Nº 265: ¿Puede un DNVB alcanzar el lujo moderno?

Om Malik y Paul Munford, de Lean Luxe, mantuvieron un debate que invitó a la reflexión. ¿Sabe Lean Luxe (y el sector en su conjunto) lo que significa el lujo en la venta en línea? A primera vista, un producto físico que se pone a disposición de las masas no puede ser un producto de lujo.

Lean Luxe en Twitter

@om Claro, según la antigua definición de lujo, tienes razón. Pero no juzgues la buena fe de las marcas de lujo modernas utilizando las viejas reglas del lujo. Más información aquí: https://t.co/ZLjoBdxYUz y aquí: https://t.co/uHYOPzsI9n

Hay muy pocos productos, si es que hay alguno, que las marcas nativas verticales digitales(DNVB) vendan que puedan calificarse de artículos de lujo tradicionales. He aquí la definición de Munford:

El punto fuerte de una marca de lujo moderna es su énfasis en el paquete completo, más que en el producto (o logotipo) en sí. Es un modo de funcionamiento diferente al que cuesta acostumbrarse, pero se dispersa con las convenciones de la antigua y ostentosa versión del lujo, y está mejor optimizado para los nuevos comportamientos y expectativas del consumidor actual.

Lo cierto es que competir únicamente con la calidad del producto deja a la marca expuesta a la publicidad. En un mercado abierto como el actual, las grandes cadenas de distribución han comprendido inteligentemente que un paquete global mejor puede resultar mucho más atractivo para los compradores que un producto por sí solo.

Lean Luxe

Munford hace una observación importante que me gustaría profundizar un poco más. Lean Luxe tiende a centrarse en los productos y en el embalaje en el que llegan. Pero, ¿qué pasa con el proceso de compra y la atención a la felicidad del cliente? ¿Y el tiempo?

Definición de lujo: artículo no esencial, deseable, caro o difícil de conseguir.

El lujo, se defina como se defina, es la encarnación de las características de una marca que la hacen deseable. Históricamente, esas características han sido más "qué", como la calidad, la exclusividad y el coste. Todavía se puede definir el lujo como las características que hacen que una marca sea deseable, pero esas características han cambiado. La calidad está en juego.

Las características que hacen que las marcas sean más deseables son características del "cómo", como una excelente experiencia del cliente (cómo experimento la marca), una misión de marca significativa (cómo retribuyen o marcan la diferencia) y el compromiso con la comunidad. ¿Es una creación artística y excesivamente cara? Puede que no. Pero si se trata de un producto, o incluso de toda una experiencia que es muy deseable, puede considerarse una marca de lujo. Resulta que las DNVB poseen una gran infraestructura para apoyar las características que definen el lujo moderno.

El lujo es siempre relativo; se define vagamente para adaptarse a los tiempos y al mercado. Si pasea por un gran centro comercial de Estados Unidos, visitará experiencias de marca que le proporcionarán un sabor lujoso. Tomemos como ejemplo el Easton Town Center de Ohio. El centro comercial, cubierto y al aire libre, cuenta con Burberry, Tiffany and Co. y Louis Vuitton. Sin embargo, su percepción del lujo cambia cuando pasea por Bal Harbour Shops, en North Miami Beach. Bal Harbour está considerado el mejor centro comercial de Estados Unidos. Ambos centros comerciales se consideran "de lujo", pero ninguno es tan lujoso como el de Dubai.

Pero, ¿puede una DNVB ser una marca de lujo?

La noción de lujo se aplica a menudo a las marcas de moda tecnológica. Estoy parcialmente de acuerdo con la afirmación de Om Malik.

[Lean Luxe] vuelve a confundir el marketing de humo y espejos con el lujo real. Todo lo que sé es que AllBirds y Brandless y Casper no son de lujo, Y ninguna cantidad de su gimnasia lingüística me convencerá de lo que es de lujo, FWIW, LV no es de lujo tampoco. Demasiado común.

AllBirds, Brandless y Casper no fabrican productos de lujo, pero Munford no sugiere que sus productos por sí solos sean lo que los clasifique dentro del espacio del lujo moderno.

Louis Vuitton fue contratado por primera vez como fabricante de cajas personales y experto en embalaje para la Emperatriz de Francia. Se le encargó "empaquetar las prendas más bellas de forma exquisita". Fue esta práctica la que le ayudó a ganar influencia entre la élite y la realeza, catapultando el nombre de Louis Vuitton al estatus de lujo.

