No. 347: Uma análise da Wayfair

2PM-Wayfair

Com a disparada dos custos dos negócios, o aumento da dívida e as demissões iminentes, a Wayfair está em um impasse. A estratégia da líder do setor foi pioneira na arbitragem de dropshipping com SEO superior, margens mínimas e um ataque de marketing direto que funcionou até que o volume cresceu e os algoritmos evoluíram com o tempo. Os analistas começaram a questionar a viabilidade da Wayfair a longo prazo. Isso porque outros setores do varejo on-line também evoluíram com o tempo: checkout ajustado, marketing focado na marca, experiência do cliente e o domínio logístico de produtos difíceis de entregar.

Em um período de seis meses, aceitamos remessas de três produtos diferentes para nossa casa. Em todos os casos, a expectativa era grande e, na maioria das vezes, as expectativas foram atendidas. No entanto, nossa expectativa em relação à Wayfair era baixa. Em todas as vezes, o caminhão de carga parou na frente e buzinou, aguardando evidências de que estávamos em casa para receber. Os entregadores saíram para entregar a carga às pressas. Em todos os casos, a eficiência era o nome do jogo. Esses três pedidos foram os seguintes:

Rogue (roguefitness.com): o peso estava próximo de 500 libras. Um produto modular, a entrega chegou em cinco dias úteis. Ele chegou em cinco caixas separadas e foi colocado em nossa garagem. A montagem era minha responsabilidade e eu a fiz com entusiasmo.

Peloton (onepeloton.com): o peso estava próximo de 90 quilos. O pedido foi feito e entregue em sete dias úteis. Os entregadores dedicaram tempo para montar o produto em seu devido lugar.

Wayfair (wayfair.com): o peso combinado foi de aproximadamente 300 libras. As duas peças chegaram separadamente e em três dias. O pedido foi feito quase 40 dias antes. Não havia expectativas claras quanto às janelas de entrega, mas isso parece ser comum na Wayfair. Não houve montagem. No entanto, os dois entregadores temiam preocupações com a responsabilidade civil e, por isso, levaram as duas caixas para dentro de casa antes de abri-las.

Fundada em 2002, a varejista on-line se destacou, realizando uma oferta pública inicial em 2014 e levantando mais de US$ 300 milhões. A empresa merece um enorme crédito por sua longevidade, uma raridade na era da Web 1.0 dos varejistas on-line. Além de o mercado estar em seus estágios primitivos, os investidores eram incrivelmente céticos. Na esteira da quebra das pontocom, os fabricantes de móveis também estavam cansados.

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Reformulação da marca pré-Wayfair (2011)

Para explicar isso, os cofundadores Niraj Shah e Steve Conine lançaram a CSN Stores, uma combinação de suas iniciais que serviu como um agente de mascaramento para suas intenções de priorizar a Internet. Os dois fundadores evitaram completamente a classificação ponto com. Funcionou. Talvez, se a empresa tivesse sido lançada como Wayfair.com em 2002, o apoio inicial e fundamental que Shah e Conine receberam poderia ter sido reduzido. Shah e Conine foram a base de uma história excepcional de uma startup privada que se tornou pública. Para colocar o crescimento da empresa em perspectiva, a CSN Stores atingiu US$ 100 milhões em receita anual em 2006 e US$ 380 milhões em receita em 2011. Esses números são extraordinários em comparação com muitas das atuais empresas iniciantes de comércio eletrônico. Mesmo assim, a CSN Stores foi lançada antes do pioneirismo de ferramentas como o Shopify ou do surgimento de plataformas de logística de terceiros como a Rakuten ou a Shipbob. Com a democratização do comércio eletrônico, mais empresas passaram a competir pelas vantagens de marketing, que se mostrariam mais finitas do que qualquer um no setor acreditava na época. A ascensão da Wayfair foi um reflexo de algumas vantagens técnicas de marketing que funcionaram até não funcionarem mais.

Wayfair e suas vantagens cada vez menores

A maioria dos produtos da Wayfair é adquirida de uma fábrica estrangeira ou de um depósito de importador. Depois que o mercado os adquire de um intermediário, eles são enviados para a casa do comprador. A essência do negócio da Wayfair é evitar a retenção de mercadorias, um método que reduz os custos iniciais, mas limita o crescimento ascendente. Para melhorar a entrega: A Wayfair lançou a CastleGate, uma empresa de logística terceirizada própria. O objetivo dos 3PLs era reduzir o tempo entre a chegada das importações aos armazéns americanos e a entrega dos produtos aos consumidores em todo o território continental dos Estados Unidos.

Com a CastleGate, atuamos efetivamente como um provedor de logística terceirizado para nossos fornecedores, não assumindo a propriedade do estoque e recebendo taxas dos fornecedores pelos serviços de gerenciamento de estoque e atendimento.

Em uma recente ligação com analistas, o cofundador Steven Conine explicou o investimento da empresa em software de cadeia de suprimentos para melhorar o produto e o roteamento das casas importadoras para os armazéns 3PL da CastleGate. A Wayfair está se esforçando para verticalizar seus negócios e ainda não se sabe se a reestruturação atual poderá levar essa estratégia adiante.

