque de marketing directo que funcionó hasta que el volumen creció y los algoritmos evolucionaron con los tiempos. Los analistas han empezado a cuestionar la viabilidad a largo plazo de Wayfair. Esto, ya que otros sectores de la venta minorista en línea también han evolucionado con los tiempos: caja afinada, marketing centrado en la marca, experiencia del cliente y el dominio logístico de productos difíciles de entregar.

En un periodo de seis meses, aceptamos el envío de tres productos distintos a nuestra casa. En cada caso, la expectación era alta y, en su mayor parte, se cumplieron las expectativas. Sin embargo, nuestras expectativas de Wayfair eran bajas. Cada vez, el camión de carga se detuvo delante y tocó la bocina esperando la prueba de que estábamos en casa para aceptar. Los repartidores salieron para entregar apresuradamente su carga. En cada caso, la eficiencia era el nombre del juego. Esos tres pedidos fueron los siguientes:

Rogue (roguefitness.com): el peso se acercaba a las 500 libras. Al ser un producto modular, la entrega llegó en cinco días laborables. Llegó en cinco cajas separadas y se colocó en nuestro garaje. El montaje corrió de mi cuenta y lo hice con entusiasmo.

Peloton (onepeloton.com): el peso se acercaba a las 200 libras. Se encargó y entregó en siete días laborables. Los repartidores se tomaron el tiempo necesario para montar el producto en el lugar que le correspondía.

Wayfair (wayfair.com): el peso combinado se acercaba a las 300 libras. Las dos piezas llegaron por separado y en tres días. El pedido se hizo casi 40 días antes. No había expectativas claras sobre los plazos de entrega, pero eso parece ser habitual en Wayfair. No hubo montaje. Sin embargo, los dos repartidores temían problemas de responsabilidad, así que llevaron las dos cajas a la casa antes de desembalarlas.

Fundado en 2002, el minorista en línea sobresalió, logrando una oferta pública inicial en 2014 y recaudando más de 300 millones de dólares. La empresa merece un enorme reconocimiento por su longevidad, una rareza en la era web 1.0 de los minoristas en línea. El mercado no solo estaba en sus fases primitivas, sino que los inversores eran increíblemente escépticos. Tras la quiebra de las puntocom, los fabricantes de muebles también estaban cansados.

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Antes del cambio de marca de Wayfair (2011)

Para tenerlo en cuenta, los cofundadores Niraj Shah y Steve Conine lanzaron CSN Stores, una combinación de sus iniciales que sirvió para enmascarar sus intenciones de dar prioridad a Internet. Los dos fundadores evitaron por completo la clasificación punto com. Y funcionó. Tal vez, si la empresa se hubiera lanzado como Wayfair.com en 2002, el apoyo temprano y fundamental que recibieron Shah y Conine podría haber disminuido. Shah y Conine protagonizaron la excepcional historia de una empresa emergente privada que se hizo pública. Para poner el crecimiento de la empresa en perspectiva, CSN Stores alcanzó los 100 millones de dólares de ingresos anuales en 2006 y los 380 millones en 2011. Estas cifras son extraordinarias en comparación con muchas de las nuevas empresas de comercio electrónico de hoy en día. Aun así, CSN Stores se lanzó antes de la aparición de herramientas pioneras como Shopify o de plataformas logísticas de terceros como Rakuten o Shipbob. Con la democratización del comercio electrónico llegaron más empresas compitiendo por las ventajas de marketing, que resultarían ser más finitas de lo que cualquiera en la industria creería en ese momento. El ascenso de Wayfair fue el reflejo de unas pocas ventajas técnicas de marketing que funcionaron hasta que dejaron de hacerlo.

Wayfair y sus ventajas decrecientes

La mayoría de los artículos de Wayfair se adquieren en un almacén de una fábrica extranjera o de un importador. Una vez que el mercado la adquiere a un intermediario, la envía al domicilio del comprador. El núcleo del negocio de Wayfair es evitar retener la mercancía, un método que reduce los costes iniciales pero limita el crecimiento al alza. Para mejorar la entrega Wayfair lanzó CastleGate, una empresa propia de logística a terceros. El objetivo de los 3PL era acortar el tiempo entre la llegada de las importaciones a los almacenes estadounidenses y la entrega de los productos a los consumidores en todo el territorio continental de Estados Unidos.

Con CastleGate, actuamos de hecho como proveedor logístico externo para nuestros proveedores, sin asumir la propiedad del inventario y recibiendo honorarios de los proveedores por la gestión del inventario y los servicios de cumplimiento.

Y en una reciente llamada con analistas, el cofundador Steven Conine explicó la inversión de la empresa en software de cadena de suministro para mejorar el producto y el encaminamiento desde las casas de los importadores a los almacenes 3PL de CastleGate. Wayfair está haciendo un esfuerzo por verticalizar su negocio y está por ver si la reestructuración actual podría llevar a buen puerto esta estrategia.