Louis Vuitton comenzó con un primer producto y las dos ventajas que se suelen ver en el espacio de la DNVB:

  • Embalaje
  • Concentración maníaca en los clientes

La definición de una DNVB: una marca nacida en Internet con un enfoque "maníaco" en la experiencia del cliente. Una DNVB puede empezar en Internet, pero a menudo se extiende a una manifestación en tiendas físicas. Las marcas verticales nativas digitales controlan su propia distribución.

Las marcas de lujo no siempre empiezan como proveedoras de productos de lujo. Y debido a un cambio macroeconómico del consumidor, que ha pasado del materialismo a invertir en experiencias de lujo, hay un gran número de consumidores que prefieren las experiencias de lujo de la DNVB a los productos de lujo tradicionales. Para muchos en las clases empresarial y adinerada, es un símbolo de que su dinero está mejor gastado en cosas aún más finas que en bienes. La definición de lujo está cambiando.

He aquí dos pasajes relevantes de La idea del lujo, de 1994 :

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Comprar experiencias en lugar de bienes de consumo es una tendencia que está adoptando el sector del lujo. La interpretación de la palabra lujo significa algo totalmente diferente para los tipos de clientes que tienen los medios y la conciencia para comprar con marcas DNVB. La última investigación de Skift muestra un claro cambio en la demanda de experiencias de viaje más transformadoras entre los viajeros de lujo(Skift / 2 de mayo de 2017). Mientras que los productos caros solían ser el deseo del consumidor, los productos, la comunidad y el servicio desempeñan ahora el papel de posibilitar la economía de la experiencia.

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Muchos productos de la DNVB (véase la base de datos aquí) se comercializan para este tipo de consumidor: Mizzen+Main (nº 86) se dirige a los hombres de negocios que viajan. Ministry (n.º 91) se dirige al millennial urbano y culto. AllBirds (n.º 56) la lleva el hombre de negocios informal, aspirante a miembro de la clase inversora. Rogue (n.º 8) convierte un garaje en un espacio codiciado de una casa.

Las marcas nativas verticales digitales se fundan con estas preguntas básicas:

(1) ¿Cómo hacemos un gran producto?

(2) ¿Cómo construimos una comunidad en torno a ella?

(3) ¿Cómo ofrecemos una solución elegante para el comercio?

(4) ¿Cómo permitimos que los clientes ahorren tiempo y se centren en lo importante?

"Una trampa fundamental con la que se tropieza la gente cuando evalúa los méritos de una marca de lujo moderna es la tendencia a juzgar esa marca utilizando el marco de 'la mejor de su clase'", afirma Paul Munford, de Lean Luxe. La definición de Lean Luxe es acertada en su mayor parte. Munford habla del envase como parte del conjunto: "[Estas marcas] ofrecen un paquete mejor para contrarrestar [las definiciones tradicionales del lujo]: más comodidad, transparencia, conexión, mejores mensajes, precios, etc.".

Pero una selección de marcas de lujo modernas también comercializan el tiempo como parte del proverbial "paquete" y ese es el único punto en el que Munford y mi opinión difieren.

Ya no basta con definir los productos de lujo por lo difícil que es conseguirlos. El tiempo es el recurso más escaso y el lujo supremo. Ser una marca de lujo moderna consiste en ser consciente de sí misma. Estas marcas venden el tiempo como una escasez y luego construyen productos en torno a él.

Puede que no haya mayor ejemplo del paradigma comunidad / producto / servicio que Peloton, una DNVB a la que True Ventures de Malik se unió allá por 2015.

Peloton está cambiando de marcha con un nuevo programa de financiación (97 dólares al mes durante 39 meses tanto para la bicicleta como para el servicio de suscripción), una campaña publicitaria más cercana a una base de consumidores diversa y un patrocinio de los Juegos Olímpicos de la NBC. Peloton cuenta con NBCUniversal entre sus inversores, y ha recaudado casi 450 millones de dólares en financiación total hasta la fecha.

"Teníamos la idea de que muchos de nuestros primeros usuarios eran personas de alto poder adquisitivo", explica. "Nos dimos cuenta, a través de conversaciones con nuestra comunidad, de que había una gran oportunidad con personas que pensaban que 2.000 dólares era una gran inversión, pero [compraban] una y otra vez porque el producto es muy importante para ellos".

El marketing de Peloton más allá de los ricos

Peloton no es un producto de lujo tradicional, pero comparte consumidores con las marcas de lujo tradicionales. Piense en el tipo de vivienda necesaria para albergar una bicicleta con conexión wi-fi o una cinta de correr de realidad virtual de 4.000 dólares. Es una pieza de hardware brillante que mezcla comunidad con producto y servicio. La propuesta de la marca afirma explícitamente que el propósito es liberar al propietario para que se centre más en las experiencias.