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Quando Shah e Conine abriram o capital da Wayfair em 2014, eles não poderiam ter previsto a batalha difícil que teriam pela frente. Em 2016, a arbitragem de marketing que os havia ajudado a se transformar em uma marca multibilionária começaria a diminuir à medida que o varejo on-line se democratizasse. Além disso, os varejistas de móveis antigos começariam a enfrentar dificuldades por uma série de razões próprias. Em resumo, 2014 pode ter sido o melhor ano da Wayfair. Daniel McCarthy, professor assistente de marketing da Emory University, escreveu (2017):

Se a Wayfair conseguisse reduzir seu CAC para o nível da Overstock, estimamos que a avaliação esperada da Wayfair mais do que dobraria, se tudo o mais fosse igual. É claro que nem tudo é igual - a Overstock está adotando uma estratégia mais conservadora de aquisição de clientes, adquirindo um número menor de clientes com maior valor de vida útil. [1]

Em vez disso, aconteceu o contrário. Entre 2014 e 2019, os gastos com marketing da Wayfair dispararam, coincidindo com perdas crescentes. No IPO, a Wayfair estava gastando US$ 179,3 milhões por sua receita de US$ 1,31 bilhão. Em 2018, a Wayfair estava gastando muito menos efetivamente US$ 664 milhões por seus US$ 6,82 bilhões em receita TTM.

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Dados do 2PM: aumento dos gastos com publicidade (em milhões) | Fonte: AdAge, Kantar Media

No entanto, com o crescimento da empresa, as perdas aumentaram. Isso é sintomático do aumento dos custos de marketing e da redução das margens. O modelo de envio direto da Wayfair já fez dela uma máquina de crescimento eficiente, mas somente se os custos de marketing permanecessem estáveis. Em uma edição recente do Retail Dive, Caroline Jansen relatou as recentes demissões de quase 550 funcionários da área administrativa, 350 dos quais trabalhavam na sede da varejista de Boston. Além das tendências negativas mencionadas acima, a reestruturação atual da Wayfair coincide com o aumento da dívida, um valor que ultrapassará US$ 1,4 bilhão.

No entanto, desde sua estreia pública em 2014, o operador de comércio eletrônico não conseguiu registrar lucro. No último trimestre, o prejuízo líquido da Wayfair aumentou 80%, para US$ 272 milhões, enquanto sua dívida de longo prazo aumentou para US$ 1,4 bilhão, de US$ 347 milhões no ano anterior. [2]

O que torna esses números espetaculares é a posição de mercado da Wayfair. A Wayfair é a principal varejista on-line de móveis, uma mudança em relação a 2018, quando a Amazon detinha 31,1% do mercado de varejo on-line de móveis. Hoje, a Wayfair detém 33,4% do mercado depois de aumentar as vendas em 34,1% em relação ao ano anterior, em comparação com o crescimento de 8% da categoria da Amazon. Somente a Wayfair e a Macys.com aumentaram sua participação no mercado entre 2018 e 2019.

Nos últimos anos, a empresa investiu muito dinheiro em publicidade e na melhoria da seleção de seu estoque, investimentos que não conseguiram melhorar as "margens de lucro já muito reduzidas" da empresa, disse anteriormente Neil Saunders, diretor administrativo da GlobalData Retail. [3]

Apesar de sua longevidade, há pouco que seja atraente ou intuitivo sobre os varejistas de mercado à medida que o setor amadurece. No entanto, há vários varejistas de marca que estão atraindo os consumidores de maneiras que se alinham com as práticas recomendadas de hoje. Entre elas estão: Serena & Lily, Joybird, Article e Burrow. Os dez principais fornecedores, entretanto, permanecem mais voltados para o mercado em termos de funcionalidade. Eles são os seguintes: Wayfair, Macy's, Walmart, West Elm, CostCo, Home Depot, Amazon, Pottery Barn, Target, Ikea e Overstock. Isso levanta a questão. Se a Wayfair não conseguia dimensionar seus canais DTC de forma lucrativa antes, será que ela pode encontrar um caminho para a lucratividade hoje?

Uma empresa de logística nunca deve ser uma marca. Uma marca nunca deve ser uma empresa de logística.

Nate Poulin, executivo e consultor da DTC

Várias empresas de logística adotaram estratégias de gerenciamento de marcas e vice-versa. Isso, além do padrão atual do setor: entrega pontual, fornecimento eficiente ou até mesmo uma abordagem digitalmente nativa para vendas e crescimento. Várias marcas que dependem de frete dominaram a cadeia de suprimentos até esse ponto. Em um ponto anterior, isso inclui marcas como Peloton e Rogue. Recentemente, fiz a seguinte pergunta: por que o setor de móveis é tão pior do que todas as outras categorias de produtos? Aqui estão algumas das principais respostas.

Josh Johnston, diretor sênior de estratégia de comércio eletrônico

Josh Johnston no Twitter

Logística da @web. A determinação de preços pode ser difícil se a empresa tiver um modelo de comissão no nível da loja. Melhores ofertas na loja. Muitos participantes regionais (mesmo como franquias de grandes marcas nacionais), o que atrasou os investimentos em eComm em relação ao varejo tradicional.

Humayin Rashid, fundador da agência de comércio eletrônico

hum no Twitter

@web Só posso falar com base em minha experiência limitada de trabalho com uma empresa global de móveis que está tentando entrar no DTC. 1- A entrega na última milha é impossível 2- A cadeia de suprimentos é uma bagunça 3- Equipe C-Suite com experiência limitada em eComm 4- Categorias de produtos com diferenciação limitada para o consumidor final

Steven Dennis, veterano do varejo e consultor estratégico 

Steve Dennis no Twitter

@web Os fatores determinantes são os custos relacionados à cadeia de suprimentos, que são exacerbados pelas altas taxas de devolução e pela tendência de itens de menor valor, mais parecidos com commodities, serem comprados on-line. É claro que também há toda a questão do CAC (marketing e promoção de preços).

