Memo: On WFH and Community

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On working from home, fitness, and community. The first weekday after the major disruptions began and on Twitter, a small group of venture capitalists were organizing times to meet at the preferred gym of the moment. Over thirty minutes of replies and excitement, a small group of forty-year-olds organized around a Monday morning Peloton ride. Within hours of this exchange, California’s Bay Area issued a shelter in place order. What was an optional gathering may become the norm. As more cities prohibit recreational travel, free flow to gyms, restaurants, and social gatherings have all but ended.

There are no atheists in foxholes. According to historians, World War II was the first time that the aphorism was heard. For one, it’s a dated phrase. But given the mass closure of businesses, the shuttering of travel, government mandated self-quarantine, the closures of borders, the calls for shared sacrifice, the tumbling markets, and the fear of impacted welfare – this is the closest that many of us have come to the second-order effects of global disruptions. For many, if not for all, wellness is no longer a luxury. As the stress of the isolation continues to mount, community is more of a priority.

Regardless of the aphorism’s original intent, the phrase means something different in this day and age. A number of Americans have begun to shun organized religion altogether. In its place: sports, diets, politics, professional communities, and brands. If atheism is a lack of belief, we rarely see it these days. For secular institutions, we are avid believers. They are our religions. In Imagined Communities, I wrote:

In this way, America has not become non-religious. Rather, America spent the last several decades forging new communities. These types of communities don’t show up in Thompson’s polls. America believes in brands.

Add the belief of fitness to the above list. COVID-19 arrived at a pivotal time for The Related Companies (TRC) and their subsidiaries: Equinox, SoulCycle, and Pure Media. The retail real estate sector is suffering from wide disruption – a result of government mandate. With stores, bars, restaurants, and gyms closed, Stephen Ross’ portfolio is being impacted in ways that few would have foreseen a month ago. Then, two of the first recorded cases of COVID-19 transmission in private gyms occurred within two separate Equinox facilities: New York and Bethesda, Maryland. The company has thus far resisted nationwide closures. March 2020 was ripe for TRC’s first attempt at a direct-to-consumer fitness strategy. But to add insult to injury, the launch of SoulCycle’s DTC product was thwarted when SXSW was cancelled.

Customers will have to exercise patience: Shipments roll out later this spring to select cities including New York, Los Angeles, Chicago, and Austin, where the bike was scheduled for a splashy SXSW debut before COVID-19 concerns spurred the festival’s cancellation. [1]

Shipments will not begin until late Spring, giving direct competitors like Peloton, Mirror, and Tonal the runway to market to as many former gym goers as their marketing budgets will allow. As premium fitness companies like Equinox face growing criticism for acting too slowly in the face of a deepening public health crisis, we are certain to experience a boom in direct-to-consumer fitness. 

Peloton is “just a bike with a tablet attached” according to a number of critics. Former Google marketer Adam Singer recently quipped:

My wife is going to win her battle of buying one of those Peloton things isn’t she?Maybe I can find a clunker exercise bike and glue a tablet to it to save some money. I can’t win. This timeline is against me at every macro and micro level possible.

A timely article that touched on critics like Singer. The New York Times also covered the botched SXSW rollout at length in “Maybe You’ll Stop Mocking Peloton.”

A company within the Equinox Group’s portfolio, Equinox Media, also chose this week to introduce Variis, an app featuring content for home workouts from Equinox, SoulCycle and Precision Run, among others. (The company said it had intended to release Variis at South by Southwest, the festival in Austin, Texas, before it was canceled.) [2]

It would seem that community is at the center of this conversation, not the equipment itself. To that end, that trench war aphorism means something different today. As a growing number of entrepreneurs and technology workers adopt a new distributed work lifestyle, there will be new appreciation for connectivity – even if purely digital. With the increased threat of traditional connectivity being disrupted, digital methods of fitness community no longer seem novel.