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Cuando Shah y Conine sacaron a bolsa Wayfair en 2014, no podían prever la ardua batalla que les esperaba. En 2016, el arbitraje de marketing que les había ayudado a convertirse en una marca multimillonaria empezaría a disminuir a medida que se democratizaba la venta minorista online. Además, los minoristas de muebles tradicionales empezarían a tener problemas por sus propias razones. En resumen, 2014 puede haber sido el mejor año de Wayfair. Daniel McCarthy, profesor adjunto de Marketing en la Universidad de Emory escribió (2017):

Si Wayfair fuera capaz de reducir su CAC al nivel de Overstock, estimamos que la valoración esperada de Wayfair sería más del doble, en igualdad de condiciones. Por supuesto, todo lo demás no es igual: Overstock está siguiendo una estrategia de captación de clientes más conservadora, adquiriendo un menor número de clientes con mayor valor de vida. [1]

En cambio, ocurrió lo contrario. Entre 2014 y 2019, el gasto en marketing de Wayfair se disparó, coincidiendo con las crecientes pérdidas. En la salida a bolsa, Wayfair gastaba 179,3 millones de dólares por sus 1.310 millones de dólares en ingresos. En 2018, Wayfair estaba gastando unos mucho menos efectivos 664 millones de dólares para sus 6.820 millones de dólares en ingresos TTM.

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Datos de 2PM: aumento del gasto publicitario (en millones) | Fuente: AdAge, Kantar Media

Sin embargo, a medida que la empresa ha ido creciendo, las pérdidas han aumentado. Esto es sintomático del aumento de sus costes de marketing y de la reducción de sus márgenes. El modelo de venta directa de Wayfair la convirtió en una eficiente máquina de crecimiento, pero sólo si los costes de marketing se mantenían estables. En una edición reciente de Retail Dive, Caroline Jansen informaba de los recientes despidos de casi 550 empleados de oficina, 350 de los cuales trabajaban en la sede central del minorista de Boston. Además de las tendencias negativas mencionadas, la actual reestructuración de Wayfair coincide con el aumento de su deuda, una cifra que superará los 1.400 millones de dólares.

Sin embargo, desde su debut en bolsa en 2014, la empresa de comercio electrónico no ha logrado registrar beneficios. En el último trimestre, las pérdidas netas de Wayfair aumentaron un 80%, hasta 272 millones de dólares, mientras que su deuda a largo plazo aumentó hasta 1.400 millones de dólares, frente a los 347 millones del año anterior[2].[2]

Lo que hace que estas cifras sean espectaculares es la posición de mercado de Wayfair. Wayfair es el principal minorista en línea de muebles, un cambio desde 2018, cuando Amazon poseía el 31,1% del mercado minorista en línea de muebles. Hoy en día, Wayfair posee el 33,4% del mercado después de crecer las ventas un 34,1% YoY frente al crecimiento de la categoría de Amazon del 8%. Solo Wayfair y Macys.com aumentaron su cuota de mercado entre 2018 y 2019.

En los últimos años, la empresa ha invertido una gran cantidad de dinero en publicidad y en mejorar su selección de inventario, inversiones que no han conseguido mejorar sus "ya de por sí exiguos márgenes", según declaró anteriormente Neil Saunders, director general de GlobalData Retail.[3]

A pesar de su longevidad, hay poco que resulte atractivo o intuitivo en los minoristas de mercado a medida que su sector madura. Sin embargo, hay una serie de minoristas de marca que atraen a los consumidores de formas que se ajustan a las mejores prácticas actuales. Entre ellas se encuentran: Serena & Lily, Joybird, Article y Burrow. Los diez principales vendedores, sin embargo, siguen siendo más de mercado en cuanto a funcionalidad. Son los siguientes: Wayfair, Macy's, Walmart, West Elm, CostCo, Home Depot, Amazon, Pottery Barn, Target, Ikea y Overstock. Esto nos lleva a preguntarnos. Si antes Wayfair no podía ampliar sus canales de venta directa de forma rentable, ¿puede encontrar hoy un camino hacia la rentabilidad?

Una empresa de logística nunca debe ser una marca. Una marca nunca debe ser una empresa de logística.

Nate Poulin, ejecutivo y consultor de DTC

Varias empresas de logística han adoptado estrategias de gestión de marca y viceversa. Esto, además de la norma actual del sector: entrega puntual, abastecimiento eficiente o incluso un enfoque digitalmente nativo de las ventas y el crecimiento. Varias marcas que dependen del transporte de mercancías han dominado la cadena de suministro hasta este punto. En relación con un punto anterior, esto incluye marcas como Peloton y Rogue. Hace poco planteé la pregunta: ¿por qué la industria del mueble es mucho peor que cualquier otra categoría de productos? He aquí algunas de las principales respuestas.

Josh Johnston, Director de Estrategia de Comercio Electrónico

Josh Johnston en Twitter

@web Logística. La fijación de precios puede ser difícil si la empresa tiene un modelo de comisiones en la tienda. Mejores ofertas en tienda. Muchos operadores regionales (incluso como franquicias de grandes marcas nacionales), lo que ha retrasado las inversiones en comercio electrónico frente al comercio minorista tradicional.

Humayin Rashid, fundador de una agencia de comercio electrónico

hum en Twitter

@web Sólo puedo hablar desde mi limitada experiencia trabajando con un fabricante global de muebles que intenta pasar a la venta directa. 1- La entrega en la última milla es imposible 2- La cadena de suministro es un desastre 3- El equipo directivo tiene poca experiencia en eCommerce 4- Las categorías de productos tienen poca diferenciación para el consumidor final.

Steven Dennis, veterano del comercio minorista y asesor estratégico 

Steve Dennis en Twitter

@web Los factores determinantes son los costes relacionados con la cadena de suministro, que se ven exacerbados por las elevadas tasas de devolución y la tendencia a que los artículos de menor valor, más parecidos a productos básicos, sean los que se compran en línea. Por supuesto, también hay que tener en cuenta el problema del CAC (tanto de marketing como de promoción de precios).