Frederico Negro, fundador de um mercado de móveis

Federico Negro no Twitter

@web A resposta a essa pergunta tem nuances. No caso de móveis sob contrato, eu diria que as marcas terceirizaram seu relacionamento com o cliente para os revendedores durante décadas e agora estão presas a isso. No caso de grandes marcas d2c, como a West Elm ou a Ikea, isso se deve ao fato de ser secundário em relação ao varejo

Jesse Farmer, professor e programador de computadores

Jesse Farmer no Twitter

@web Os custos são mais altos, desde os COGs até a remessa. Os riscos de merchandising e compras ⬆️⬆️⬆️, portanto, há menos pessoas dispostas a avaliar a "adequação" sem interação física. É mais difícil criar uma marca; as compras não são frequentes e há menos canais de crescimento memético. Não há efeito "tênis legal!".

Saleh Tayeed, Analista de comércio eletrônico 

Saleh no Twitter

@web Do ponto de vista das transportadoras, itens maiores são difíceis de serem processados pelos hubs, a receita por reboque é menor e não podem ser carregados em uma esteira transportadora, o que exige muita mão de obra para movimentar os itens, portanto, cobra-se muito para recuperar os custos. Mas isso está mudando lentamente à medida que as transportadoras aumentam a capacidade.

Cole Harmonson, fundador da DTC

Cole Harmonson no Twitter

@web Já trabalhei com interiores em duas casas. Quero dizer - planilhas e gerenciamento de projetos. Eu me aprofundo. Mas raramente compro móveis on-line, a menos que possa visitá-los em uma loja. Para sentar. Para sentir os tecidos. Verificar a qualidade. Móveis rápidos me assustam.

Peter Pham, investidor veterano em DTC

Peter Pham no Twitter

@web Frequência, custo de envio e devolução e dificuldade de diferenciação. Também é um produto que as pessoas querem tocar e sentir, embora com a AR uma lacuna de como ele se parece e se encaixa em um cômodo possa ser contornada.

As recentes dificuldades da Wayfair são outro exemplo dos perigos de uma estratégia de mercado que depende do preço e da disponibilidade de produtos de terceiros. Embora os inconvenientes do transporte de mercadorias possam servir como uma frustração para o consumidor, internamente, a longevidade da Wayfair se resumirá a economias de escala e manutenção de margens.

O que a análise constatou: A falta de verticalidade da Wayfair continuará a aumentar as perdas, mesmo com o progresso da empresa na redução dos custos. Embora Shah e Conine tenham escalado um extraordinário negócio de comércio eletrônico, ele é decididamente diferente dos prósperos mercados DTC de hoje - um ecossistema que inclui Amazon, Walmart, Target e Home Depot. É possível que a vantagem de pioneira da Wayfair tenha diminuído.

O setor tornou-se cético em relação ao modelo de envio direto e agnóstico de marca da Wayfair - um método que antes dependia de métodos de marketing que não estão mais disponíveis em excesso. A segunda onda de varejistas de comércio eletrônico de hoje é digitalmente nativa, focada no valor da marca, na experiência do cliente e na disponibilidade. O setor de móveis não é pior do que todas as categorias de produtos. Entretanto, o modelo da Wayfair é. Shah e Conine devem adotar as práticas de seus contemporâneos, concorrentes modernos que têm mais em comum com marcas de fitness premium do que com revendedores de móveis. Ou terão de adquirir as marcas para seu próprio bem.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM

No. 346: O boom da Netflix explicado

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Para entender a explosão do setor de mídia de streaming, observe o contexto das marcas nativas digitais. Para entender as limitações das marcas nativas digitais de hoje, analise-as no contexto do crescimento da mídia de streaming, que passou de uma ideia marginal a um forte de Hollywood.

Em 1999, a Blockbuster Video tinha doze anos de idade e 9.000 lojas. Apenas cinco anos antes, a Viacom adquiriu a empresa por US$ 8,4 bilhões. Naquela época, a Netflix era a marca desafiadora com um ano de existência. Entre as duas, vimos a primeira de seu tipo. Uma dinâmica entre o antigo e o novo e entre o tradicional e o desafiador que veríamos acontecer nas décadas seguintes entre marcas tradicionais e diretas.

O momento certo é tudo quando um operador histórico desafia os titãs. Em uma manhã de janeiro em Columbus, Ohio, o ex-CFO da Enron Corporation se apresentou a um grupo de quase 60 empresários da cidade. Ele narrou os sucessos, os fracassos e as verdades ocultas da infame empresa. A Entrepreneur's Organization costuma receber palestrantes de destaque, mas essa sessão foi diferente. Todos nós conhecíamos sua história. E Andy Fastow foi franco em sua narração, profundamente arrependido, e suas mensagens iluminaram a história de uma forma que um noticiário não permitiria - agora ou naquela época. Ele conduziu o público através do passo a passo de uma empresa que era imparável até o momento em que foi; ele foi ainda mais franco em suas falhas pessoais. Mas o que você talvez não saiba? A Enron desempenhou um pequeno papel na determinação do resultado das guerras de streaming atuais.

Em 2000, a Blockbuster Video se recusou a adquirir a Netflix por US$ 50 milhões. Em vez disso, optou por competir. Ao fazer isso, a empresa fechou um acordo de 20 anos com a mesma Enron Corporation para fornecer vídeo sob demanda (VOD) por meio da incipiente divisão de serviços de banda larga da Enron. Com esse acordo em vigor, a Blockbuster optou por adiar a mudança do modelo de tijolos e argamassa para o modelo direto ao consumidor. Essa foi uma decisão da qual a empresa se arrependeria quase que imediatamente.

