Memo: Optimismo y grandes ideas

Piedras

A estas alturas, su empresa se ha visto afectada por un periodo histórico de riesgo sanitario e incertidumbre económica. Por esta misma razón, espero que se tome un momento para liberarse de su ansiedad. Este es un memorándum sobre cómo hacer tiempo para el optimismo, la conectividad y la oportunidad. También trata del poder de las ideas. Como muchos otros informes de 2PM: es una parte práctica, una parte de contexto histórico y dos partes de análisis.

La primera carta de 2PM se publicó hace cuatro años, esta semana. Te darás cuenta de algunas cosas cuando eches la vista atrás. Si por casualidad 2PM da hoy la impresión de amateurismo, no teníamos ninguna posibilidad en marzo de 2016. Pero, objetivamente hablando, verás que la publicación, su profundidad y el pulido han avanzado mucho.

La mayor parte de la operación recae sobre mis hombros y, aun así, queda muchísimo trabajo por hacer semanalmente. Cuatro brillantes colaboradores se unen a mí para perfeccionar el producto de 2PM. Andrew Johnson, Andrew Haynes, Hilary Milnes y Vincenzo Landino ayudan a profesionalizar un producto que compite con editores respaldados por capital riesgo y empresas de medios bien gestionadas que emplean a docenas de personas. Y Tracey Wallace ha sido fundamental para su maduración.

Cada semana me centro en una serie de tareas para mantener los costes sostenibles: Publico dos ensayos de mayor extensión (más de 4.000 palabras por semana), mantengo doce bases de datos, redacto y publico manualmente tres boletines, dirijo a creativos, investigo y creo nuevas bases de datos, y administro la comunidad Polymathic de 2PM. Además, colaboro con varias empresas con las que 2PM mantiene relaciones. En el último año, esas relaciones incluyeron: Alibaba, Verizon Media Group, The Chernin Group, #Paid y BigCommerce. Y por último, en una semana cualquiera, respondo a entre 200 y 350 correos electrónicos de fundadores, ejecutivos y otros operadores. Este modelo funciona porque los miembros ejecutivos invierten en el futuro de la empresa. Dicho esto, la semana pasada fue una de las más duras que he vivido en los cuatro años de la empresa. No sólo se detuvo el crecimiento, sino que se disparó el desgaste.

Lo que he aprendido de nuestras circunstancias actuales no es tan distinto de lo que aprendí en 2009, cuando la crisis económica se cebó con mi mejor oportunidad profesional. Perder ese trabajo significaba que cualquier esperanza de normalidad para mi entonces familia de tres hijos estaba en pausa. Durante un tiempo, tuve la sensación de que siempre sería así. Fue mi primer trabajo al salir de la universidad. Y sólo tuve ese trabajo durante 19 meses y con un niño de dos años a cuestas. El peso de todo ello nos llevaría a nuestros límites cognitivos y espirituales. Cualquiera que haya vivido la Gran Recesión lo entiende; fueron tiempos horribles. Para salir adelante profesionalmente, me apoyé en cinco lecciones importantes.

  • Nº 1: El optimismo es un talento.
  • Nº 2: El dinamismo es necesario porque la inacción es fracaso.
  • Nº 3: La calma es una herramienta valiosa.
  • Nº 4: El trabajo consiste en buscar oportunidades en todo.
  • Nº 5: El generalismo profundo aporta claridad.

Este es un momento para el optimismo, la conectividad, la oportunidad y el poder de las ideas. Aunque no sabemos cuánto durarán estas circunstancias, podemos estar seguros de que la historia ha acuñado ganadores en anteriores periodos de adversidad. Hay varios ejemplos que puedes investigar. Empiece por: Las Grandes Guerras, la Pandemia de 1918, la Gran Depresión y la Gran Recesión.

Web Smith en Twitter

Una mirada fascinante al espíritu empresarial en la era de la recesión a partir de un estudio de Kaufman de 2009. El 51% de las 500 empresas de Fortune empezaron en periodos de recesión. Es el 57% si se tiene en cuenta que la Oficina Nacional de Investigación Económica (NBER) no empezó a hacer un seguimiento hasta 1855. ~ 40 de las 500 son anteriores a 1855.

Hay algo que nos reajusta para mejor durante estos tiempos. Al menos esa es la visión optimista. Cuando las cosas se torcieron a partir de 2008, un antiguo compañero de clase me envió un estudio de la Fundación Kaufman. Es muy extenso, pero hay una parte que llama la atención.