For many, fitness is a form of organized religion. When New York’s Rumble decided to close, its faithful revolted over social channels. The same can be said for Barry’s Bootcamp, OrangeTheory, and a number of other organizations with “cult” followings. There are providers that are well-positioned to benefit from this shift from premium gyms and group fitness classes to in-home fitness. 2PM published this in September 2018:

By building systems that allow community to be gained outside of physical retail outlets, these tools are aiming to become the new medium for instruction and training.  These internet-enabled equipment manufacturers aren’t just selling plastic and metal, they’re selling virtual community. With the advent of polished functional fitness gyms like Orangetheory, SoulCycle, and CycleBar, fitness consumers have grown to value the ability to: a) train with a group b) and track progress over time, with the use of a provided IoT device. [2]

While SoulCycle’s late-Spring launch lands outside of the arbitrage window: Mirror, Tonal, and Peloton are clear beneficiaries. Premium, community-driven providers like Equinox will certainly lose customers to these digital solutions. Especially if these community restrictions continue through the summer. Digital communities like Whoop also have an opportunity to bridge the gap between outdoor activities and in-home fitness. And if real-time connectivity is not a primary need, traditional fitness brands like Rogue will surely benefit from an impending shift to in-home fitness. A recent Instagram post suggests: “It doesn’t need to be fancy to be effective.” A clear nod to the company’s growing number of connected fitness competitors.

Joe Vennare on Twitter: “At-home and connected fitness is seeing a bump in sales and usage. @Hydrow_by_CREW sales increased 3X in recent weeks. Home usage is up more than 40%. @tonal Weekly sales up 36%, weekend sales up 82% WOW. This weekend saw the highest usage in company’s history. https://t.co/VXNLYr2crN / Twitter”

At-home and connected fitness is seeing a bump in sales and usage. @Hydrow_by_CREW sales increased 3X in recent weeks. Home usage is up more than 40%. @tonal Weekly sales up 36%, weekend sales up 82% WOW. This weekend saw the highest usage in company’s history. https://t.co/VXNLYr2crN

As more Americans track the news, panic and disarray will set-in. A lack of community may exacerbate the symptoms of depression as consumers are told to avoid professional settings, social events, and now health and fitness communities. For many of us, the idea of war was as foreign as the lands that they’re fought on. And shared sacrifice is something that many of us ready in history books. In this way, community is more crucial than ever.

In 2017, The Atlantic’s Zan Romanoff wrote: Gyms provide ritual and community, serving as a sort of religion. They also promote values American culture already worships—capitalism and overwork. If fitness is the new religion, community is its driver. And what many consumers felt was a luxury may now be more of a necessity. In this way, this pandemic is as close to a proverbial foxhole as many will ever know – a sudden lifestyle change with immediate consequences.

Consumers with means will do whatever they can to mitigate isolation. This means that it’s likely that DTC fitness critics will reluctantly adopt digital community fitness. In the long-term, digital communities may not replace premium gym experiences. There will always be a need for them. But in the interim, these DTC products will be good enough. Some semblance of community and camaraderie is better than none at all. Because there are no atheists in foxholes. We all want to believe in something.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

 

 

Memo: On The Fourth Day of Quarantine

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These are interesting times that require historical perspective. The influenza outbreak of 1918 coincided with the final year of  The Great War, one of the first times in recorded history that soldiers were shipped – en masse – to new countries. First recorded at Fort Riley, Kansas in March of 1918, 24 countries recorded cases by October of that year. Global conflict exacerbated the transmission of the virus and the lack of care that many received due to shortages in available medical professionals. Like an accelerant, the free flow of soldiers contributed to the epidemic.

Censorship by the United States, United Kingdom, Germany, and France led to uninformed populations. However, there was no censorship in Spain. So when the country’s King took ill, the free and open communication influenced a false impression that this strain of the influenza originated in Spain. And so, the moniker of the Spanish Flu was born. Misinformation and censorship were partly responsible for the spread the global epidemic. Inaction was the other.