Os executivos da Blockbuster, que nunca gostaram do conceito de VOD, usaram a falta de conteúdo como desculpa para abandonar a parceria com a EBS em 2001, dizendo que queriam manter o foco nas lojas físicas da Blockbuster em vez de buscar um modelo de negócios on-line.[1]

A diferença entre o sucesso ou o fracasso em uma categoria se resume a três variáveis: (1) tempo (2) tecnologia (3) taxas de adoção. Em um momento, falaremos mais sobre a terceira e última variável. O momento da Blockbuster não poderia ter sido pior: o modelo de negócios de DVD da Netflix estava se popularizando e a equipe da Enron logo tomaria uma decisão que destruiria uma empresa inteira de forma épica. Era uma empresa da qual a Blockbuster dependia, mesmo que não estivesse com pressa de fazê-lo. Era o típico caso do dilema de um inovador.

Quando a Enron caiu, as esperanças da Blockbuster caíram com ela. Sua tecnologia de VOD era capaz, mas seus gerentes optaram por não implantá-la, evitando a inovação de longo prazo em troca de lucros de curto prazo. A Blockbuster foi a pioneira em um setor que nem mesmo sabíamos que precisaríamos. Mas a empresa não quis expandir essa vantagem inicial. Quando a diretoria da Blockbuster identificou a necessidade de competir no setor de VOD (vídeo sob demanda), já era tarde demais. Os tecnólogos da empresa queriam seguir uma estratégia direta, enquanto seus gerentes queriam manter a ênfase da empresa no varejo físico.

A marca DTC paralela

O apelido " direto ao consumidor " tem sido questionado. Você o encontrará usado no posicionamento de mídia digital e na marca de varejo, da mesma forma. Mas, afinal, o que significa ser uma marca DTC? Um investidor de private equity chamou as notícias de varejo do mês anterior de "a trindade da desgraça" para um grupo de DTCs. Você conhece muitas delas pelo nome. Várias dessas marcas são cobiçadas empresas do portfólio das mais brilhantes empresas de capital de risco do setor de consumo em Los Angeles, São Francisco e Nova York.

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As caixas contam a história: "Ar" para a Netflix: 0,73 / "Ar" para o varejista DTC: 0,12

Empresas de capital de risco como Forerunner, Lightspeed, Lerer Hippeau ou agências / empresas híbridas como Bullish ou Science Inc. têm teses de investimento baseadas na Internet como a principal ferramenta de aquisição para essas marcas modernas. Mas em resposta ao investidor da Bain Capital que citou a trindade da desgraça, o veterano capitalista de risco respondeu: "A Harry's não é uma marca de DTC. Casper não é uma marca de DTC". Mais sobre isso em um momento.

A conversa entre Magdalena Kala, da Bain Capital, e Mike Duda, da Bullish, chamou minha atenção porque ilustrou uma crescente desconexão no mercado privado. O private equity é o meio tradicional de ampliar uma marca de varejo que um dia poderá entrar no mercado público. Com razão, Kala vê as coisas do seu jeito. Ela está de acordo com o estado atual do setor. O capital de risco está há cerca de doze anos na democratização do varejo de comércio eletrônico, um processo que teve mais fracassos do que sucessos. Mesmo assim, Mike Duda é o mais talentoso possível quando se trata de escolher os primeiros vencedores. Em 2007, existiam dezenas de marcas digitalmente nativas. Hoje, esse número aumentou para milhares. Com a democratização cada vez mais acelerada do DTC, as funções de P/E do consumidor e de financiamento de risco cresceram em complexidade.

O primeiro trimestre de 2020 foi importante para o setor de DTC. O Walmart anunciou que não iria mais adquirir marcas, mas sim incubá-las. A Casper reavaliou o preço de sua oferta pública inicial. As ações estão sendo negociadas a apenas um terço do valor que a varejista mantinha apenas alguns meses antes. E a Edgewell Personal Care abandonou a aquisição da Harry's depois de ser impedida pela Comissão Federal de Comércio.

Como foi o caso da concorrência inicial entre a Blockbuster Video e a Netflix, o momento certo foi um fator - a Blockbuster estava condenada de qualquer forma. Aqui está uma visualização super simples do que estou vendo.

(T * Tr) / (Ar)

T representa o momento do desenvolvimento do produto. Se o momento estiver correto, coloque um "1" na variável T. Tr representa os recursos tecnológicos do produto. Se a tecnologia for boa o suficiente, coloque um "1" na variável Tr. A terceira e mais importante variável é a adoção (Ar). Será que poderíamos dizer o mesmo sobre o mercado atual de saídas de DTC? Objetivamente, a porcentagem de sucesso tem sido, na melhor das hipóteses, desanimadora.

Os setores emergentes dependem das taxas de adoção das principais tecnologias e/ou comportamentos. No caso da Netflix, quanto maior for a adoção de tecnologias de streaming, mais fácil será comercializar seus serviços. Nesse contexto, cerca de 60% dos americanos consomem a programação da Netflix, de acordo com dados do Statista. O índice de adoção (Ar) seria de 0,73[5]. À medida que a adoção aumenta, o valor se aproxima de "1". As três principais variáveis da tecnologia emergente: momento, tecnologia e taxas de adoção da tecnologia principal.

Quase toda narrativa de DTC será influenciada por essas três variáveis: tecnologia (T), momento (Tr) e taxa de adoção (Ar). A gerência da Blockbuster teria dedicado uma enorme quantidade de energia e recursos para influenciar T e Tr sem o Ar para fazer jus ao seu investimento. O streaming, em 2001, era uma inovação para a qual o mercado ainda não estava preparado. Na verdade, seriam necessários mais seis anos para que a Netflix deixasse de usar o DVD e passasse a usar o vídeo sob demanda (VOD).