Hay buenas razones para esperar que las recesiones y los mercados bajistas sean periodos fértiles para las nuevas empresas y, posiblemente, para su éxito posterior. Aunque muchas empresas nuevas no dependen de financiación externa en sus primeras etapas, un clima financiero deprimido puede ser menos relevante inmediatamente para la propensión de una persona a fundar una nueva empresa que su capacidad posterior para hacerla crecer.

El aumento del desempleo, que suele concentrarse en las empresas grandes o consolidadas, puede liberar capital humano de dos maneras. Un desempleado con cierta experiencia (y, en algunos casos, una pensión consolidada) puede percibir una oportunidad competitiva para crear una nueva empresa y pensar que no tiene nada que perder. La cuestión del éxito a largo plazo es un poco más turbia: aunque hay pruebas de que las empresas de la era de la recesión pueden acabar teniendo algo más de éxito, sigue siendo una cuestión abierta. [1]

En aquel momento no tenía muchas ganas de leer un artículo académico, pero me alegro de haberlo hecho. La historia te ancla de maneras que los comentarios modernos no pueden. Infunde optimismo, calma y -para ciertas personas- una búsqueda de dinamismo[2]. En la mayoría de los relatos de empresas de la época de la recesión que leí, encontré los rasgos mencionados en cada uno de sus fundadores. En aquel momento, el generalismo era un concepto extraño para mí. Como un título de "Estudios Generales", era algo que dejaba una marca negativa en tu carrera. Pero estudiar a los generalistas cambió eso.

Nº 5: Sobre el generalismo profundo

Para identificar y aprovechar una oportunidad, ayuda tener un conocimiento amplio y profundo de las industrias y de cómo interactúan. Todo cambia, se forman nuevas reglas, se forjan nuevas coaliciones y se establecen nuevos límites. Los generalistas profundos tienen ventaja. Están más abiertos a comprender nuevos campos, nuevos desarrollos, nuevas combinaciones de información, crecimiento en un campo y contracciones en otros. David Epstein lo escribió mejor que nadie:

Cuanto más variada sea tu formación, más capaz serás de aplicar tus conocimientos con flexibilidad a situaciones que no has visto.

Epstein Gama no existía antes de la Gran Recesión de 2008, pero me encontré deseando que existiera. El libro resume sucintamente las ventajas tácticas que poseían la mayoría de los empresarios durante esa época. He aquí algunas de las ventajas del generalismo que he recopilado. Generalistas profundos:

  • son capaces de establecer conexiones bien fundadas
  • son suficientes en el arte de la síntesis de la información, no sólo en el análisis
  • son conversadores eficaces
  • son eficaces a la hora de situar talentos, productos y servicios en el contexto de los objetivos y estrategias de un socio potencial.

Las ventajas mencionadas y las lecciones aprendidas me hacen confiar en que haremos algo más que recuperarnos de nuestras recientes adversidades.

Optimismo y grandes ideas

Era el punto álgido de la Gran Depresión en Winter Haven, Florida. George Jenkins dejó uno de los pocos trabajos de ultramarinos que quedaban en su región para lanzar su propia versión de una experiencia de compra de ultramarinos. Lo haría dominando una serie de disciplinas profesionales separadas antes de alcanzar finalmente la escala necesaria para delegar cada función. Lo que me ha parecido más interesante de esta historia es que decidió abordar una idea relativamente grande durante un periodo de grandes consecuencias. Los compradores de Florida respondieron positivamente.

Esta tienda, un "palacio de la alimentación" de mármol, cristal y estuco, incluía innovaciones como aire acondicionado, iluminación fluorescente, puertas de ojo eléctricas y suelos de terrazo. En 1945, adquirió un almacén y 19 tiendas All American de la Lakeland Grocery Company. Comenzó a sustituir estas pequeñas tiendas por supermercados más grandes[3].[3]

Y hoy, la empresa del difunto George Jenkin da empleo a más de 120.000 floridanos. Esa empresa es Publix y, si sabes algo del sudeste de Estados Unidos, es una institución venerada.

Publix Super Markets Inc. anunció el viernes que quiere contratar a miles de personas antes de finales de mes para trabajar en sus 1.243 tiendas y nueve centros de distribución en siete estados del sureste.[4]

Por muy edificante que sea esta historia, no es única. El optimismo y las grandes ideas van de la mano. Hay una serie de grandes pensadores con capacidad para forjar nuevas alianzas, y les invito a que tengan en cuenta esas ideas enviando una respuesta a sus Cartas Semanales o Resúmenes de los Miembros Ejecutivos. Se añadirán las respuestas más significativas. A continuación encontrará algunos ejemplos de las mías:

Nº 1: Inventario de marcas de Amazon y DTC

Amazon está en posición de hacer una inversión a corto plazo con implicaciones a largo plazo. Durante décadas, los bienes de consumo envasados (CPG) se compraban y vendían a través de operadores mayoristas como Target, Walmart, Costco y similares. Aunque cada una de esas empresas seguirá en buena forma durante esta recesión, Amazon está en una posición única para atraer a futuros anunciantes de marca ganándose su fidelidad en los próximos meses. Amazon debería comprometerse con las órdenes de compra. Un ejemplo de esto sería un acuerdo para comprar 5.000 millones de dólares (VMG) de venta directa al consumidor (DTC) en los próximos dos años.