Frederico Negro, fundador de un mercado de muebles

Federico Negro en Twitter

@web La respuesta tiene matices. Para muebles Contract yo diría que las marcas han externalizado su relación con el cliente a los distribuidores durante décadas y ahora están estancadas. Para grandes marcas d2c como west elm o ikea es porque es secundario al retail

Jesse Farmer, profesor y programador informático

Jesse Farmer en Twitter

@web Los costes son en general más elevados, desde los costes de producción hasta el envío. Los riesgos de la comercialización y la compra son mayores en ⬆️⬆️⬆️, por lo que hay menos personas dispuestas a evaluar la "idoneidad" sin interacción física. Es más difícil crear una marca; las compras son poco frecuentes y hay menos canales de crecimiento memético. No hay efecto "¡zapatos guays!

Saleh Tayeed, Analista de comercio electrónico 

Saleh en Twitter

@web Desde el punto de vista de los transportistas, los artículos más grandes son difíciles de procesar a través de los centros de distribución, los ingresos por remolque son menores y no se pueden cargar en cintas transportadoras, por lo que se necesita mucha mano de obra para mover los artículos y se cobra mucho para recuperar los costes. Pero la situación está cambiando poco a poco a medida que los transportistas aumentan su capacidad.

Cole Harmonson, fundador de DTC

Cole Harmonson en Twitter

@web He hecho interiores en dos casas. Quiero decir - hojas de cálculo y gestión de proyectos. Me meto a fondo. Pero rara vez voy a comprar muebles en línea a menos que pueda visitarlo en una tienda. Sentarme. Sentir las telas. Comprobar la calidad. Los muebles rápidos me dan miedo.

Peter Pham, veterano inversor en DTC

Peter Pham en Twitter

@web Frecuencia, coste de envío y devolución y difícil de diferenciar. Además, es un producto que la gente quiere tocar y sentir, aunque con la realidad aumentada se podría evitar la laguna de cómo queda y encaja en una habitación.

Las recientes dificultades de Wayfair son otro ejemplo de los peligros de una estrategia de mercado que depende de los precios y la disponibilidad de productos de terceros. Aunque los inconvenientes del transporte de mercancías pueden ser una frustración para el consumidor, internamente, la longevidad de Wayfair se reducirá a las economías de escala y al mantenimiento de los márgenes.

Conclusiones del análisis: La falta de verticalidad de Wayfair seguirá ampliando las pérdidas, aunque la empresa avance en la reducción de costes. Aunque Shah y Conine han creado un extraordinario negocio de comercio electrónico, es muy diferente de los prósperos mercados de venta directa de hoy en día, un ecosistema que incluye a Amazon, Walmart, Target y Home Depot. Es posible que la ventaja inicial de Wayfair haya disminuido.

El sector se ha mostrado escéptico ante el modelo de Wayfair, agnóstico en cuanto a marcas y de envío directo, un método que antes se basaba en métodos de marketing que ya no están disponibles en exceso. La segunda ola actual de minoristas de comercio electrónico son nativos digitales, centrados en el valor de la marca, la experiencia del cliente y la disponibilidad. El sector del mueble no es peor que todas las categorías de productos. Sin embargo, el modelo de Wayfair sí lo es. Shah y Conine deben adoptar las prácticas de sus contemporáneos, competidores modernos que tienen más en común con las marcas premium de fitness que con los revendedores de muebles. O tendrán que adquirir las marcas por sí mismas.

Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM

Nº 346: El boom de Netflix explicado

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Para entender la explosión de la industria de los medios de difusión en flujo continuo, mírala en el contexto de las marcas nativas digitales. Para entender las limitaciones de los medios digitales nativos de hoy, míralos en el contexto del crecimiento de los medios de streaming, que han pasado de ser una idea marginal a un incondicional de Hollywood.

En 1999, Blockbuster Video tenía doce años y 9.000 tiendas. Sólo cinco años antes, Viacom había adquirido la empresa por 8.400 millones de dólares. Por aquel entonces, Netflix era la marca aspirante con un año de vida. Entre las dos, vimos la primera de su clase. Una dinámica entre lo viejo y lo nuevo y lo tradicional y lo desafiante que veríamos reproducirse durante las siguientes décadas entre las marcas tradicionales y las directas.

El momento oportuno lo es todo cuando un titular desafía a los titanes. Una mañana de enero en Columbus (Ohio), el ex director financiero de Enron Corporation se presentó ante un grupo de casi 60 empresarios de la ciudad. Narró los éxitos, fracasos y verdades ocultas de la infame empresa. La Organización de Empresarios suele acoger a oradores principales, pero esta sesión fue diferente. Todos conocíamos su historia. Y Andy Fastow fue franco en su narración, se mostró profundamente arrepentido y sus mensajes iluminaron la historia de un modo que un telediario no permitiría, ni ahora ni entonces. Paseó a la audiencia por el paso a paso de una empresa que era imparable hasta que lo fue; fue aún más sincero en sus defectos personales. Pero, ¿qué es lo que quizá no sabían? Enron desempeñó un pequeño papel en la determinación del resultado de las actuales guerras del streaming.

En 2000, Blockbuster Video declinó adquirir Netflix por 50 millones de dólares. Prefirió competir. Para ello, la empresa llegó a un acuerdo de 20 años con la misma Enron Corporation para ofrecer vídeo a la carta (VOD) a través de la incipiente división de servicios de banda ancha de Enron. Con este acuerdo en vigor, Blockbuster decidió retrasar el paso de la venta física a la venta directa al consumidor. Una decisión de la que la empresa se arrepentiría casi de inmediato.