A introdução do streaming foi realmente radical para aquela época. A mudança da Netflix para o streaming não foi tão radical assim - como veremos, foi na verdade uma extensão lógica do que a empresa já vinha fazendo. No entanto, o fato de a Netflix estar disposta a apostar essencialmente toda a empresa no streaming foi definitivamente radical. [2]

A demanda dos consumidores por streaming de vídeo era praticamente inexistente em 2001. Mesmo em 2007, as tecnologias de streaming eram inferiores. As conexões de banda larga dos consumidores não tinham capacidade para lidar com vídeo de alta resolução. Pior ainda, quando a Netflix lançou o VOD, ele só funcionava em computadores que executavam o Windows, com um miniaplicativo do Internet Explorer a ser baixado para que o aplicativo funcionasse. Vinte anos depois, o Ar reflete um ecossistema que depende do streaming como principal fonte de entretenimento.

Jeff Bezos, Netflix e o Oscar de 2020

Web Smith no Twitter

A Netflix supera TODOS os estúdios nas indicações ao Oscar de 2020.

Nos primeiros 30 minutos da transmissão do Oscar de 2020, a programação da Netflix, a tecnologia da Amazon e o fundador polarizador da Amazon roubaram a cena. Entre o número recorde de indicações da Netflix ou as farpas cômicas apontadas na direção de Bezos, os espectadores foram lembrados de que duas empresas de tecnologia mantêm uma participação no futuro de Hollywood. A Netflix recebeu 24 indicações, enquanto a Amazon recebeu uma. No entanto, a Netflix existe na Amazon Web Services, fato que faz com que Bezos seja o benfeitor do crescimento contínuo da Netflix e o beneficiário de sua promessa para Hollywood.

Com a ajuda da AWS e de um volante de marketing incomparável, a Netflix começou e continuou sendo um produto DTC puro, e seu marketing se tornou um funil eficiente que reflete essa estrutura de aquisição. Hilary Milnes escreve:

Depois de liderar as indicações ao Oscar, a Netflix levou para casa dois prêmios na noite passada no Oscar: Um para Melhor Atriz Coadjuvante, que foi para Laura Dern em Marriage Story, um filme da Netflix; o outro foi para American Factory como melhor documentário. Outros concorrentes, incluindo The Irishman e The Two Popes, foram desprezados.[3]

A transmissão do Oscar foi incômoda para a Netflix, nesse sentido. O irlandês recebeu dez indicações e não ganhou nenhuma, o que levou muitos especialistas de Hollywood a sugerir que a Netflix deveria seguir o caminho dos varejistas de marca DTC, evitando o modelo direto para a proverbial mistura omni-retail. Como explica um membro da Academia, a Netflix deveria deixar seu modelo DTC para trás:

Se a Netflix entrar nos escritórios da cadeia de cinemas com um barril de dinheiro e, digamos, uma janela de 30 a 40 dias, isso pode mudar o jogo. Do ponto de vista financeiro, seria vantajoso para a empresa ceder a maior parte ou todas as receitas de bilheteria de um ou dois filmes por ano em troca de uma distribuição que não dependesse de salas de música e casas de arte de subsolo para sua exibição nos cinemas, o que, por sua vez, poderia resultar em um encontro com o pódio do Oscar todo mês de fevereiro. [4]

Isso seria um erro grave. Embora ganhar prêmios seja sempre a preferência, não estou totalmente certo de que esse deva ser o KPI da Netflix. A conscientização e as menções são os principais indicadores de desempenho; dessa forma, as indicações a prêmios e os ciclos tradicionais de divulgação podem ser suficientes. Isso permite que a Netflix continue crescendo sem o desgaste dos gastos: publicidade para um resultado que pode não afetar o resultado final das vendas. Um modelo de distribuição em cinemas aumenta o desgaste dos gastos, reduzindo o LTV dos consumidores da Netflix ao permitir a visualização sem vínculo com a associação.

Só há uma maneira de os espectadores consumirem o conteúdo da Netflix. Qualquer menção orgânica de sua programação funciona como um funil de vendas superalimentado. As aparições em premiações aumentaram e continuarão a aumentar o número de usuários da Netflix, ao mesmo tempo em que solidificam a plataforma como um local para conteúdo original de calibre hollywoodiano.

Essa estratégia também permite que a empresa de mídia continue com sua prática inigualável de coleta de dados, talvez a única vantagem verdadeira de uma estratégia DTC pura. Da mesma forma, a Harry's e a Casper inicialmente se propuseram a criar empresas diretas ao consumidor, mas acabaram cedendo à distribuição tradicional à medida que os custos de aquisição de clientes aumentaram e o crescimento se tornou menos eficiente. Pode-se argumentar que o mercado ainda não estava pronto para as marcas diretas. Embora as duas subcategorias tenham mecanismos de entrega semelhantes, o Ar foi drasticamente diferente: 0,73 vs. 0,12.

A Netflix, a Amazon e o conjunto de serviços de streaming têm um futuro na produção de filmes aclamados pela crítica; o mercado está acelerando nessa direção. Em 2023, o Statista projeta que a Netflix terá 177 milhões de espectadores nos Estados Unidos. Em contrapartida, canais a cabo como a ESPN perderam quase 20% das assinaturas nos últimos cinco anos. Essa tendência joga a favor do setor de streaming.

Enquanto isso, analistas como Matthew Ball sugerem que os cinemas têm suas próprias preocupações a considerar. Francamente, os espectadores de cinema estão comparecendo a menos apresentações com qualidade de Oscar. A bilheteria está crescendo graças aos "filmes de parque temático". No entanto, as vendas de ingressos estão caindo.