De todos los sectores minoristas que experimentarán un crecimiento, los mercados en línea serán los que más lo hagan(leer aquí). Según los directores de agencias y ejecutivos de holdings, muchas de estas marcas se enfrentan a un doble reto: la lentitud de los anuncios y el ruido ensordecedor del momento. Amazon puede suponer un estímulo para una serie de minoristas que dependen de Shopify, BigCommerce y Magento.

Al proporcionar visibilidad y flujo de caja a las marcas DTC, Amazon se posicionará como socio mayorista de un segmento de consumidores que tiende a rehuir la rama de olivo de Amazon. Si es efectivo, Amazon abrirá una nueva puerta a un próspero segmento de marcas modernas que hasta ahora han ignorado las ofertas de marketing en buscadores (SEM) y display del minorista online. Es un ganar/ganar para Jeff Bezos y un ganar/ganar para los comerciantes de Shopify.

Nº 2: Asociación entre Faire Wholesale y DoorDash

El tremendo documento de Katie Carer merece un amplio elogio. La Senior Product Lead de Shopify elaboró un documento enormemente efectivo llamado How To Build a "Buy Online, Pick Up Curbside" Store. Es una de esas grandes ideas que surgen en tiempos como estos. También fue una maravillosa publicidad para su plataforma.

Los minoristas independientes luchan por encontrar una solución a la paralización de la movilidad física. Y a los dos días de escribir su documento técnico de 56 diapositivas para las tiendas mom and pop, muchas ciudades estadounidenses recibieron la orden de refugiarse en el lugar. Ni que decir tiene que esto dificulta el modelo de recogida en acera para los comercios no esenciales.

Una protección contra el pedido de quedarse en casa es la entrega de última milla. Y aquí, Postmates y DoorDash son las mejor posicionadas para triunfar (aunque Google tiene una solución propia). De las dos, elegiría DoorDash. Está mejor capitalizada, mejor gestionada (según los inversores comunes) y es más utilizada. Una asociación con Faire Wholesale dotaría a la plataforma móvil de datos a los que no puede acceder por sí sola. Faire, una gran empresa por derecho propio, gestiona miles de catálogos de compras al por mayor de minoristas. Esto significa que Faire conoce a la perfección los inventarios de miles de minoristas.

Lo que solía hacerse mediante llamadas web .json y actualizaciones manuales del inventario, podría lograrse con una llamada a la API para el inventario en tiempo real. Esto supondría un negocio completamente nuevo para DoorDash y una experiencia de usuario única para los minoristas de Main St. Esto permitiría al servicio de última milla presentar y satisfacer los pedidos de miles de tiendas urbanas. Muchas de ellas apenas tienen presencia digital.

Si la historia sirve de indicación, estas lecciones y principios separarán a quienes sucumban a las incertidumbres de quienes las burlen. Para 2PM y los lectores que han invertido en su futuro, he optado por lo segundo. En cada uno de los periodos de recesión de la historia de Estados Unidos se produjeron dos cosas: (1) grandes innovaciones espoleadas por la búsqueda de grandes ideas (2) y una recuperación lograda gracias a la superación de las fuerzas negativas del mercado.

La recuperación suele ser un resultado colectivo con más variables de las que se pueden abarcar en un ensayo de 2.000 palabras. Pero dentro de esa recuperación hay un número incalculable de grandes ideas ejecutadas por pensadores emprendedores. En cada uno de esos casos, encontraríamos: curiosidad intelectual, dinamismo, calma y ojo para las oportunidades. Pero antes de las grandes ideas o de la ejecución, hubo optimismo.

Por Web Smith | About 2PM

Memo: Sobre la VPM y la Comunidad

14.00 h-inc

Sobre el trabajo desde casa, la forma física y la comunidad. El primer día de la semana después de que comenzaran las grandes interrupciones y en Twitter, un pequeño grupo de inversores de capital riesgo organizaba los horarios para reunirse en el gimnasio preferido del momento. A lo largo de treinta minutos de respuestas y emoción, un pequeño grupo de cuarentones se organizó en torno a un paseo en Pelotón el lunes por la mañana. A las pocas horas de este intercambio, el Área de la Bahía de California emitió una orden de refugio en el lugar. Lo que era una reunión opcional puede convertirse en la norma. A medida que más ciudades prohíben los desplazamientos recreativos, la libre circulación a gimnasios, restaurantes y reuniones sociales prácticamente ha terminado.