La propuesta de valor de Peloton se centra tanto en lo que puedes conseguir lejos de la cinta de correr. ¿Por qué dedicar tiempo a desplazarse a un gimnasio? Ese tiempo podría emplearse mejor en otra cosa. Este es el sello de una marca de lujo moderna.

Lea más sobre el tema aquí.

Por Web Smith y Meghan Terwilliger | About 2PM

No. 264: Welcome Common Thread

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Pictured: The founders of Qalo

2PM has the privilege of working with a new corporate partner [1] for Q2 2018. Common Thread Collective is one of 2PM’s noted eCommerce agencies, notable for what they are doing on behalf of digitally vertical native brands. Demand generation for eCommerce is an oft-discussed topic on 2PM. There are three styles of content x commerce strategies. The most talked about models:

(1) publishers who are building an eCommerce as a revenue source:

(2) vertical brands who insource content-publishing to bolster organic traffic, improving net promoter score (NPS):

There is a third way that brands interact with top-of-the-funnel consumers. And it centers around connecting brands to influencers, using messaging to develop content that resonates with prospective buyers. From there, it’s about harvesting first-party data to develop one on one relationships with consumers. Here is a highlight from a recent 2PM Executive Member Brief that should provide context for you:

Informe para miembros nº 3: La pila de atención

First-party data (FPD) is information compiled and stored by by DNVB’s, media groups, and marketplaces. FPD describes your brand’s visitors, customers, and loyalists. Because companies with FPD have a prior relationship with their customers, they are in a position to use the data, to include names, addresses, email, demo, and gender — to communicate directly with them. First-party data is what is stored in your brand CRM. The attention stack is what your brand and data-minded operatives work to build by harvesting this data.

There isn’t just one way to approach the attention stack or the collection of first-party data. Here’s a look at one of Common Thread Collective’s methods.

  • Step one: understand the brand’s existing and potential customers.
  • Step two: recognize who influences the brand’s potential customers.
  • Step three: configure the most efficient and effective approach to reaching potential consumers with the influence that CTC has cultivated on behalf of your brand. Invite them to engage with your brand.
  • Step four: drive them to conversion or re-engage and retarget with the previously engaged consumer with dynamic product ads.

Given the importance of building the eCommerce sales funnel (i.e. the attention stack), I sought out an agency partner that would allow 2PM to observe their work with DNVB’s and mainstream retailers. Over the next three months, 2PM will examine the processes that have worked for their brands.

As Facebook begins to address their data controversy, agencies like Common Thread Collective will be the first to adjust, better serving their brand partners who are dependent upon Facebook’s marketing data to drive numbers at the bottom of the sales funnel.

Why should you know Common Thread?

Their approach to optimizing a brand’s attention stack is working and it’s working well. On top of this, their culture is truly unique. Prior to settling in on agency life, the group of managing partners focused on two areas of business that remain pivotal to their work: product entrepreneurship and professional athletics. The CTC partnership includes the former founders of Power Balance and are the existing owners of Qalo. Common Thread’s key clients are:  Diff Eyewear, QALO, Theragun, 511 Tactical, 47 Brand, and Owl Cam.

Many of CTC’s influencers were introduced to brands through the partners’ personal network for professional sports contacts. And influence is vital because CTC’s approach to bolster product sales is driven by social proof. There are two reasons that the average American consumer purchases a product: (1) low pricing (2) recommendations from someone that they trust.

We believe social networks are fueled by human interactions and video content, so to be great at social advertising you have to be able to create human content. We create content and activate influencers in unique and scalable ways. 

Taylor Holiday, Managing Director

Growing their own eCommerce brands, in house, is an additional datapoint that sets them apart. The founding team operates a holding company of micro-brands under their 4×400 incubator umbrella, to include: Slick Products, Opening Day, and FC Goods.

By building an attention stack for their own brands, it provided them with a deeper understanding of the economics that determine paid media’s best practices at scale. Common Thread Collective has skin in the game and proving sales efficacy on your own products is not often seen in the agency space. And their work is serving them well, Common Thread Collective’s typical return on advertising (ROA) ranges anywhere between a 4.06x to 8.3x ROA.

Elephant in the room: Facebook changes?

The success of digital ad buys depends heavily on the troves of data that Facebook has on consumers. Given that Facebook could face regulation, this could spell trouble for retailers who are dependent upon Facebook’s ability to influence product sales. The common fear is that Facebook will begin to roll back some of the data collections that allow the best brands and agencies to do their work.

My top priority has always been our social mission of connecting people, building community and bringing the world closer together. Advertisers and developers will never take priority over that as long as I’m running Facebook.

