Con el aumento de los costes del negocio, la deuda creciente y los despidos inminentes, Wayfair se encuentra en un punto muerto. La estrategia del líder del sector fue pionera en el arbitraje del dropshipping con un SEO superior, márgenes muy estrechos y un ataque de marketing directo que funcionó hasta que el volumen creció y los algoritmos evolucionaron con los tiempos. Los analistas han empezado a cuestionar la viabilidad a largo plazo de Wayfair. Esto, ya que otros sectores del comercio minorista online también han evolucionado con los tiempos: la puesta a punto de la caja, el marketing centrado en la marca, la experiencia del cliente y el dominio logístico de los productos difíciles de entregar.
En un lapso de seis meses, aceptamos el envío de tres productos distintos a nuestra casa. En cada caso, la expectación era grande y, en su mayor parte, se cumplieron las expectativas. Sin embargo, nuestras expectativas con respecto a Wayfair eran bajas. Cada vez, el camión de carga se acercó a la entrada y tocó la bocina esperando la evidencia de que estábamos en casa para aceptar. Los repartidores salían para entregar apresuradamente su carga. En cada caso, la eficiencia era el nombre del juego. Esos tres pedidos fueron los siguientes:
Rogue (roguefitness.com): el peso se acercaba a las 500 libras. Al ser un producto modular, la entrega llegó en cinco días laborables. Llegó en cinco cajas separadas y se colocó en nuestro garaje. El montaje fue responsabilidad mía y lo hice con ganas.
Peloton (onepeloton.com): el peso se acercaba a las 200 libras. Se pidió y se entregó en siete días laborables. Los repartidores se tomaron la molestia de montar el producto en el lugar que le correspondía.
Wayfair (wayfair.com): el peso combinado era de casi 300 libras. Las dos piezas llegaron por separado y en tres días. El pedido se hizo casi 40 días antes. No había expectativas claras sobre los plazos de entrega, pero eso parece ser habitual en Wayfair. No hubo montaje. Sin embargo, los dos repartidores temían problemas de responsabilidad, por lo que introdujeron las dos cajas en la casa antes de desembalarlas.
Fundada en 2002, la empresa minorista en línea destacó, logrando una oferta pública inicial en 2014 y recaudando más de 300 millones de dólares. La empresa merece un enorme crédito por su longevidad, una rareza en la era de la web 1.0 de los minoristas online. No solo el mercado estaba en su fase primitiva, sino que los inversores eran increíblemente escépticos. Tras la caída de las puntocom, los fabricantes de muebles también estaban cansados.
Para ello, los cofundadores Niraj Shah y Steve Conine lanzaron CSN Stores, una combinación de sus iniciales que sirvió para enmascarar sus intenciones de Internet. Los dos fundadores evitaron por completo la clasificación de punto com. Y funcionó. Tal vez, si la empresa se hubiera lanzado como Wayfair.com en 2002, el apoyo temprano y fundamental que recibieron Shah y Conine podría haber disminuido. Shah y Conine protagonizaron una historia excepcional de una empresa privada que se hizo pública. Para poner en perspectiva el crecimiento de la empresa, CSN Stores alcanzó los 100 millones de dólares de ingresos anuales en 2006 y los 380 millones de dólares en 2011. Estas cifras son extraordinarias en comparación con muchas de las empresas de comercio electrónico actuales. Aun así, CSN Stores se lanzó antes de la aparición de herramientas como Shopify o de plataformas logísticas de terceros como Rakuten o Shipbob. Con la democratización del comercio electrónico llegaron más empresas compitiendo por las ventajas del marketing, que resultarían ser más finitas de lo que cualquier persona del sector creía en ese momento. El ascenso de Wayfair fue el reflejo de unas pocas ventajas técnicas de marketing que funcionaron hasta que dejaron de hacerlo.
Wayfair y sus ventajas decrecientes
La mayoría de los artículos de Wayfair se adquieren en un almacén de una fábrica extranjera o de un importador. Una vez que el mercado la adquiere de un intermediario, la envía al domicilio del comprador. El núcleo del negocio de Wayfair es evitar la retención de la mercancía, un método que reduce los costes iniciales pero limita el crecimiento al alza. Para mejorar la entrega: Wayfair lanzó CastleGate, una empresa de logística de terceros propia. El objetivo de los 3PL era acortar el tiempo entre la llegada de las importaciones a los almacenes estadounidenses y la entrega de los productos a los consumidores en todo el territorio continental de Estados Unidos.
Con CastleGate, actuamos efectivamente como un proveedor logístico externo para nuestros proveedores, sin tomar posesión del inventario y recibiendo honorarios de los proveedores por la gestión de inventario y los servicios de cumplimiento.