No hay ateos en las trincheras. Según los historiadores, la Segunda Guerra Mundial fue la primera vez que se escuchó este aforismo. Para empezar, es una frase anticuada. Pero dado el cierre masivo de empresas, la paralización de los viajes, la autocuarentena impuesta por el gobierno, el cierre de fronteras, los llamamientos al sacrificio compartido, el desplome de los mercados y el miedo al impacto del bienestar, esto es lo más cerca que muchos de nosotros hemos estado de los efectos de segundo orden de las perturbaciones mundiales. Para muchos, si no para todos, el bienestar ya no es un lujo. A medida que aumenta el estrés del aislamiento, la comunidad se convierte en una prioridad.

Independientemente de la intención original del aforismo, la frase significa algo diferente hoy en día. Muchos estadounidenses han empezado a huir de la religión organizada. En su lugar: deportes, dietas, política, comunidades profesionales y marcas. Si el ateísmo es una falta de creencia, rara vez lo vemos hoy en día. Para las instituciones seculares, somos ávidos creyentes. Son nuestras religiones. En Comunidades imaginadas, escribí:

De este modo, Estados Unidos no se ha convertido en un país no religioso. Más bien, Estados Unidos ha pasado las últimas décadas forjando nuevas comunidades. Este tipo de comunidades no aparecen en las encuestas de Thompson. América cree en las marcas.

Añádase a la lista anterior la creencia de la aptitud. COVID-19 llegó en un momento crucial para The Related Companies (TRC) y sus filiales: Equinox, SoulCycle y Pure Media. El sector inmobiliario minorista está sufriendo una amplia disrupción, resultado del mandato gubernamental. Con tiendas, bares, restaurantes y gimnasios cerrados, la cartera de Stephen Ross está sufriendo un impacto que pocos habrían previsto hace un mes. Entonces, dos de los primeros casos registrados de transmisión de COVID-19 en gimnasios privados se produjeron en dos instalaciones Equinox distintas: Nueva York y Bethesda, Maryland. Hasta ahora, la empresa se ha resistido a realizar cierres en todo el país. Marzo de 2020 era el momento propicio para el primer intento de TRC en una estrategia de fitness directa al consumidor. Pero para colmo de males, el lanzamiento del producto DTC de SoulCycle se frustró cuando se canceló el SXSW.

Los clientes tendrán que armarse de paciencia: Los envíos se realizarán a finales de esta primavera a ciudades seleccionadas como Nueva York, Los Ángeles, Chicago y Austin, donde estaba previsto que la moto debutara en el SXSW antes de que la preocupación por el COVID-19 obligara a cancelar el festival. [1]

Los envíos no comenzarán hasta finales de la primavera, lo que dará a competidores directos como Peloton, Mirror y Tonal la oportunidad de comercializar sus productos a tantos antiguos usuarios de gimnasios como les permitan sus presupuestos de marketing. A medida que empresas de fitness de primera línea como Equinox se enfrentan a críticas crecientes por actuar con demasiada lentitud ante una crisis de salud pública cada vez más grave, es seguro que experimentaremos un auge del fitness directo al consumidor. 

Peloton es "sólo una bicicleta con una tableta", según algunos críticos. Adam Singer, antiguo responsable de marketing de Google, bromeó recientemente:

Mi esposa va a ganar su batalla de comprar una de esas cosas Peloton no es ella? Tal vez pueda encontrar una bicicleta de ejercicio clunker y pegar una tableta a ella para ahorrar algo de dinero. No puedo ganar. Esta línea de tiempo está en mi contra en todos los macro y micro niveles posibles.

Un artículo oportuno que abordaba críticas como la de Singer. The New York Times también cubrió ampliamente el chapucero lanzamiento en SXSW en "Maybe You'll Stop Mocking Peloton".

Una empresa del grupo Equinox, Equinox Media, también presentó esta semana Variis, una aplicación con contenidos para entrenamientos en casa de Equinox, SoulCycle y Precision Run, entre otras. (La empresa dijo que tenía intención de lanzar Variis en South by Southwest, el festival de Austin (Texas), antes de que se cancelara). [2]

Parece que la comunidad está en el centro de esta conversación, no el equipo en sí. Para ello, aquel aforismo de la guerra de trincheras significa algo diferente hoy en día. A medida que un número creciente de empresarios y trabajadores tecnológicos adopten un nuevo estilo de vida laboral distribuido, habrá un nuevo aprecio por la conectividad, aunque sea puramente digital. Con la creciente amenaza de que la conectividad tradicional se vea perturbada, los métodos digitales de la comunidad de fitness ya no parecen novedosos.