In one example, consider Philadelphia. One of the worst cases of the 1918 epidemic occurred after Dr. William Crusen, the city’s public health director, allowed a parade to continue as scheduled despite fair warning. On September 28, 1918, that parade drew 200,000 to Philadelphia’s streets and within 72 hours, the city’s 31 hospitals were filled. Every bed was taken. The parade was called to sell war bonds.

The actions of city authorities across America seemed largely dictated by military and business priorities rather than health concerns and nowhere perhaps is this better demonstrated than in the example of New York. [1]

Censorship, a prioritization of local commerce and events, and a lack of clarity in national leadership are but a few of the parallels between today’s public health crisis and the epidemic of 1918-1919. However, that is where the comparisons end. Buoyed by the end of a global conflict, the Dow Jones Industrial Average returned nearly 11% in 1918 in the year that the Spanish Flu killed nearly 1% of the American population. One hundred years later and this same economy is tied to a global economy of such magnitude that the Dow Jones Industrial average suffered a 2,000 point fall over four days despite a relatively small presence of the virus within the borders of the United States.

The magnitude of impact on the globalized economy has yet to be realized as cities continue to quarantine citizens and retail and grocery supply chains crack under pressure. The concept of a global supply chain didn’t exist in the early 1900’s. But it did exist in 2003 during a deadly outbreak of severe acute respiratory syndrome (SARS) in China. That virus impacted nearly 9,000, killing 774 before being contained. In the process of combating this crisis, 2003’s epidemic exacerbated supply chain concerns in ways that would influence how retail was practiced in the then-developing country.

Alibaba and SARS in 2003

Today’s economic interconnectivity leaves markets susceptible to global crises. We are bearing witness to this today with a number of events, conferences, and trade shows cancelled out of precaution of spreading the COVID-19 strain of coronavirus. Events like Facebook’s F8, Shopify’s Unite, Austin’s South by Southwest, and Columbus’ Arnold Fitness Festival are each responsible for hundreds of millions in economic impact. They were cancelled, mostly without contention or uproar. And despite living in age of digital fluency, the Spring of 2020 has illustrated how dependent the international business community is on in-person transactions, interactions, and business development. There are parallels to draw.

Web Smith no Twitter

In 2003: the Canton Fair (China) saw an ~80% drop in attendance. Alibaba built Taobao and Alipay – partly in response to SARS. This launch moved Alibaba away from its initial B2B intentions and towards its P2P marketplace model of today. 2003 sales: $10M 2005 sales: $1.2B

International supply chains and air travel propels markets forward. In this same way, epidemics are more likely to become pandemics. China’s business community learned this lesson at the turn of the 21st century.

China’s Canton Fair in 2003 was a pivotal moment. The China Import and Export Fair is a trade event held each Spring – since 1957 – in Canton (Guangzhou), China. That April, Alibaba Co-Founder Jack Ma faced a difficult decision. With the 93rd Fair set to begin, Ma’s promise to 50 clients was at risk of being broken, Guangzhou was a SARS epidemic zone but Alibaba was responsible for the sales and marketing of goods sold by these 50 clients.

In 2002, eBay invested US$30 million for a 33 percent stake in Each Net, marking the first foreign company to enter into China’s e-commerce sector. [4]

Like Philadelphia in 1918, the Guangzhou government permitted the fair to go on despite the risk to the public. Many of the fair’s exhibitors were reluctant to take the risk. The year prior, the Canton Fair featured 135,000 exhibitors and $19.7 billion in goods traded. That next year, 2003 saw an 85% drop in attendance with just $3.8 billion traded. Ma determined that it was in Alibaba’s interest to attend the event, keeping the commitment to the company’s 50 clients. This decision endangered employees, nearly killing one of them after her return from Guangzhou to Alibaba’s Hangzhou headquarters.