O desafio é mais fundamental: o papel do cinema mudou. O que costumava ser um fórum para todos os tipos de arte agora é, em grande parte, o domínio dos "filmes de parque temático" - Vingadores:Endgame ou Star Wars: The Rise of Skywalker - e"peças de museu", como 1917 ou Get Out. E o público tem limites impiedosamente altos para ambos. [5]

Em 2020, a Netflix liderou todos os estúdios em indicações ao Oscar e, ainda assim, a plataforma ainda não realizou seu "boom de Hollywood". Isso simplesmente ainda não aconteceu. Como a economia continua a mudar em favor da Netflix e da Amazon, pode haver um futuro que exija a economia da Netflix para obras aclamadas pela crítica. Ar está se aproximando cada vez mais do "1".

E essa é a diferença entre a sorte da Netflix e a das marcas de varejo direto de hoje. Enquanto 60% dos americanos assistem ao conteúdo da Netflix, apenas 12% do varejo é transacionado por meio do comércio eletrônico. As taxas de adoção tecnológica são fundamentais. Considere o tráfego de pedestres nos shoppings americanos, no auge do varejo em shopping centers. Agora imagine que, naquela época, cavalos e carruagens eram o principal meio de transporte familiar dos Estados Unidos. Ou imagine a falta de efeitos de rede do Twitter, Facebook ou Snapchat em um país que optou por ficar com a pilha de tecnologia do Motorola Razr. Ou lembre-se de que a General Magic estava bem à frente de seu tempo, inventando a dinâmica da tela sensível ao toque antes que os processadores permitissem essa proeza.

Considere este trecho dos comentários da FTC sobre a aquisição da Harry's, agora frustrada:

Qualquer novo participante não teria a vantagem de ser o pioneiro da Harry no espaço DTC, já maduro, e nas prateleiras lotadas dos varejistas de tijolo e argamassa.

Como Mike Duda mencionou, DTC é um termo errôneo para a maioria dos produtos físicos. A vantagem da Harry em ser pioneira não era uma grande vantagem. Nem a da Casper. Como muitos de seus pares apoiados por capital de risco, ambas as empresas deixaram de lado suas estratégias de DTC em prol de um dispendioso crescimento omnicanal. Imagine se os Estados Unidos estivessem em um ponto em que, como na China, o comércio eletrônico estivesse próximo de 40% (Ar = 0,4) de todo o volume de varejo. A Harry's não teria precisado das prateleiras dos varejistas físicos . E é provável que a FTC tivesse permitido que a aquisição fosse adiante. O efeito de preços competitivos da entrada da Harry's no varejo físico foi a principal acusação contra a marca.

Dessa forma, o sucesso atual da Netflix é, de certa forma, um vislumbre do futuro do varejo de marca. Os instintos de Reed Hastings eram especiais; ele desenvolveu suas especificações técnicas para um mercado que estava aguardando a Netflix que conhecemos hoje. O momento certo é tudo ao desafiar os titãs. A estratégia direta ao consumidor funciona. Como a história sugere, a taxa de adoção da tecnologia de consumo é uma influência maior do que a que damos crédito. Estude esses números e você poderá entender o futuro de um setor.

A mudança do comércio físico para o digital é evidente no setor de mídia de streaming. As atrizes estão agradecendo à Netflix nos discursos de agradecimento e Jeff Bezos está rindo das piadas sobre divórcio em um público de primeira linha nos programas de premiação. Em comparação: milhares de marcas diretas estão competindo pelo que equivale a apenas 12% de todo o volume de varejo. Dessa forma, o varejo de marca DTC está mais próximo da fase da Blockbuster Video do que da era da Netflix que a sucedeu. A escrita está na parede em amarelo e azul.

Reportagem de Web Smith | Arte: Andrew Haynes | About 2PM

Nº 345: O armamento dos rebeldes

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Joann King Herring estava sentada do outro lado da sala de estar, animada e envolvente como sempre. Eu estava em seu mundo. Aos 16 anos de idade, no primeiro ano do ensino médio da Jesuit Preparatory School de Houston, eu era um jovem de classe média baixa que estava sendo empurrado para um mundo que eu não conseguia compreender totalmente na época. As preocupações geopolíticas da década de 1980 já haviam passado há muito tempo (ou assim todos nós acreditávamos na época). Mas a socialite e filantropa de 70 anos ainda se comportava como se influenciasse a política externa e, na casa de um amigo em comum na famosa área de River Oaks, em Houston, Herring ainda mantinha a corte. Em um pequeno canto de uma grande cidade, ela era um titã que influenciava os resultados em todo o mundo.

Era 1999 e, talvez, a primeira vez que ouvi a frase "armar os rebeldes". Herring era amigo de um congressista do Texas chamado Charlie Wilson e, quatro anos depois desse encontro, a história deles, A Guerra de Charlie Wilson, estaria na lista dos mais vendidos do New York Times[1] antes de ser transformada em um grande filme de Hollywood em 2007. Era uma história sobre sucesso a curto prazo e fracasso a longo prazo. Tratava-se de fazer muito pouco e fazer muito. O filme abordou duas figuras americanas que fizeram lobby junto ao governo dos EUA para financiar uma resistência contra as forças de ocupação da então URSS no Afeganistão.