Y en una reciente llamada con analistas, el cofundador Steven Conine explicó la inversión de la empresa en software de cadena de suministro para mejorar el producto y el encaminamiento desde las casas de los importadores hasta los almacenes 3PL de CastleGate. Wayfair está haciendo un esfuerzo por verticalizar su negocio y está por ver si la actual reestructuración podría llevar a cabo esta estrategia.
Cuando Shah y Conine sacaron a bolsa a Wayfair en 2014, no podían prever la ardua batalla que les esperaba. En 2016, el arbitraje de marketing que les había ayudado a convertirse en una marca multimillonaria empezaría a disminuir a medida que el comercio minorista online se democratizaba. Además, los minoristas de muebles heredados comenzarían a luchar por una serie de razones propias. En resumen, 2014 puede haber sido el mejor año de Wayfair. Daniel McCarthy, profesor adjunto de marketing en la Universidad de Emory escribió (2017):
Si Wayfair fuera capaz de reducir su CAC al nivel de Overstock, estimamos que la valoración esperada de Wayfair sería más del doble, en igualdad de condiciones. Por supuesto, todo lo demás no es igual: Overstock está siguiendo una estrategia de adquisición de clientes más conservadora, adquiriendo un menor número de clientes de mayor valor de vida.[1]
En cambio, ocurrió lo contrario. Entre 2014 y 2019, el gasto en marketing de Wayfair se disparó, coincidiendo con las crecientes pérdidas. En la salida a bolsa, Wayfair gastaba 179,3 millones de dólares para sus 1.310 millones de dólares de ingresos. En 2018, Wayfair estaba gastando una cantidad mucho menos efectiva de 664 millones de dólares para sus 6.820 millones de dólares en ingresos TTM.
Sin embargo, a medida que la empresa ha ido creciendo, las pérdidas han aumentado. Esto es sintomático de sus crecientes costes de marketing y de la reducción de los márgenes. El modelo de envíos directos de Wayfair le convirtió en una eficiente máquina de crecimiento, pero sólo si los costes de marketing se mantenían estables. En una edición reciente de Retail Dive, Caroline Jansen informaba de los recientes despidos de casi 550 empleados de la oficina principal, 350 de los cuales trabajaban en la sede del minorista de Boston. Además de las tendencias negativas mencionadas, la actual reestructuración de Wayfair coincide con el aumento de la deuda, una cifra que superará los 1.400 millones de dólares.
Sin embargo, desde su debut en bolsa en 2014, la empresa de comercio electrónico no ha logrado obtener beneficios. En su último trimestre, la pérdida neta de Wayfair se amplió en un 80%, hasta los 272 millones de dólares, mientras que su deuda a largo plazo aumentó hasta los 1.400 millones de dólares, desde los 347 millones del año anterior.[2]
Lo que hace que estas cifras sean espectaculares es la posición de mercado de Wayfair. Wayfair es el principal minorista online de muebles, un cambio desde 2018, cuando Amazon poseía el 31,1% del mercado minorista online de muebles. Hoy en día, Wayfair posee el 33,4% del mercado tras crecer las ventas un 34,1% a/a frente al crecimiento del 8% de la categoría de Amazon. Solo Wayfair y Macys. com aumentaron su cuota de mercado entre 2018 y 2019.
En los últimos años, la empresa ha invertido mucho dinero en publicidad y en mejorar su selección de inventarios, inversiones que no han conseguido mejorar los "márgenes, ya de por sí escasos" de la empresa, según declaró anteriormente Neil Saunders, director general de GlobalData Retail.[3]
A pesar de su longevidad, hay poco que sea atractivo o intuitivo sobre los minoristas de mercado a medida que su industria madura. Sin embargo, hay una serie de minoristas de marca que están atrayendo a los consumidores de manera que se alinean con las mejores prácticas de hoy en día. Entre ellas se encuentran: Serena & Lily, Joybird, Article y Burrow. Sin embargo, los diez principales vendedores siguen siendo más bien de mercado en cuanto a funcionalidad. Son los siguientes: Wayfair, Macy's, Walmart, West Elm, CostCo, Home Depot, Amazon, Pottery Barn, Target, Ikea y Overstock. Esto nos lleva a preguntarnos. Si Wayfair no pudo escalar de forma rentable sus canales DTC antes, ¿puede encontrar un camino hacia la rentabilidad hoy en día?
Una empresa de logística nunca debe ser una marca. Una marca nunca debe ser una empresa de logística.
Nate Poulin, ejecutivo y consultor de DTC
Varias empresas de logística han adoptado estrategias de gestión de marca y viceversa. Esto, además del estándar actual de la industria: entrega puntual, abastecimiento eficiente, o incluso un enfoque digitalmente nativo para las ventas y el crecimiento. Varias marcas que dependen del transporte de mercancías han dominado la cadena de suministro hasta este punto. En un punto anterior, esto incluye marcas como Peloton y Rogue. Hace poco planteé la siguiente pregunta: ¿por qué la industria del mueble es mucho peor que cualquier otra categoría de productos? He aquí algunas de las principales respuestas.