During quarantine, the headquarters were sealed off with a heavy iron chain. A tent was set up downstairs to take charge of diet, temperature checks, disinfection, and care. Jack Ma’s house was guarded night and day. [2]

The result? Nearly 500 associates and nearby medical workers were quarantined. The world’s largest business-to-business marketplace was under siege and for the first time, Ma permitted the majority of his employees to work remotely. This, though broadband communication was in its nascent stages in China. Ma used the pandemic to directly address two concerns. Ebay was beginning to encroach on Alibaba’s growth. And through the frustrations of that year’s Canton Fair, Ma understood that too much of retail was dependent on traditional retail channels. In that eight days of quarantine, the Alibaba team engineered the solution.

Alibaba launched Taobao, its peer-to-peer marketplace and Alipay, two systems remain  pivotal to the corporation’s growth. This moved Ma’s original vision away from Alibaba the B2B company and towards the marketplace of today. At 8 A.M. on May 10, 2003, Taobao went online after the fourth day of quarantine. The homepage read: “Think of those who start a business in trying times.”

Many countries around the world issued travel warnings for businessmen traveling to China, and thus many turned to Alibaba’s online business to source Chinese goods. Starting in March 2003, Alibaba’s B2B e-commerce business added 4,000 new members and 9,000 listings each day, a 3-5x increase over the pre-SARS rate. [3]

Just 17 years later and China’s online retail economy is the envy of the world. At nearly 37% penetration and growing, analysts estimate that the rate with reach 63.9% by 2023. It’s evident that online retailers like Alibaba (and JD.com to a lesser extent) used the crisis to move their countries into eCommerce leadership position.

There were 600,000 internet users in 1997 and nearly 80 million by 2003, according to the peer reviewed journal. Consider this excerpt from a [4] 2006 study on eCommerce growth in China.

The first online sale in March 1998 symbolised the beginning of China’s e-Commerce (OYCF, 2000). US$40 million were generated in 1999 in China, opposed to US $8 million in 1998. The total value of consumer online purchasing reached US $38.6 million in 2000. […] Moreover, according to Easyspace Ltd. Company, the market’s value is projected to expand to US$23 billion within 3 years, in contrast to the current value of US$500 million per year (World IT Report, 2003).

Compared with American and European markets, China’s e-Commerce capacity lags behind (Zhang, 2002). For example, consumer e-Commerce revenues for the first quarter of 2002 in the America was US $17 billion; whereas in China, e-Commerce revenue is projected to reach only US $4.8 billion by 2004. However, this is understandable. Consumers in developing countries tend to purchase goods offline due to a number of factors that affect e-Commerce development. In China, the trade tradition is represented with ‘‘pay off in cash on good’s arrival’’ on a face-to-face basis. [4]

This is an incredible excerpt. In 2002, China’s gross receipts in online retail were projected to reach $4.8 billion by 2004. The United States reached $17 billion by 2003. In the same year that America’s market surpassed $17 billion in sales, Alibaba hovered around $10 million – a far cry from American giants like Ebay or Amazon. By 2003, Amazon reached $3.92 billion in net sales. But by 2005, Alibaba leaped from $10 million to $1.2 billion. Today, these numbers are drastically different: China is leaps and bounds ahead.

  • China (2019): $1.935 trillion (Alibaba leads)
  • United States (2019): $611 billion (Amazon leads)

The Bigger Picture: America and DTC Penetration

Within five years of the SARS epidemic, China’s retail significantly shifted from physical retail to online channels, expanding the total addressable market (TAM) for: marketplace retailers, Chinese brands, and foreign brands hoping to do business within the country.

Ma used eCommerce as a hedge against catastrophe. Never again would a cancelled trade show or business conference impact Alibaba’s sales in the way that it had in 2003 and he was correct. In 2002, China’s penetration rate was 1/4th of the United States. Today, China is at 36.6% penetration while America lags behind at 11.2%. One country prioritized a balanced blend of offline and online retail, another remained focused on the types of events and retailing that has been gravely impacted by today’s public health crisis.