Para muchos, el fitness es una forma de religión organizada. Cuando el Rumble de Nueva York decidió cerrar, sus fieles se rebelaron en las redes sociales. Lo mismo puede decirse de Barry's Bootcamp, OrangeTheory y otras organizaciones con seguidores "de culto". Hay proveedores que están bien posicionados para beneficiarse de este cambio de gimnasios premium y clases de fitness en grupo a fitness en casa. 2PM publicó esto en septiembre de 2018:

Al crear sistemas que permiten ganar comunidad fuera de los puntos de venta físicos, estas herramientas aspiran a convertirse en el nuevo medio de instrucción y formación. Estos fabricantes de equipos habilitados para Internet no sólo venden plástico y metal, sino también una comunidad virtual. Con la llegada de gimnasios funcionales como Orangetheory, SoulCycle y CycleBar, los consumidores de fitness han valorado la posibilidad de: a) entrenar con un grupo b) y realizar un seguimiento del progreso a lo largo del tiempo, con el uso de un dispositivo IoT proporcionado.[2]

Mientras que el lanzamiento de SoulCycle a finales de primavera cae fuera de la ventana de arbitraje: Mirror, Tonal y Peloton son claras beneficiarias. Los proveedores premium, orientados a la comunidad, como Equinox, sin duda perderán clientes en favor de estas soluciones digitales. Sobre todo si estas restricciones comunitarias continúan durante el verano. Las comunidades digitales como Whoop también tienen la oportunidad de tender un puente entre las actividades al aire libre y el fitness en casa. Y si la conectividad en tiempo real no es una necesidad primaria, las marcas tradicionales de fitness como Rogue seguramente se beneficiarán de un cambio inminente hacia el fitness en casa. Un reciente post de Instagram sugiere: "No necesita ser lujoso para ser efectivo". Un claro guiño al creciente número de competidores de fitness conectado de la compañía.

Joe Vennare en Twitter: "El fitness conectado y en casa está experimentando un repunte en ventas y uso. Las ventas de @Hydrow_by_CREW se han multiplicado por 3 en las últimas semanas. El uso doméstico ha aumentado más del 40%". Las ventas semanales de @tonal han aumentado un 36% y las del fin de semana un 82%. Este fin de semana se ha registrado el mayor uso en la historia de la empresa. https://t.co/VXNLYr2crN / Twitter"

El fitness conectado y en casa está experimentando un repunte en ventas y uso. Las ventas de @Hydrow_by_CREW se han multiplicado por 3 en las últimas semanas. El uso doméstico ha aumentado más del 40%. @tonal Las ventas semanales aumentan un 36% y las del fin de semana un 82%. Este fin de semana se ha registrado el mayor uso en la historia de la empresa. https://t.co/VXNLYr2crN

A medida que más estadounidenses sigan las noticias, cundirá el pánico y la confusión. La falta de comunidad puede exacerbar los síntomas de la depresión, ya que a los consumidores se les dice que eviten los entornos profesionales, los eventos sociales y, ahora, las comunidades de salud y fitness. Para muchos de nosotros, la idea de la guerra es tan ajena como las tierras en las que se libra. Y el sacrificio compartido es algo que muchos de nosotros preparamos en los libros de historia. En este sentido, la comunidad es más crucial que nunca.

En 2017, Zan Romanoff, de The Atlantic, escribió: Los gimnasios proporcionan rituales y comunidad, sirviendo como una especie de religión. También promueven valores que la cultura estadounidense ya venera: el capitalismo y el exceso de trabajo. Si el fitness es la nueva religión, la comunidad es su motor. Y lo que muchos consumidores consideraban un lujo puede ser ahora una necesidad. En este sentido, esta pandemia es lo más parecido a una trinchera proverbial que muchos conocerán: un cambio repentino de estilo de vida con consecuencias inmediatas.

Los consumidores con medios harán lo posible por mitigar el aislamiento. Esto significa que es probable que los detractores del fitness DTC adopten a regañadientes el fitness de comunidades digitales. A largo plazo, es posible que las comunidades digitales no sustituyan a las experiencias de gimnasio premium. Siempre serán necesarias. Pero mientras tanto, estos productos DTC serán lo suficientemente buenos. Un poco de comunidad y camaradería es mejor que nada. Porque no hay ateos en las trincheras. Todos queremos creer en algo.