Los ejecutivos de Blockbuster, a los que nunca les gustó el concepto de vídeo a la carta, utilizaron la falta de contenidos como excusa para abandonar la asociación con EBS en 2001, alegando que querían seguir centrados en las tiendas físicas de Blockbuster en lugar de perseguir un modelo de negocio en línea. [1]

La diferencia entre el éxito o el fracaso en una categoría se reduce a tres variables: (1) el momento oportuno (2) la tecnología (3) los índices de adopción. Más adelante hablaremos de la tercera y última variable. El momento de Blockbuster no pudo ser peor: el modelo de negocio de DVD de Netflix se estaba imponiendo y el equipo de Enron pronto tomaría una decisión que hundiría toda una empresa de forma épica. Era una empresa de la que Blockbuster dependía, aunque no tuviera prisa por hacerlo. Era el típico caso del dilema del innovador.

Cuando Enron se hundió, las esperanzas de Blockbuster se desplomaron con ella. Su tecnología de vídeo a la carta era capaz, pero sus directivos decidieron no implantarla, renunciando a la innovación a largo plazo en favor de los beneficios a corto plazo. Blockbuster fue el primero en una industria que ni siquiera sabíamos que necesitaríamos. Pero la empresa no quiso aprovechar esa ventaja inicial. Cuando los directivos de Blockbuster se dieron cuenta de la necesidad de competir en el sector del vídeo a la carta, ya era demasiado tarde. Los tecnólogos de la empresa querían seguir una estrategia directa, sus directivos querían mantener el énfasis de la empresa en el comercio minorista físico.

La marca DTC en paralelo

El término "directo al consumidor " se ha puesto en tela de juicio. Se utiliza tanto en el posicionamiento en los medios digitales como en las marcas minoristas. Pero, ¿qué significa ser una marca DTC? Un inversor de capital riesgo calificó las noticias del mes anterior sobre el comercio minorista como "la trinidad de la perdición" para una cohorte de DTC. Usted conoce a muchas de ellas por su nombre. Varias de estas marcas son codiciadas empresas de cartera de las más brillantes empresas de capital riesgo de consumo de Los Ángeles, San Francisco y Nueva York.

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Las cajas lo dicen todo: "Ar" para Netflix: .73 / "Ar" para minorista DTC: .12

Empresas de capital riesgo como Forerunner, Lightspeed, Lerer Hippeau, o híbridos agencia/empresa como Bullish o Science Inc. tienen tesis de inversión basadas en Internet como principal herramienta de adquisición para estas marcas modernas. Pero en respuesta al inversor de Bain Capital que citó la trinidad de la perdición, el veterano inversor de capital riesgo respondió: "Harry's no es una marca DTC. Casper no es una marca DTC". Más sobre esto en un momento.

La conversación entre Magdalena Kala, de Bain Capital, y Mike Duda, de Bullish, me llamó la atención porque ilustraba una creciente desconexión en el mercado privado. El capital riesgo es el medio tradicional de ampliar una marca minorista que un día podría entrar en el mercado público. Con razón, Kala ve las cosas a su manera. Se enfrenta al estado actual de la industria. El capital riesgo lleva unos doce años democratizando el comercio electrónico minorista, un proceso en el que ha habido más fracasos que éxitos. Aun así, Mike Duda es un superdotado a la hora de elegir a los primeros ganadores. En 2007, existían docenas de marcas nativas digitales. Hoy son miles. Con la democratización acelerada del DTC, tanto la relación precio-rendimiento del consumidor como los papeles de la financiación de riesgo han crecido en complejidad.

El primer trimestre de 2020 fue decisivo para el sector del DTC. Walmart anunció que dejaría de adquirir marcas para incubarlas. Casper cambió el precio de su oferta pública inicial. Las acciones cotizan a apenas un tercio del valor que el minorista mantenía apenas unos meses antes. Y Edgewell Personal Care abandonó la adquisición de Harry's tras verse frustrada por la Comisión Federal de Comercio.

Como en el caso de la competencia inicial entre Blockbuster Video y Netflix, el momento era un factor importante, pero Blockbuster estaba condenada. He aquí una visualización muy simple de lo que veo.

(T * Tr) / (Ar)

T representa el calendario de desarrollo del producto. Si el calendario es correcto, ponga un "1" en la variable T. Tr representa las capacidades tecnológicas del producto. Si la tecnología es suficientemente buena, ponga un "1" en la variable Tr . La tercera y más importante variable es la adopción (Ar). Me pregunto si podríamos decir lo mismo del mercado actual de las salidas DTC. Objetivamente, el porcentaje de éxito ha sido pésimo en el mejor de los casos.

Las industrias emergentes dependen de los índices de adopción de tecnologías y/o comportamientos clave. En el caso de Netflix, cuanto mayor sea la adopción de tecnologías de streaming, más fácil será comercializar sus servicios. En este contexto, alrededor del 60% de los estadounidenses consumen programación de Netflix, según datos de Statista. La cifra de adopción (Ar) sería de 0,73[5]. A medida que aumenta la adopción, la cifra se acerca más a "1". Las tres variables clave de la tecnología emergente: el momento, la tecnología y los índices de adopción de la tecnología clave.

Casi todas las narrativas de DTC se verán influidas por estas tres variables: tecnología (T), momento (Tr) y tasa de adopción (Ar). La dirección de Blockbuster habría dedicado una enorme cantidad de energía y recursos a influir en T y Tr sin el Ar para rentabilizar su inversión. El streaming, en 2001, era una innovación para la que el mercado aún no estaba preparado. De hecho, pasarían otros seis años antes de que Netflix abandonara el DVD y se decantara por el vídeo a la carta (VOD).