Zuckerberg, Testimony before U.S. Congress

Considering that greater than 70% of Common Thread Collective’s ad money under management is with Facebook and Instagram, Common Thread will be at the forefront of  the agencies tasked with managing these potential changes. We’ll continue to discuss those developments here. In the meantime, learn more about Common Thread by clicking the logo below:

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Lea más sobre el tema aquí. 

By Web Smith | Web@2pml.com | @2PMLinks

 

 

Memo: El fin de la conglomeración

Monopolio no es un término adecuado para lo que Amazon está a punto de conseguir. Un monopolio se define como la posesión o el control exclusivos del suministro o el comercio de un producto o servicio. No existe un término para una corporación que se convierte en el suministro o el comercio.

No soy anti-Amazon, pero cada vez es más fácil ver cómo esta administración actual podría torcer el precedente para romper un conglomerado basado en la web.

Amazon es el titán del comercio del siglo XXI. Además de minorista, ahora es una plataforma de marketing, una red de entrega y logística, un servicio de pago, un prestamista de crédito, una casa de subastas, un importante editor de libros, un productor de televisión y películas, un diseñador de moda, un fabricante de hardware y un anfitrión líder de espacio de servidores en la nube.

Yale Law Journal: Lina M. Khan, La paradoja antimonopolio de Amazon

Amazon cotiza cerca de máximos históricos, con una capitalización bursátil superior a 700.000 millones de dólares. Históricamente, los inversores y consumidores de Wall Street han sido grandes admiradores de Amazon, no así las empresas de la calle principal. Esta es una distinción importante.

Hasta los años 70 y 80, los litigios antimonopolio se han centrado en el estructuralismo: un enfoque en las relaciones de contraste entre elementos de un sistema conceptual que reflejan patrones subyacentes a una diversidad superficial.

Tras la Explosión Antimonopolio de Reagan de 1982, algunos elementos de la ley empezaron a alejarse del estructuralismo y a orientarse hacia el bienestar del consumidor. Ese año, AT&T e IBM se enfrentaron a litigios antimonopolio que forzaron cambios en cada empresa para 1984. Como saben, Amazon Web Services (AWS) y Prime han ayudado a la empresa pública a minimizar las pérdidas. Hasta ahora, Amazon ha sido inmune a las presiones del bienestar del consumidor. Debido a los éxitos de AWS y de las suscripciones Prime, la parte de negocio directa al consumidor ha funcionado como un líder de pérdidas relativo. Como señaló Linda Khan, del Yale Law Journal, esta métrica de pérdidas ha cegado a los reguladores ante los peligros de la estrategia empresarial de Amazon.

[Mi análisis revela que el actual marco antimonopolio -específicamente su equiparación de la competencia con el "bienestar del consumidor", medido normalmente a través de los efectos a corto plazo sobre el precio y la producción- no logra captar la arquitectura del poder de mercado en el mercado del siglo XXI. En otras palabras, los daños potenciales a la competencia que plantea el dominio de Amazon no son reconocibles si evaluamos la competencia principalmente a través del precio y la producción. Centrarnos en estos parámetros nos impide ver los peligros potenciales.

Yale Law Journal: Lina M. Khan, La paradoja antimonopolio de Amazon

Las directrices antimonopolio de 1982 introducidas por Reagan y su administración supusieron un cambio significativo con respecto a noventa años de precedentes legales; estas directrices volvieron a enfatizarse en 1968. Las acciones de la administración Reagan en 1982 reflejaron un nuevo enfoque. Lina Khan continuó diciendo "La ley contra las fusiones verticales es simplemente una ley contra la creación de eficiencia". Con la elección del Presidente Reagan, esta visión de la integración vertical se convirtió en política nacional. Esto se ha conocido como el enfoque de la Escuela de Chicago.

El enfoque antimonopolio de la Escuela de Chicago, que adquirió importancia y credibilidad en los años setenta y ochenta, rechazaba la visión estructuralista. En palabras de Richard Posner, la esencia de la postura de la Escuela de Chicago es que "la lente adecuada para ver los problemas antimonopolio es la teoría de los precios".