Informe de Web Smith | About 2PM

 

 

Memo: En el cuarto día de cuarentena

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Son tiempos interesantes que requieren una perspectiva histórica. El brote de gripe de 1918 coincidió con el último año de la Gran Guerra, una de las primeras veces en la historia que los soldados fueron enviados en masa a otros países. Registrado por primera vez en Fort Riley, Kansas, en marzo de 1918, 24 países registraron casos en octubre de ese año. Los conflictos mundiales exacerbaron la transmisión del virus y la falta de atención que muchos recibieron debido a la escasez de profesionales médicos disponibles. Como un acelerador, el libre flujo de soldados contribuyó a la epidemia.

La censura de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Francia llevó a poblaciones desinformadas. Sin embargo, en España no había censura. Así que cuando el Rey del país enfermó, la comunicación libre y abierta influyó en la falsa impresión de que esta cepa de la gripe se originó en España. Y así, nació el apodo de la Gripe Española . La desinformación y la censura fueron en parte responsables de la propagación de la epidemia mundial. La inacción fue la otra.

Un ejemplo es Filadelfia. Uno de los peores casos de la epidemia de 1918 se produjo después de que el Dr. William Crusen, director de salud pública de la ciudad, permitiera que un desfile continuara como estaba programado a pesar de la advertencia. El 28 de septiembre de 1918, ese desfile atrajo a 200.000 personas a las calles de Filadelfia y, en 72 horas, los 31 hospitales de la ciudad estaban llenos. Todas las camas estaban ocupadas. El desfile se convocó para vender bonos de guerra.

Las acciones de las autoridades municipales de toda América parecían dictadas en gran medida por las prioridades militares y empresariales más que por las preocupaciones sanitarias, y en ningún lugar se demuestra esto mejor que en el ejemplo de Nueva York.[1]

La censura, la priorización del comercio y los eventos locales y la falta de claridad en el liderazgo nacional son sólo algunos de los paralelismos entre la crisis de salud pública actual y la epidemia de 1918-1919. Sin embargo, ahí acaban las comparaciones. Animado por el final de un conflicto mundial, el índice industrial Dow Jones subió casi un 11% en 1918, el año en que la gripe española mató a casi el 1% de la población estadounidense. Cien años después y esta misma economía está ligada a una economía global de tal magnitud que el promedio industrial Dow Jones sufrió una caída de 2.000 puntos en cuatro días a pesar de una presencia relativamente pequeña del virus dentro de las fronteras de Estados Unidos.

La magnitud del impacto en la economía globalizada aún está por ver, ya que las ciudades siguen poniendo en cuarentena a los ciudadanos y las cadenas de suministro minoristas y de comestibles se resquebrajan bajo la presión. El concepto de cadena de suministro global no existía a principios del siglo XX. Pero sí existía en 2003, durante un brote mortal de síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) en China. Ese virus afectó a casi 9.000 personas y mató a 774 antes de ser contenido. En el proceso de lucha contra esta crisis, la epidemia de 2003 exacerbó los problemas de la cadena de suministro de una manera que influiría en la forma en que se practicaba la venta al por menor en el entonces país en desarrollo.

Alibaba y el SRAS en 2003

La interconectividad económica actual hace que los mercados sean susceptibles de sufrir crisis mundiales. Hoy somos testigos de ello con una serie de eventos, conferencias y ferias comerciales canceladas por precaución ante la propagación de la cepa COVID-19 del coronavirus. Eventos como el F8 de Facebook, el Unite de Shopify, el South by Southwest de Austin y el Arnold Fitness Festival de Columbus son responsables cada uno de ellos de cientos de millones en impacto económico. Fueron cancelados, en su mayoría sin contención ni alboroto. Y a pesar de vivir en la era de la fluidez digital, la primavera de 2020 ha ilustrado lo dependiente que es la comunidad empresarial internacional de las transacciones, interacciones y desarrollo de negocios en persona. Se pueden establecer paralelismos.

Web Smith en Twitter

En 2003, la Feria de Cantón (China) registró un descenso de asistencia del 80%. Alibaba creó Taobao y Alipay, en parte como respuesta al SARS. Este lanzamiento alejó a Alibaba de sus intenciones iniciales de B2B y la acercó a su modelo actual de mercado P2P. Ventas en 2003: 10 millones de dólares Ventas en 2005: 1.200 millones de dólares

Las cadenas internacionales de suministro y los viajes aéreos impulsan los mercados. Del mismo modo, es más probable que las epidemias se conviertan en pandemias. La comunidad empresarial china aprendió esta lección a principios del siglo XXI.