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There is a lot to be gleaned from Alibaba’s growth between 2002 and 2005. In the age of global interconnectivity, opportunities can be found in times of crisis. China’s retail and delivery infrastructure is now more established and capable of operating throughout pandemic scares, including the most recent. Alibaba is once again ahead of the curve.

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In contrast, America has seen steep declines in travel and associated commerce activity. This has begun to impact small and large businesses alike, emphasizing our preferences for physical retail. But online sellers of essential goods and services are beginning to see a surge in demand as more consumers shop from home.  A state that has yet to be impacted by the current coronavirus outbreak, Ohio has been witness to a surge in online retail activity.

And while anecdotal, history suggests otherwise. Alibaba faced considerable headwinds when it scaled from $10 million to $1.2 billion in gross merchandise value (GMV) in two years. Broadband infrastructure was in its nascent stages and Chinese culture preferred physical marketplaces, a preference shared by many Americans today. The SARS epidemic coincided with the proliferation of broadband connections, allowing consumers to experience what could be done from the safety of quarantine within their homes. Duncan Clark, author of the new book on Alibaba was recently quoted:

This is just when people began to be offered broadband connections, and people began to experience what they could do when they were stuck at home. […] This was the genesis.

Many of the impediments to online retail adoption that hindered China do not exist in the United States. Our broadband infrastructure is superior and 5G technologies are in early stages of adoption. It is only a matter of consumer education and preference. On the fourth day of quarantine, Alibaba changed how an entire country consumed products and services. It’s time that America begins to do the same.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

No. 349: Em defesa de Jack Dorsey

Na esteira do plano da Elliott Management de remover Jack Dorsey de sua função de CEO no Twitter, este relatório analisa: dinamismo, conglomeração corporativa e um modelo de pensamento inovador com o qual os novos empreendedores podem aprender. O Twitter não está atrás da curva, talvez esteja à frente de seu tempo.

Uma defesa da liderança de Jack Dorsey é uma defesa dos pensadores polimáticos nos negócios. Os mercados públicos têm recompensado o tipo de especialização profunda que Dorsey evita. No entanto, esses mesmos mercados estão começando a refletir a queda das taxas de dinamismo da economia americana. Em um artigo de 2012 da Harvard Business Review, o empresário Kyle Wiens escreveu:

Vivemos em uma época em que a especialização profunda é altamente incentivada - a era do que o analista de tecnologia Vinnie Mirchandani chama de "monomata". Os médicos se especializam, os advogados se especializam, os acadêmicos se especializam, os mecânicos se especializam... quase todo mundo se especializa profissionalmente. Quanto maior for sua especialização, mais dinheiro você provavelmente ganhará. E isso é bom. Exceto quando não é. [4]

É possível inferir, com base em várias fontes de dados de emprego, que os Estados Unidos estão se aproximando de um novo período de revisão do mercado de trabalho, embora a especialização profunda continue sendo comum em profissões como a medicina e a academia. A capacidade de ver um problema de vários ângulos, evitando análises restritas, está ressurgindo como um alto valor profissional. A polimatria é um traço de personalidade com o qual Dorsey se identifica. Mas o mais importante é que o fato de ele comandar o Twitter e a Square é um dos poucos pilares remanescentes que abordam os caminhos cada vez menores para o empreendedorismo de classe média.

Público e comércio. Em uma pesquisa não científica do 2PM (n=632, renda familiar: US$ 42.000 - US$ 98.000), as seguintes ferramentas foram selecionadas entre quase trinta opções. Cada uma delas foi destacada por seu valor para empreendedores de classe média e em estágio inicial: Twitter (27,1%), Reddit (17,8%), Gumroad (11,1%), Patreon (22,9%), Substack (7,3%), Shopify (31,1%) e Square (29,4%).