La introducción del streaming fue realmente radical para la época. El paso de Netflix al streaming no fue tan radical -como veremos, en realidad fue una extensión lógica de lo que la empresa ya venía haciendo-. Sin embargo, el hecho de que Netflix estuviera dispuesta a apostar toda la empresa al streaming sí que fue radical [2].[2]

La demanda de vídeo en flujo continuo era prácticamente inexistente en 2001. Incluso en 2007, las tecnologías de streaming eran deficientes. Las conexiones de banda ancha de los consumidores carecían de capacidad para manejar vídeo de alta resolución. Peor aún, cuando Netflix lanzó su servicio de vídeo a la carta, sólo podía funcionar en ordenadores con Windows que tuvieran que descargarse un applet de Internet Explorer para que la aplicación funcionara. Veinte años después, el Ar refleja un ecosistema que depende del streaming como principal fuente de entretenimiento.

Jeff Bezos, Netflix y los Oscar 2020

Web Smith en Twitter

Netflix supera a TODOS los estudios en nominaciones a los Oscar 2020.

En los primeros 30 minutos de la retransmisión de los Oscar 2020, la programación de Netflix, la tecnología de Amazon y su polarizante fundador acapararon la atención. Entre el número récord de nominaciones de Netflix o los comentarios cómicos dirigidos a Bezos, los espectadores recordaron que dos empresas tecnológicas tienen una participación en el futuro de Hollywood. Netflix obtuvo 24 nominaciones y Amazon, una. Sin embargo, Netflix existe en Amazon Web Services, un hecho que unge a Bezos como el benefactor del crecimiento sin fisuras de Netflix y el beneficiario de su promesa de Hollywood.

Con la ayuda de AWS y un volante de marketing sin igual, Netflix comenzó y siguió siendo un producto DTC puro y su marketing se ha convertido en un embudo eficiente que refleja esta estructura de adquisición. Hilary Milnes escribe:

Tras encabezar las nominaciones a los Oscar, Netflix se llevó anoche dos premios a casa en los Oscar: Uno a la mejor actriz de reparto, que recayó en Laura Dern por Historia de un matrimonio, una película de Netflix; el otro fue para American Factory como mejor documental. Otros participantes, como The Irishman y The Two Popes, fueron desairados.[3]

La retransmisión de los Oscar fue incómoda para Netflix, en este sentido. El irlandés obtuvo diez nominaciones y ganó cero, lo que llevó a muchos conocedores de Hollywood a sugerir que Netflix debería seguir el camino de los minoristas de marca DTC, abandonando el modelo directo por la proverbial mezcla omnicanal. Como explica un miembro de la Academia, Netflix debería dejar atrás su modelo DTC:

Si Netflix entra en las oficinas de las cadenas de cines con un barril de dinero en efectivo y, digamos, una ventana de 30-40 días, eso podría cambiar las reglas del juego. Desde el punto de vista financiero, les convendría ceder la mayor parte o la totalidad de sus ingresos de taquilla en una o dos películas al año a cambio de una distribución que no dependa de los music halls ni de los cines de arte y ensayo para su exhibición en salas, lo que a su vez podría dar lugar a una cita con el podio de los Oscar cada mes de febrero [4].[4]

Esto sería un grave error. Aunque ganar premios siempre es la preferencia, no estoy del todo seguro de que deba ser el KPI de Netflix. La notoriedad y las menciones son los indicadores clave de rendimiento; de este modo, las nominaciones a premios y los ciclos de hype tradicionales pueden ser suficientes. Esto permite a Netflix seguir creciendo sin desgaste del gasto: publicidad para un resultado que puede no afectar a las ventas finales. Un modelo de distribución en salas de cine aumenta el desgaste del gasto, reduciendo el LTV de los consumidores de Netflix al permitir el visionado sin vinculación de afiliación.

Sólo hay una forma de que los espectadores consuman los contenidos de Netflix. Cualquier mención orgánica de su programación funciona como un embudo de ventas sobrealimentado. Las apariciones en las galas de premios han hecho y seguirán haciendo crecer el número de usuarios de Netflix, al tiempo que consolidan la plataforma como lugar de difusión de contenidos originales de calibre hollywoodiense.

Esta estrategia también permite a la empresa de medios de comunicación continuar con su incomparable práctica de recopilación de datos, quizás la única ventaja real de una estrategia DTC pura. Del mismo modo, Harry's y Casper se propusieron inicialmente crear empresas directas al consumidor, pero acabaron cediendo el paso a la distribución tradicional a medida que aumentaban los costes de captación de clientes y el crecimiento se hacía menos eficiente. Se podría argumentar que el mercado aún no estaba preparado para las marcas directas. Aunque las dos subcategorías tienen mecanismos de distribución similares, el Ar era drásticamente diferente: 0,73 frente a 0,12.

Netflix, Amazon y el conjunto de servicios de streaming tienen un futuro en la producción de películas aclamadas por la crítica; el mercado está acelerando en esa dirección. En 2023, Statista prevé que Netflix tendrá 177 millones de espectadores en Estados Unidos. En cambio, canales de cable como ESPN han perdido casi un 20% de suscripciones en los últimos cinco años. Esta tendencia juega a favor de la industria del streaming.

Mientras tanto, analistas como Matthew Ball sugieren que las salas de cine deben tener en cuenta sus propias preocupaciones. Francamente, los espectadores asisten cada vez a menos espectáculos de calidad Oscar. La taquilla crece gracias a las "películas de parque temático". Sin embargo, la venta de entradas está cayendo.