La Feria de Cantón de China en 2003 fue un momento crucial. La Feria de Importación y Exportación de China es un evento comercial que se celebra cada primavera -desde 1957- en Cantón (Guangzhou), China. Aquel mes de abril, el cofundador de Alibaba, Jack Ma, se enfrentó a una difícil decisión. A punto de comenzar la 93ª edición de la Feria, la promesa de Ma a 50 clientes corría el riesgo de incumplirse, Guangzhou era zona de epidemia de SARS, pero Alibaba era responsable de la venta y comercialización de los productos vendidos por esos 50 clientes.

En 2002, eBay invirtió 30 millones de dólares por una participación del 33% en Each Net, lo que supuso la primera empresa extranjera en entrar en el sector chino del comercio electrónico. [4]

Al igual que Filadelfia en 1918, el gobierno de Guangzhou permitió que la feria siguiera adelante a pesar del riesgo para el público. Muchos de los expositores de la feria se mostraron reacios a correr el riesgo. El año anterior, la Feria de Cantón contó con 135.000 expositores y 19.700 millones de dólares en mercancías comercializadas. Al año siguiente, 2003, se produjo un descenso del 85% en el número de asistentes, con un comercio de sólo 3.800 millones de dólares. Ma determinó que a Alibaba le convenía asistir al evento, manteniendo el compromiso con los 50 clientes de la empresa. Esta decisión puso en peligro a los empleados, casi matando a uno de ellos tras su regreso de Guangzhou a la sede de Alibaba en Hangzhou.

Durante la cuarentena, la sede estaba sellada con una pesada cadena de hierro. En la planta baja se instaló una tienda que se encargaba de la dieta, los controles de temperatura, la desinfección y los cuidados. La casa de Jack Ma estaba vigilada día y noche.[2]

¿Cuál fue el resultado? Se puso en cuarentena a casi 500 asociados y a los trabajadores médicos cercanos. El mayor mercado de empresa a empresa del mundo estaba sitiado y, por primera vez, Ma permitió a la mayoría de sus empleados trabajar a distancia. Esto, a pesar de que la comunicación por banda ancha estaba en sus inicios en China. Ma utilizó la pandemia para abordar directamente dos preocupaciones. Ebay estaba empezando a invadir el crecimiento de Alibaba. Y a través de las frustraciones de la Feria de Cantón de ese año, Ma comprendió que gran parte del comercio minorista dependía de los canales minoristas tradicionales. En esos ocho días de cuarentena, el equipo de Alibaba diseñó la solución.

Alibaba lanzó Taobao, su mercado peer-to-peer, y Alipay, dos sistemas que siguen siendo fundamentales para el crecimiento de la corporación. Esto alejó la visión original de Ma de Alibaba como empresa B2B y la acercó al mercado actual. A las 8 de la mañana del 10 de mayo de 2003, Taobao se puso en línea tras el cuarto día de cuarentena. La página de inicio rezaba: "Piensa en aquellos que inician un negocio en tiempos difíciles".

Muchos países de todo el mundo emitieron advertencias de viaje para los hombres de negocios que viajaban a China, por lo que muchos recurrieron al negocio en línea de Alibaba para abastecerse de productos chinos. A partir de marzo de 2003, el negocio de comercio electrónico B2B de Alibaba sumó 4.000 nuevos miembros y 9.000 listados cada día, un aumento de 3 a 5 veces sobre la tasa anterior al SARS. [3]

Sólo 17 años después, la economía minorista en línea de China es la envidia del mundo. Con casi un 37% de penetración y creciendo, los analistas estiman que alcanzará el 63,9% en 2023. Es evidente que minoristas en línea como Alibaba (y JD.com en menor medida) aprovecharon la crisis para llevar a sus países a la posición de liderazgo del comercio electrónico.

En 1997 había 600.000 usuarios de Internet y en 2003 casi 80 millones, según la revista especializada. Veamos este extracto de un estudio[4] de 2006 sobre el crecimiento del comercio electrónico en China.

La primera venta en línea, en marzo de 1998, simbolizó el inicio del comercio electrónico en China (OYCF, 2000). En 1999 se generaron en China 40 millones de dólares, frente a los 8 millones de 1998. El valor total de las compras en línea de los consumidores alcanzó los 38,6 millones de dólares en 2000. [Además, según Easyspace Ltd. Company, se prevé que el valor del mercado crezca hasta los 23.000 millones de dólares en un plazo de 3 años, frente al valor actual de 500 millones de dólares anuales (World IT Report, 2003).