Quanto mais focada a empresa, mais alinhada com o empreendedorismo em estágio inicial ela parece estar. No entanto, isso tem um custo. Os críticos questionam o potencial de publicidade evitado pelo Twitter, um crescimento que vem com a conglomeração dos negócios. A academia e os mercados públicos geralmente concluem que as corporações de natureza polimática (empresas que operam perfeitamente em três ou mais setores distintos) são avaliadas com um prêmio. Há várias empresas que vêm à mente: AT&T, Facebook, Amazon, Comcast e Google. Durante décadas, essas empresas foram autorizadas a operar em novos setores verticais com supervisão mínima do governo. A corporação polimática é relativamente nova no imaginário americano, mas o indivíduo polimático tem sido desencorajado há muito tempo.

A era da conglomeração pode estar diretamente ligada ao número cada vez menor de startups lançadas nos Estados Unidos. Após a Explosão Antitruste de Reagan, em 1982, os elementos da lei começaram a mudar do estruturalismo para o bem-estar do consumidor. Naquele ano, a AT&T e a IBM enfrentaram um litígio antitruste que forçou mudanças em cada empresa até 1984. [1] Esse período acabaria se manifestando de maneiras que só agora estão sendo examinadas; ele levou a uma nova forma de comportamento anticompetitivo. Isso significava que novas empresas seriam lançadas, apenas para serem eliminadas por empresas mais rápidas e bem capitalizadas, como Facebook, Google ou Amazon.

O mercado recompensa essas empresas e com razão; elas são quase inamovíveis. O cenário da mídia faria com que os leitores acreditassem que o empreendedorismo está em alta. Entretanto, isso não poderia estar mais longe da verdade. A economia americana está se ossificando. Em The Complacent Class, Tyler Cowen escreve:

Atualmente, é menos provável que os americanos mudem de emprego, menos provável que se desloquem pelo país e, em um determinado dia, é menos provável que saiam de casa [...] a economia está mais ossificada, mais controlada e cresce a taxas mais baixas.

Uma defesa de Jack Dorsey é um lembrete de que o Twitter é uma das poucas plataformas de mídia importantes com pouco risco de ação antitruste. Uma mudança para um modelo de conglomeração semelhante ao do Facebook ou do Google é uma recompensa com uma data de validade proverbial. Um dos principais argumentos do investidor ativista Elliott Management é que, ao contrário do catálogo expansivo de produtos de audiência e publicidade do Facebook ou do Google, o Twitter hesitou em inovar. Acredito que isso tenha sido planejado.

Os investidores reclamaram que o Twitter não conseguiu criar novos produtos inovadores. Embora sua principal rede social permaneça proeminente - é um dos principais cavalos de batalha do presidente Trump - rivais novatos, incluindo, mais recentemente, o TikTok, conquistaram a imaginação e os olhos do público. [6]

Considere a campanha eleitoral, em que os candidatos de ambos os lados da linha de demarcação se sentem à vontade para criticar o comportamento anticoncorrencial. É comum ver os contemporâneos do Twitter serem mencionados. Da plataforma da senadora Warren[2]:

As grandes empresas de tecnologia dos Estados Unidos fornecem produtos valiosos, mas também exercem um enorme poder sobre nossas vidas digitais. Quase metade de todo o comércio eletrônico passa pela Amazon. Mais de 70% de todo o tráfego de referência da Internet passa por sites de propriedade ou operados pelo Google ou pelo Facebook.

Especialização vs. generalismo profundo

Para conseguir um dos empregos mais cobiçados e seguros dos Estados Unidos, seria melhor mascarar seus interesses multidisciplinares. Se Jack Dorsey não fundasse uma empresa, é improvável que seus interesses variados atraíssem o típico recrutador de executivos. E isso apesar de um histórico superior como engenheiro de software.