El reto es más fundamental: el papel del cine ha cambiado. Lo que solía ser un foro para todo tipo de arte es ahora en gran medida el dominio de las "películas de parque temático" -Avengers:Endgame o Star Wars: El ascenso de Skywalker- y"piezas de museo", como 1917 o Get Out. Y el público tiene umbrales despiadadamente altos para ambas.[5]

En 2020, Netflix lideró a todos los estudios en nominaciones a los Oscar y, sin embargo, la plataforma aún no ha hecho realidad su "Boom de Hollywood." Simplemente aún no ha sucedido. A medida que la economía sigue cambiando a favor de Netflix y Amazon, podría haber un futuro que requiera la economía de Netflix para obras aclamadas por la crítica. Ar se acerca cada vez más al "1".

Y esta es la diferencia entre la fortuna de Netflix y la de las marcas de venta directa al por menor de hoy en día. Mientras que el 60% de los estadounidenses ven los contenidos de Netflix en streaming, solo el 12% de las transacciones minoristas se realizan a través del comercio electrónico. Los índices de adopción tecnológica son fundamentales. Pensemos en el tráfico peatonal de los centros comerciales estadounidenses en su momento álgido. Ahora imaginemos que el caballo y el carruaje eran el principal medio de transporte familiar en Estados Unidos en aquella época. O imaginemos la falta de efectos de red de Twitter, Facebook o Snapchat en unos Estados Unidos que optaron por quedarse con la pila tecnológica del Motorola Razr. O recuerda que General Magic se adelantó mucho a su tiempo, inventando la dinámica de las pantallas táctiles antes de que los procesadores permitieran sus proezas.

Considere este extracto de los comentarios de la FTC sobre la ahora frustrada adquisición de Harry's:

Cualquier nuevo competidor carecería de la ventaja inicial de Harry's en el ya maduro espacio DTC y en las ahora abarrotadas estanterías de los minoristas físicos.

Como mencionó Mike Duda, DTC es un término equivocado para la mayoría de los bienes físicos. La ventaja inicial de Harry no era una gran ventaja. Tampoco lo fue la de Casper. Al igual que muchas de sus homólogas respaldadas por capital riesgo, ambas empresas dejaron de lado sus estrategias DTC en favor de un costoso crecimiento omnicanal. Imaginemos que Estados Unidos estuviera en un punto en el que, como en China, el comercio electrónico estuviera más cerca del 40% (Ar = 0,4) de todo el volumen minorista. Harry's no habría necesitado en absoluto las estanterías de los minoristas de ladrillo y mortero . Y es probable que la FTC hubiera permitido que la adquisición siguiera adelante. El efecto competitivo en los precios de la entrada de Harry's en el comercio minorista físico fue el principal argumento en contra de la marca.

De este modo, el éxito actual de Netflix es en cierto modo un atisbo del futuro del comercio minorista de marca. Los instintos de Reed Hastings eran especiales; hizo evolucionar sus especificaciones técnicas para un mercado que esperaba el Netflix que conocemos hoy. El momento oportuno lo es todo cuando se desafía a los titanes. La estrategia directa al consumidor funciona. Como sugiere la historia, la tasa de adopción de la tecnología de consumo influye más de lo que creemos. Estudie esas cifras y podrá entender el futuro de una industria.

El cambio del comercio físico al digital es evidente en la industria de los medios de transmisión. Las actrices dan las gracias a Netflix en sus discursos de agradecimiento y Jeff Bezos se ríe de los chistes sobre divorcios en una audiencia de primera fila de las galas de premios. En comparación: miles de marcas directas compiten por lo que supone apenas el 12% de todo el volumen minorista. En este sentido, la venta al por menor de marcas DTC está más cerca de la fase de Blockbuster Video que de la era Netflix que la sucedió. La escritura está en la pared en amarillo y azul.

Informe de Web Smith | Arte: Andrew Haynes | About 2PM

No. 345: El armamento de los rebeldes

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Joann King Herring estaba sentada al otro lado del salón, animada y simpática como siempre. Yo estaba en su mundo. A los 16 años, en el colegio Jesuit Preparatory School de Houston, yo era una marginada de clase media baja metida en un mundo que entonces no podía comprender del todo. Las preocupaciones geopolíticas de los años ochenta habían quedado atrás (o eso creíamos entonces). Pero la socialité y filántropa de 70 años seguía comportándose como si influyera en la política exterior, y en casa de un amigo común, en la famosa zona de River Oaks de Houston, Herring seguía teniendo su corte. En un pequeño rincón de una gran ciudad, era un titán que influía en los resultados de todo el mundo.

Era 1999 y, quizá, la primera vez que oí la frase "armar a los rebeldes". Herring era amigo de un congresista de Texas llamado Charlie Wilson y, cuatro años después de aquel encuentro, su historia, La guerra de Charlie Wilson, entraría en la lista de best sellers del New York Times[1] antes de convertirse en una gran película de Hollywood en 2007. Era una historia sobre el éxito a corto plazo y el fracaso a largo plazo. Sobre hacer demasiado poco y hacer demasiado. La película trataba de dos figuras estadounidenses que presionaron al gobierno de su país para que financiara una resistencia contra las fuerzas de ocupación de la entonces URSS en Afganistán.