Para llevar adelante un caso antimonopolio contra Amazon, el presidente Trump tendrá que revertir la venerada política nacional del Departamento de Justicia de Reagan. Se puede insinuar que el cambio de la administración Reagan desde el estructuralismo y hacia la teoría de los precios pretendía enfatizar el consumismo de la clase media. Pero nadie podría haber previsto el papel de Amazon en la construcción de un monopolio moderno sobre la red de consumo de Estados Unidos. Francamente, su versión de un monopolio es totalmente diferente. He aquí un ejemplo:

La cifra del 4% / 43% se queda corta. Nadie podría haber predicho lo eficaz que podría ser un conglomerado basado en Internet. O el impacto que las ventas de Amazon podrían tener en los problemas inmobiliarios comerciales. O cómo Amazon presiona para obtener beneficios fiscales estatales / locales potencialmente perjudiciales. En todo el país, los corredores de bienes raíces están en pánico ya que el arrendamiento de almacenes / parques de oficinas han caído por un precipicio. Además, la campaña HQ2 de Amazon está dando lugar a una creciente crítica de aquellos que creen que Amazon puede tener demasiados beneficios fiscales y de costes y en detrimento de los trabajadores de clase media y los empresarios minoristas.

La profunda antipatía de Trump hacia Amazon aflora al hablar de política fiscal y casos antimonopolio. Al presidente le encantaría cortarle las alas a Jeff Bezos. Pero no tiene un plan para hacerlo realidad.

Jonathan Swan, Axios

Amazon construyó su negocio en torno a la creencia de que mientras los precios al consumidor fueran bajos, no se aplicarían las leyes antimonopolio. Lina Khan continuó diciendo: "Debido a un cambio en el pensamiento y la práctica jurídica en las décadas de 1970 y 1980, la legislación antimonopolio ahora evalúa la competencia en gran medida teniendo en cuenta los intereses a corto plazo de los consumidores, no de los productores o la salud del mercado en su conjunto; la doctrina antimonopolio considera que los bajos precios al consumidor, por sí solos, son prueba de una competencia sana."

La salud del sector minorista lleva bastante tiempo en declive. Propietarios de negocios minoristas, agentes inmobiliarios, prestamistas y promotores comerciales no previeron el efecto que Amazon y el comercio electrónico tendrían en sus sectores adyacentes. Donde al principio había confusión y apatía, ahora hay un desdén compartido por el gigante del comercio electrónico de Seattle. Empresarios, políticos y expertos se han dado cuenta. Y este es el público al que se dirige el presidente Trump.

Según la interpretación actual de las leyes antimonopolio, Amazon parece tener vía libre. Así que debo decir que las leyes antimonopolio, en su estado actual, no prohíben la conglomeración. No prohíben que una sola empresa participe en todas estas diferentes líneas de negocio. Pero lo que se supone que impiden es una empresa que goza de una presencia dominante en un área del mercado, utilizando esa huella para aprovechar su camino en otros mercados, y por lo que creo que es el área en la que Amazon potencialmente debe ser objeto de escrutinio.

De la entrevista de Korva Coleman a Lina M. Khan, NPR

En 1890, el padre de la Ley Sherman, el Sr. John Sherman (republicano de Ohio), se presentó en el Senado y declaró lo siguiente:

Si no soportamos a un rey como poder político, no deberíamos soportar a un rey sobre la producción, el transporte y la venta de cualquiera de las necesidades de la vida. Si no nos someteríamos a un emperador, no deberíamos someternos a un autócrata del comercio, con poder para impedir la competencia y fijar el precio de cualquier mercancía.

Cuando el caballero de Ohio hizo esta declaración, no podía imaginar un futuro en el que un solo hombre presidiera una corporación responsable de gran parte de la producción, el transporte y la venta de cualquier artículo de primera necesidad. Sherman tampoco podía imaginar Internet, un destino virtual sin gobierno político ni etiqueta. La estrategia de Amazon sigue siendo forjar un conglomerado antimonopolio, amado por los consumidores y temido tanto por los operadores tradicionales como por los competidores.

La legislación antimonopolio debería haber cambiado. El lenguaje ya no está a la altura de los tiempos. Y aunque Amazon no sea quien más merezca este escrutinio, sí es el objetivo más probable.

Las leyes cambiarán para abordar las preocupaciones actuales de minoristas, redes logísticas, editores de periódicos, empresas de publicidad, empresas de transporte, tiendas de comestibles, casas de subastas, editores de libros, estudios de cine, empresas de software, fabricantes de hardware, prestamistas de crédito, servicios de pago y proveedores de servicios de Internet. En nuestra moderna economía estadounidense, cualquier negocio que entre en contacto con Internet se ha visto afectado por Amazon.

Bezos aspira a poseer todo el tablero sobre el que se puede formar un monopolio: la Internet de los consumidores. Y puede que los políticos populistas lleguen a la conclusión de que ninguna empresa debería poder poseer la Internet de los consumidores. Pero por ahora, Amazon tiene todas las de ganar.

Informe de Web Smith sobre las 2PM