Josh Johnston, Director Senior de Estrategia de Comercio Electrónico
Josh Johnston en Twitter
Logística de la web. La fijación de precios puede ser difícil si la empresa tiene un modelo de comisiones en la tienda. Mejores ofertas en la tienda. Muchos actores regionales (incluso como franquicias de grandes marcas nacionales), lo que ha retrasado las inversiones en eComm frente a la venta minorista tradicional.
Humayin Rashid, fundador de una agencia de comercio electrónico
hum en Twitter
@web Sólo puedo hablar desde una experiencia limitada trabajando con un fabricante de muebles global que intenta pasar a la venta directa. 1- La entrega en la última milla es imposible 2- La cadena de suministro es un desastre 3- El equipo de la alta dirección tiene poca experiencia en eCommerce 4- Las categorías de productos tienen poca diferenciación para el consumidor final
Steven Dennis, veterano del comercio minorista y asesor estratégico
Steve Dennis en Twitter
@web Los factores determinantes son los costes relacionados con la cadena de suministro, que se ven agravados por las altas tasas de devolución y la tendencia a que los artículos de menor valor, más parecidos a los productos básicos, sean los que se compran en línea. Por supuesto, también hay que tener en cuenta la cuestión del CAC (tanto el marketing como la promoción de precios).
Frederico Negro, fundador de un mercado de muebles
Federico Negro en Twitter
@web La respuesta a esto es matizada. Para los muebles Contract yo diría que las marcas han externalizado su relación con el cliente a los distribuidores durante décadas y ahora están estancadas. Para las grandes marcas d2c como west elm o ikea es porque es secundario para el retail
Jesse Farmer, profesor y programador informático
Jesse Farmer en Twitter
@web Los costes son en general más altos, desde los COGs hasta el envío. Los riesgos de comercialización y compra ⬆️⬆️⬆️, por lo que hay menos personas dispuestas a evaluar la "idoneidad" sin interacción física. Es más difícil construir una marca; las compras son poco frecuentes y hay menos canales de crecimiento memético. No hay efecto "¡zapatos geniales!".
Saleh Tayeed, analista de comercio electrónico
Saleh en Twitter
@web Desde el punto de vista de los transportistas, los artículos más grandes son difíciles de procesar a través de los centros de distribución, los ingresos por remolque son menores y no se pueden cargar en la cinta transportadora, se necesita mucha mano de obra para mover los artículos, por lo que se cobra mucho para recuperar los costes. Pero esta situación está cambiando lentamente a medida que los transportistas aumentan su capacidad.
Cole Harmonson, fundador de DTC
Cole Harmonson en Twitter
@web he hecho interiores en dos casas. Es decir - hojas de cálculo y gestión de proyectos. Me meto a fondo. Pero rara vez voy a comprar muebles en línea a menos que pueda visitarlo en una tienda. Para sentarme. Sentir las telas. Comprobar la calidad. Los muebles rápidos me dan miedo.
Peter Pham, inversor veterano en DTC
Peter Pham en Twitter
@Frecuencia de la web, coste de envío y devolución y difícil de diferenciar. También es un producto que la gente quiere tocar y sentir, aunque con la RA se podría evitar una brecha de cómo se ve y encaja en una habitación.
Los recientes problemas de Wayfair son otro ejemplo de los peligros de una estrategia de mercado que depende de los precios y la disponibilidad de productos de terceros. Aunque los inconvenientes del transporte de mercancías pueden ser una frustración para el consumidor, internamente, la longevidad de Wayfair se reducirá a las economías de escala y al mantenimiento de los márgenes.
Lo que encontró el análisis: La falta de verticalidad de Wayfair continuará ampliando las pérdidas, incluso cuando la empresa haga progresos en la reducción de costes. Aunque Shah y Conine han creado un extraordinario negocio de comercio electrónico, es decididamente diferente de los prósperos mercados de venta directa de hoy en día, un ecosistema que incluye a Amazon, Walmart, Target y Home Depot. Es posible que la ventaja de Wayfair como empresa pionera haya disminuido.
El sector se ha mostrado escéptico ante el modelo de envío directo y agnóstico de marcas de Wayfair, un método que en su día se basaba en métodos de marketing que ya no están disponibles en exceso. La segunda ola de minoristas de comercio electrónico de hoy en día son nativos digitales, centrados en el valor de la marca, la experiencia del cliente y la disponibilidad. El sector del mueble no es peor que cualquier categoría de productos. Sin embargo, el modelo de Wayfair sí lo es. Shah y Conine deben adoptar las prácticas de sus contemporáneos, competidores modernos que tienen más en común con las marcas premium de fitness que con los revendedores de muebles. O bien, tendrán que adquirir las marcas por su cuenta.
Investigación e informe de Web Smith | Sobre 2PM
Un aspecto realmente bien hecho y minucioso, ¡un gran trabajo!