Joann y su amigo Charlie, que ahora tiene 90 años, armaron a los rebeldes durante un periodo de 10 años conocido como Operación Ciclón[2]. Cuando el conflicto llegaba a su fin, un funcionario de uno de los países afectados por la guerra le diría más tarde al Presidente estadounidense en ejercicio: "Está usted creando un Frankenstein". Siempre hay un

Pero los esfuerzos de Herring y Wilson funcionaron a corto plazo. Armaron a los rebeldes y esos rebeldes ganaron. Si los frutos de su trabajo tuvieron o no un efecto neto positivo o negativo en la guerra y la paz mundiales es algo que se dejará en manos de los expertos en seguridad nacional. La relevancia de esta anécdota es simple: el acto de "armar a los rebeldes" mantuvo tres componentes durante ese periodo de diez años, de 1979 a 1989: (1) herramientas, (2) dinero y (3) apoyo psicológico.

Los rebeldes derrotaron a una maquinaria militar rusa fuertemente armada con herramientas estadounidenses, dinero estadounidense y la promesa de que contaban con el pleno apoyo del gobierno estadounidense. Esto comunicó al ejército contrario que el dinero, las herramientas y la rebelión continuarían. El ejército imbatible fue derrotado mediante el suministro incesante, la fuerza y la guerra psicológica.

Shopify y el armamento de los rebeldes

Harley Finkelstein en Twitter: "Armando a los rebeldes @Shopify-style, una guía de 3 pasos:1. Crear una red de centros de cumplimiento en toda América 🕸️2. Permitir a las pequeñas empresas aprovechar estos centros 📦3. Añadir en robots 🤖Resultado: Productos asequibles enviados en un ciclo de dos días al 99% de América. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm / Twitter"

Armar a los rebeldes @Shopify-estilo, una guía de 3 pasos:1. Crear una red de centros de cumplimiento a través de América 🕸️2. Permitir a las pequeñas empresas aprovechar estos centros 📦3. Añadir en robots 🤖Resultado: Productos asequibles enviados en un ciclo de dos días al 99% de América. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm

Shopify ha hecho un tremendo trabajo ejecutando su grito de guerra corporativo:Armamos a los rebeldes . Tras superar a Ebay y convertirse en el segundo mayor ecosistema de comercio electrónico de Norteamérica, Shopify mantiene que Amazon es el siguiente, un ejército imbatible por derecho propio. Antaño conocida únicamente por su papel en el comercio electrónico de pequeña capitalización, Shopify ofrece ahora servicios de procesamiento financiero, préstamos, cumplimiento, hardware y un ecosistema de desarrolladores a disposición de los comerciantes que pueden permitirse sus servicios.

Shopify existe básicamente para armar a los rebeldes. Queremos que mucha gente salga a competir contra Amazon.

Tobi Lütke, fundador y Director General

Pero, ¿qué ocurre cuando se ejecutan dos componentes -las herramientas y el dinero- sin el apoyo psicológico? La frase "armar a los rebeldes", acuñada por David Hansson, creador de Ruby on Rails , en referencia al papel de Shopify en un panorama de comercio electrónico cada vez más denso [3], suena esperanzadora. Da a entender que Shopify está dando un puñetazo hacia arriba (y lo está haciendo). Pero Shopify también tendrá que dar un puñetazo hacia abajo para mantener su posición.

Shopify ha entusiasmado a los inversores porque cada vez se la ve más como el rival más probable para el dominio del comercio electrónico de Amazon. Mientras que muchos minoristas, tanto tradicionales como en línea, han tratado de hacer frente a la "tienda de todo" de Amazon, Shopify ha tenido éxito armando a los comerciantes individuales con la misma tecnología y capacidades, pero con más control [4].[4]

Los comerciantes de Shopify tienen casi todos los recursos a su disposición excepto uno. La empresa es lenta a la hora de defender a las marcas que utilizan su plataforma. Por miedo a parecer parcial, Shopify ha dudado hasta ahora en proporcionar la única ventaja que podría afianzar a las marcas en su ecosistema a largo plazo. Sí, uno de los tres componentes necesarios para armar a los rebeldes: apoyo psicológico.

El anuncio del Gran Juego que no fue

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Esperé, infructuosamente, el anuncio de Shopify en la Super Bowl. Quería que la marca hablara -ante la mayor audiencia- de su evolución a lo largo del tiempo: las agencias que su ecosistema ha fomentado, su paso a las tecnologías financieras, la Era DTC en la que la invención de Shopify fue pionera y los robots que acabarán llenando sus 3PL.

Shopify ha armado a los rebeldes proporcionando a algunos de ellos los fondos necesarios para operar o expandirse. Ahora, necesita influir en la curva de demanda de las empresas de sus plataformas. Shopify tiene que convertirse en un evangelizador de sus marcas.

La frase "armar a los rebeldes" suena esperanzadora. Da a entender que Shopify está dando puñetazos hacia arriba (así es), pero que también tendrá que darlos hacia abajo para mantener su posición.

Cuando se estrenó el anuncio de Squarespace en la Super Bowl, fue una amenaza suficiente para la posición de mercado de Shopify como para que el Twitter corporativo de la empresa se dirigiera a su competidor más pequeño en una secuencia de tweets que parecía algo fuera de lugar. Shopify cotiza actualmente en el mercado con una capitalización de 54.000 millones de dólares; Squarespace sigue siendo mucho más pequeña y privada.