En comparación con los mercados estadounidense y europeo, la capacidad de comercio electrónico de China va a la zaga (Zhang, 2002). Por ejemplo, los ingresos del comercio electrónico de consumo en el primer trimestre de 2002 en Estados Unidos ascendieron a 17.000 millones de dólares, mientras que en China sólo se prevé que alcancen los 4.800 millones de dólares en 2004. Sin embargo, esto es comprensible. Los consumidores de los países en desarrollo tienden a comprar productos fuera de línea debido a una serie de factores que afectan al desarrollo del comercio electrónico. En China, la tradición comercial se representa con el ''pago en efectivo a la llegada del bien'' de forma presencial[4]. [4]

Este es un extracto increíble. En 2002, se preveía que los ingresos brutos de China en el comercio minorista en línea alcanzarían los 4.800 millones de dólares en 2004. Estados Unidos alcanzó los 17.000 millones de dólares en 2003. El mismo año en que el mercado estadounidense superó los 17.000 millones de dólares en ventas, Alibaba rondaba los 10 millones de dólares, muy lejos de gigantes estadounidenses como Ebay o Amazon. En 2003, Amazon alcanzó los 3.920 millones de dólares en ventas netas. Pero en 2005, Alibaba saltó de 10 millones de dólares a 1.200 millones. Hoy, estas cifras son drásticamente diferentes: China está a pasos agigantados por delante.

  • China (2019): 1,935 billones de dólares (Alibaba a la cabeza)
  • Estados Unidos (2019): 611.000 millones de dólares (Amazon a la cabeza)

Una visión más amplia: América y la penetración del DTC

Cinco años después de la epidemia de SRAS, el comercio minorista chino pasó de la venta física a los canales en línea, lo que amplió el mercado total al que pueden dirigirse los minoristas del mercado, las marcas chinas y las extranjeras que desean hacer negocios en el país.

Ma utilizó el comercio electrónico como cobertura contra las catástrofes. Nunca más una feria comercial o una conferencia de negocios cancelada afectaría a las ventas de Alibaba de la forma en que lo hizo en 2003, y estaba en lo cierto. En 2002, la tasa de penetración de China era 1/4 de la de Estados Unidos. Hoy, China tiene una penetración del 36,6%, mientras que Estados Unidos se queda atrás con un 11,2%. Un país dio prioridad a una combinación equilibrada de venta al por menor fuera de línea y en línea, otro siguió centrado en los tipos de eventos y venta al por menor que se han visto gravemente afectados por la actual crisis de salud pública.

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Comercio electrónico en China en % del comercio minorista

Hay mucho que aprender del crecimiento de Alibaba entre 2002 y 2005. En la era de la interconectividad mundial, se pueden encontrar oportunidades en tiempos de crisis. La infraestructura de distribución y venta al por menor de China está ahora más consolidada y es capaz de funcionar durante pandemias, incluida la más reciente. Una vez más, Alibaba se adelanta a los acontecimientos.

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Por el contrario, en Estados Unidos se ha producido un fuerte descenso de los viajes y de la actividad comercial asociada. Esto ha empezado a afectar por igual a pequeñas y grandes empresas, acentuando nuestras preferencias por el comercio minorista físico. Pero los vendedores en línea de bienes y servicios esenciales están empezando a ver un aumento de la demanda a medida que más consumidores compran desde casa. Ohio, un estado que aún no se ha visto afectado por el actual brote de coronavirus, ha sido testigo de un aumento de la actividad minorista en línea.

Y aunque sea anecdótico, la historia sugiere lo contrario. Alibaba se enfrentó a considerables obstáculos cuando pasó de 10 millones de dólares a 1.200 millones en valor bruto de la mercancía (VBM) en dos años. La infraestructura de banda ancha era incipiente y la cultura china prefería los mercados físicos, una preferencia que hoy comparten muchos estadounidenses. La epidemia de SRAS coincidió con la proliferación de las conexiones de banda ancha, lo que permitió a los consumidores experimentar lo que podía hacerse desde la seguridad de la cuarentena de sus hogares. Recientemente se citó a Duncan Clark, autor del nuevo libro sobre Alibaba:

Fue entonces cuando empezaron a ofrecerse conexiones de banda ancha y la gente empezó a experimentar lo que podía hacer cuando estaba encerrada en casa. [...] Esta fue la génesis.

Muchos de los impedimentos para la adopción del comercio minorista en línea que obstaculizaron a China no existen en Estados Unidos. Nuestra infraestructura de banda ancha es superior y las tecnologías 5G se encuentran en las primeras fases de adopción. Solo es cuestión de educación y preferencia de los consumidores. En el cuarto día de cuarentena, Alibaba cambió la forma en que todo un país consumía productos y servicios. Es hora de que Estados Unidos empiece a hacer lo mismo.

Informe de Web Smith | About 2PM