Agora com 90 anos de idade, Joann e seu amigo Charlie armaram os rebeldes em um evento de 10 anos conhecido como Operação Cyclone[2]. Quando o conflito chegou ao fim, uma autoridade de um dos países afetados pela guerra diria mais tarde ao presidente dos EUA em exercício: "Você está criando um Frankenstein". Sempre há um

Mas os esforços de Herring e Wilson funcionaram em curto prazo. Eles armaram os rebeldes e esses rebeldes venceram. Se os frutos de seu trabalho tiveram ou não um efeito líquido positivo ou negativo na guerra e na paz global, isso ficará a cargo dos especialistas em segurança nacional. A relevância dessa anedota que está sendo usada é simples: o ato de "armar os rebeldes" manteve três componentes durante esse período de dez anos, de 1979 a 1989: (1) ferramentas, (2) dinheiro e (3) apoio psicológico.

Os rebeldes derrotaram uma máquina militar russa fortemente armada com ferramentas americanas, dinheiro americano e a promessa de que tinham o apoio total do governo americano. Isso comunicou ao exército oponente que o dinheiro, as ferramentas e a rebelião continuariam. O exército imbatível foi derrotado por suprimentos infinitos, força e guerra psicológica.

Shopify e o armamento dos rebeldes

Harley Finkelstein no Twitter: "Armando os rebeldes @Shopify-style, um guia de 3 passos:1. Criar uma rede de centros de atendimento em toda a América 🕸️2. Permitir que as pequenas empresas aproveitem esses centros 📦3. Adicione robôs 🤖Resultado: Produtos a preços acessíveis enviados em um ciclo de dois dias para 99% dos Estados Unidos. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm / Twitter"

Armando os rebeldes @Shopify-style, um guia de 3 etapas:1. Criar uma rede de centros de atendimento em toda a América 🕸️2. Permitir que as pequenas empresas aproveitem esses centros 📦3. Adicione robôs 🤖Resultado: Produtos a preços acessíveis enviados em um ciclo de dois dias para 99% dos Estados Unidos. pic.twitter.com/a6KIptqsbm

A Shopify fez um excelente trabalho ao executar seu grito de guerra corporativo:Nós armamos os rebeldes. Tendo ultrapassado o Ebay para se tornar o segundo maior ecossistema de comércio eletrônico da América do Norte, a Shopify tem afirmado que a Amazon é a próxima - um exército imbatível por si só. Antes conhecida apenas por seu papel no comércio eletrônico de pequenas empresas, a Shopify agora oferece processamento financeiro, empréstimos, atendimento, hardware e um ecossistema de desenvolvedores à disposição dos comerciantes que podem pagar por seus serviços.

A Shopify existe basicamente para armar os rebeldes. Queremos que muitas pessoas saiam para competir com a Amazon.

Tobi Lütke, fundador e CEO

Mas o que acontece quando você executa dois componentes - as ferramentas e o dinheiro - sem o apoio psicológico? A frase "armando os rebeldes", cunhada pelo criador do Ruby on Rails , David Hansson, em referência ao papel da Shopify em um cenário de comércio eletrônico cada vez mais denso [3], tem um toque de esperança. Isso implica que a Shopify está se esforçando para subir (e está). Mas a Shopify também precisará dar um soco para baixo para manter sua posição.

Os investidores estão entusiasmados com a Shopify porque ela é cada vez mais vista como o mais provável desafiante ao domínio do comércio eletrônico da Amazon. Embora muitos varejistas, tanto tradicionais quanto on-line, tenham tentado enfrentar de frente a "loja de tudo" da Amazon, o Shopify conseguiu armar os comerciantes individuais com a mesma tecnologia e recursos, mas com mais controle. [4]

Os comerciantes da Shopify têm quase todos os recursos à sua disposição, exceto um. A empresa é lenta em defender as próprias marcas que usam sua plataforma. Por medo de parecer parcial, a Shopify hesitou até agora em fornecer a única vantagem que poderia prender as marcas em seu ecossistema a longo prazo. Sim, um dos três componentes necessários para armar os rebeldes: suporte psicológico.

O anúncio do grande jogo que não foi

Captura de tela 2020-02-02 às 22:07:59

Esperei, sem sucesso, pelo anúncio do Shopify no Super Bowl. Eu queria que a marca discutisse - diante do maior público - sua evolução ao longo do tempo: as agências que seu ecossistema fomentou, sua mudança para as tecnologias financeiras, a Era DTC que a invenção da Shopify foi pioneira e os robôs que acabarão preenchendo seus 3PLs.

A Shopify armou os rebeldes fornecendo a alguns deles os fundos necessários para operar ou expandir. Agora, ela precisa influenciar a curva de demanda para as empresas em suas plataformas. A Shopify precisa se tornar uma divulgadora de suas marcas.

A frase "armando os rebeldes" tem um toque de esperança. Ela implica que a Shopify está dando um soco para cima (e está), mas também precisará dar um soco para baixo para manter sua posição.

Quando o anúncio do Squarespace no Super Bowl estreou, foi uma ameaça suficiente para a posição de mercado da Shopify que o Twitter corporativo da empresa abordou seu concorrente menor em uma sequência de tweets que parecia um pouco fora do personagem. Atualmente, o Shopify está sendo negociado a uma capitalização de mercado de US$ 54 bilhões; o Squarespace continua sendo ordens de magnitude menor e privado.