Shopify en Twitter: "¡Hey, @SquareSpace nosotros también creemos en apoyar a los negocios independientes! De hecho, hay más de 40 negocios en #WinonaMN que están en @Shopify. Así que vamos a promocionar tantos de ellos como sea posible durante el #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl / Twitter"

Hola, @SquareSpace ¡nosotros también creemos en el apoyo a los negocios independientes! De hecho, hay más de 40 negocios en #WinonaMN que están en @Shopify. Así que vamos a promover tantos de ellos como sea posible durante el #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl

Dada la posición de mercado que se ha ganado Shopify, ha quedado claro que la postura de Lütke sobre el apoyo psicológico debe cambiar y debería haber empezado con la Super Bowl LIV. El poder promocional de Shopify podría reducir la competencia insurgente y, al mismo tiempo, cerrar la brecha con la empresa titular a la que desafía: Amazon. Shopify debe evolucionar hacia su propio mercado. A medida que aumentan los costes de adquisición de clientes para los minoristas de mercados pequeños y medianos, Amazon se ha convertido en un socio razonable para los minoristas que buscan aumentar la notoriedad en la parte superior del embudo. De 2PM's Una estrategia familiar:

Amazon está cosechando datos de los consumidores para convertirse en un eficiente revendedor vertical. Los productos de Amazon seguirán teniendo el lugar preferente en las páginas de productos. De este modo, las frustraciones de los vendedores contrarios tienen fundamento. Puede que sea cierto que las marcas externas seguirán siendo penalizadas por competir contra las marcas blancas de Amazon. El gigante del comercio electrónico de Seattle parece estar preparándose para el día en que sus prácticas de recopilación de datos -un proceso que ha dado lugar a innumerables marcas blancas- se pongan en tela de juicio.

La probable oposición de Lütke a esta idea es clara: al seleccionar marcas o productos para presentarlos en un formato de mercado, Shopify se convierte en una especie de kingmaker. Un kingmaker es una persona u organización con gran influencia en el valor de un candidato. Esta persona u organización utiliza la política, las finanzas y las fuerzas competitivas para influir en la sucesión. Yo sostengo que ofrecer préstamos o anticipos a los comerciantes es otra forma de kingmaking. Ahora que Shopify ha empezado a comercializar productos financieros, hay menos argumentos que esgrimir.

Ya se ha hablado largo y tendido sobre el "moat" de Shopify: La comunidad y el ecosistema de socios son dos frases de moda que vienen a la mente. Pero la empresa de SaaS con sede en Ottawa ha trazado la línea en la promoción de las empresas que apoyan el ecosistema; la compañía rara vez empuja el tráfico y la atención de los medios a las empresas que crecen dentro del ecosistema.

Uno de los tres recursos clave de la Operación Ciclón era el apoyo psicológico. En el contexto del uso de la frase por parte de Shopify, falta el tercer recurso. Si Shopify se siente cómodo defendiendo su posición frente a Squarespace promocionando a los minoristas independientes en Twitter, su equipo directivo también debería sentirse cómodo apoyando su propio mercado.

En diciembre de 2019, Shopify.com vio casi 47 millones de visitantes, con más del 40% del tráfico procedente de Estados Unidos. Si bien aún no se han reportado cifras oficiales, el Super Bowl fue visto por más de 150 millones de personas. Situados en esta audiencia había consumidores potenciales que podrían querer comenzar su propia empresa, desarrolladores que podrían querer construir para Shopify y consumidores que podrían querer comprar en Shopify.

Amazon, Google, Microsoft, Walmart, Hulu, Quibi, Verizon y Squarespace pagaron por anunciarse durante el gran partido. Sin embargo, las marcas de venta directa al consumidor estuvieron notablemente ausentes, debido a los exorbitantes costes de hacer negocios. Imagina un anuncio de 30 segundos y 5,7 millones de dólares que enviara a decenas de millones de estadounidenses a marketplace.shopify.com. Cuando esos clientes potenciales, desarrolladores y consumidores lleguen, verán una selección de las mejores marcas de Shopify, nuevas y viejas, establecidas y nuevas. Shopify no sólo habría ganado nuevos clientes o perspectivas de asociación. Shopify habría influido en el conocimiento, el crecimiento y la viabilidad de una serie de marcas que dependen de tres recursos clave.

En un informe de junio de 2013 de Foreign Press[5], Edward Luttwak enumera las cinco reglas para armar a los rebeldes: (1) Averigua quiénes son tus amigos (2) Prepárate para hacer todo el trabajo (3) No des nada que no quieras que te devuelvan (4) No invites a una reacción igual y opuesta por parte de una potencia mayor y (5) Prepara el terreno para el juego final. En el caso de Shopify, ese final implica hacer hincapié en la economía de la demanda. Las empresas que confían en el creciente conjunto de herramientas de Shopify deben prosperar para seguir siendo usuarios B2B.

Al final de aquella velada en Houston, en 1999, me armé de valor y le hice a Herring una o dos preguntas. Aquella noche llevaba puesta mi bonita americana azul, así que tenía más confianza de lo habitual. Un antiguo alumno de la escuela nos había hablado de la Operación Ciclón en uno de nuestros cursos, pero aún no era una historia muy conocida. Así que aquella noche me sentí privilegiada por poder hablar con ella antes de que sus respuestas fueran perfeccionadas por los expertos en relaciones públicas de Madison Avenue. Hice a la Sra. Herring el tipo de pregunta sencilla que haría un estudiante de 16 años: "¿Qué has aprendido de todo esto?" Me contestó algo así como: "Deberíamos haberles dado más y más rápido. Todo se alargó demasiado. Podríamos haber hecho 10 años de trabajo en tres o cuatro".

Cuando armes a los rebeldes, haz todo lo posible para que ganen. Luchan por su proveedor tanto como por su propio bienestar. Al fin y al cabo, su guerra es ahora tu guerra.

Lea la edición nº 345 aquí.

Informe de Web Smith, Editado por Hilary Milnes | About 2PM