Shopify no Twitter: "Ei, @SquareSpace, nós também acreditamos no apoio a empresas independentes! De fato, há mais de 40 empresas em #WinonaMN que estão no @Shopify. Portanto, vamos promover o maior número possível delas durante o #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl / Twitter"

Ei, @SquareSpace, nós também acreditamos no apoio a empresas independentes! De fato, há mais de 40 empresas em #WinonaMN que estão no @Shopify. Portanto, vamos promover o maior número possível delas durante o #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl

Dada a posição de mercado que a Shopify conquistou, ficou claro que a posição da Lütke em relação ao suporte psicológico deve mudar e deveria ter começado com o Super Bowl LIV. O poder promocional da Shopify poderia reduzir a concorrência insurgente e, ao mesmo tempo, fechar a lacuna com a empresa estabelecida que ela está desafiando: a Amazon. A Shopify precisa evoluir para seu próprio mercado. À medida que os custos de aquisição de clientes aumentam para os varejistas de pequeno e médio porte, a Amazon se tornou um parceiro razoável para os varejistas que buscam aumentar a conscientização no topo do funil. De 2PM's A Familiar Strategy:

A Amazon está coletando dados dos consumidores para se tornar uma revendedora vertical eficiente. Os produtos da Amazon continuarão a ter o lugar preferencial nas páginas de produtos. Dessa forma, as frustrações dos profissionais de marketing opositores têm fundamento. Pode ser verdade que as marcas externas continuarão a ser penalizadas por competir com as marcas próprias da Amazon. A gigante do comércio eletrônico de Seattle parece estar se preparando para o dia em que suas práticas de coleta de dados - um processo que gerou inúmeras marcas próprias - serão questionadas.

A provável oposição de Lütke a essa ideia é clara: ao selecionar marcas ou produtos para apresentar em um formato de mercado, a Shopify se torna uma espécie de kingmaker. Um kingmaker é uma pessoa ou organização com grande influência sobre o valor de um candidato. Essa pessoa ou organização usa políticas, finanças e forças competitivas para influenciar a sucessão. Afirmo que oferecer empréstimos ou adiantamentos aos comerciantes é outra forma de kingmaking. Agora que a Shopify começou a comercializar produtos financeiros, há menos argumentos a serem apresentados.

O fosso da Shopify foi discutido exaustivamente: A comunidade e o ecossistema de parcerias são duas frases que vêm à mente. Mas a empresa de SaaS, sediada em Ottawa, não promoveu as empresas que dão suporte ao ecossistema; a empresa raramente direciona o tráfego e a atenção da mídia para as empresas que crescem dentro do ecossistema.

Um dos três principais recursos da Operação Ciclone foi o apoio psicológico. No contexto do uso da frase pela Shopify, o terceiro recurso está faltando. Se a Shopify se sente à vontade para defender sua posição contra a Squarespace promovendo varejistas independentes no Twitter, sua equipe de gerenciamento também deveria se sentir à vontade para apoiar seu próprio mercado.

Em dezembro de 2019, o Shopify.com recebeu quase 47 milhões de visitantes, com mais de 40% do tráfego vindo dos Estados Unidos. Embora os números oficiais ainda não tenham sido informados, o Super Bowl foi visto por mais de 150 milhões de pessoas. Nesse público, havia consumidores em potencial que podem querer abrir sua própria empresa, desenvolvedores que podem querer construir para a Shopify e consumidores que podem querer comprar da Shopify.

Amazon, Google, Microsoft, Walmart, Hulu, Quibi, Verizon e Squarespace pagaram taxas para anunciar durante o grande jogo. No entanto, as marcas diretas ao consumidor estavam visivelmente ausentes, devido aos custos exorbitantes de fazer negócios. Imagine um anúncio de US$ 5,7 milhões e 30 segundos que enviasse dezenas de milhões de americanos para marketplace.shopify.com. Quando esses clientes, desenvolvedores e consumidores em potencial chegassem, eles veriam uma curadoria das melhores marcas da Shopify - novas e antigas, estabelecidas e novas. A Shopify não teria apenas conquistado novos clientes ou perspectivas de parceria. A Shopify teria influenciado a conscientização, o crescimento e a viabilidade de várias marcas que dependem de três recursos principais.

Em um relatório de junho de 2013 da Foreign Press[5], Edward Luttwak lista as cinco regras para armar os rebeldes: (1) Descubra quem são seus amigos (2) Esteja preparado para fazer todo o trabalho (3) Não dê nada que você não queira de volta (4) Não convide uma reação igual e oposta de uma potência maior e (5) Estabeleça as bases para o final do jogo. Para a Shopify, esse fim de jogo envolve uma ênfase na economia do lado da demanda. Para as empresas que dependem do crescente conjunto de ferramentas da Shopify, elas precisam prosperar para permanecerem como usuários B2B.

No final daquela noite em Houston, em 1999, criei coragem para fazer uma ou duas perguntas a Herring. Naquela noite, eu estava usando meu belo blazer azul, portanto, tinha mais confiança do que o normal. Aprendemos sobre a Operação Cyclone com um ex-aluno da escola em um de nossos cursos, mas ainda não era uma história amplamente conhecida. Portanto, naquela noite, senti-me privilegiado por falar com ela antes que suas respostas fossem aprimoradas pelos especialistas em relações públicas da Madison Avenue. Fiz à Sra. Herring o tipo de pergunta simples que um estudante de 16 anos faria: "O que você aprendeu com tudo isso?" Ela respondeu algo do tipo: "Deveríamos ter dado a eles mais e mais rápido. Tudo se arrastou por muito tempo. Poderíamos ter feito 10 anos de trabalho em três ou quatro".

Quando você armar os rebeldes, faça o que puder para garantir que eles vençam. Eles estão lutando pelos seus fornecedores tanto quanto pelo seu próprio bem-estar. Afinal de contas, a guerra deles agora é a sua guerra.

Leia a edição nº 345 aqui.

Reportagem de Web Smith, editada por Hilary Milnes | About 2PM