Essa onda de especialização na carreira foi uma resposta a uma tendência de conglomeração do setor que tem influenciado os mercados públicos há décadas. Os recrutadores de executivos citaram alguns benefícios da criação de currículos desse tipo: maior proposta de valor, curva de aprendizado reduzida, "percepção de autoridade", maior conversão e rede de contatos superior.

O surgimento do conglomerado corporativo coincidiu com a ênfase na especialização pós-universitária, uma tendência que foi influenciada pelas práticas de contratação e pela segurança no emprego das empresas de tecnologia do litoral. Rufus Franck, fundador da Consultants 500, explicou[3]:

Quando se dá uma olhada na Fortune 1000 nos últimos 40 anos, a partir de 1973, percebe-se que ocorreram grandes mudanças. Em 1983, um terço dessas empresas saiu da lista. Em 2013, apenas 30% das empresas originais ainda estavam na lista. Esse ritmo de mudança continuará a aumentar, pois espera-se que apenas um terço das grandes empresas atuais sobreviva nos próximos 25 anos.

O Twitter e o Square parecem operar de forma diferente de muitos de seus contemporâneos mencionados anteriormente. Criado em 2006, o Twitter.com (US$ 27,32 bilhões) revolucionou a comunicação bidirecional com pessoas públicas, notícias e negócios. Para os usuários avançados, ele se tornou o que o LinkedIn foi projetado para ser e o que o Facebook nunca poderá ser. É a plataforma que mais se aproxima de um fórum globalmente disponível para ideias, criatividade, pesquisa e cultura.

Da mesma forma, a Square revolucionou as transações de crédito e dinheiro. Fundada em 2009, a Square (US$ 34,77 bilhões) realizou muitas conquistas no comércio e no espaço de pagamentos peer-to-peer. Seu produto Cash App é uma propriedade de um bilhão de dólares, de acordo com os analistas. As duas empresas não assumiram a forma da atual corporação polimática (conglomerado). Talvez porque ela tenha um em seu comando.

O argumento a ser considerado é se as plataformas são ou não melhores quando estão concentradas ou posicionadas em um caminho para a conglomeração.

...exceto quando não é

Quanto mais você se especializar, mais dinheiro provavelmente ganhará. E isso é bom. Exceto quando não é. Antes do anúncio da aquisição de US$ 1 bilhão em ações do Twitter pela Elliott Management , o crítico mais proeminente de Dorsey estava entrincheirado no meio acadêmico. Quando o estimado professor Scott Galloway, da Universidade de Nova York, escreveu para o presidente executivo do Twitter em dezembro de 2019, a carta se tornaria um chamado à ação para vários investidores inquietos do mercado público e participações institucionais. Galloway começou sua carta com uma intenção clara:

Para ser claro, meu objetivo principal é a substituição do CEO Jack Dorsey. No entanto, as armas de entrincheiramento em massa de sua empresa incluem um conselho escalonado que pode forçar os acionistas a tentar substituir outros diretores, inclusive você, primeiro. [....]

É difícil pedir às pessoas que trabalhem à noite e nos fins de semana quando o CEO trabalha de manhã (em meio período). O êxodo resultou em um desenvolvimento anêmico de produtos que prejudicou o crescimento e a monetização. [5]

É certo que Dorsey tem poucas comparações com executivos. No entanto, quando os críticos e defensores tentam fornecer um análogo à sua personalidade, Steve Jobs é ocasionalmente citado: Steve Jobs é ocasionalmente citado. Os críticos comparam as piores características de Dorsey com as de Jobs: falta de foco, desequilíbrio, habilidade para o estoicismo e busca da espiritualidade. Os defensores compararão as melhores características de Dorsey com as de Jobs. Na maioria das vezes, essa comparação termina na capacidade de ambos os executivos de administrar duas grandes empresas ao mesmo tempo.

No quarto trimestre do ano passado, o Twitter gerou mais de US$ 1 bilhão em receita, algo inédito para a empresa. As vendas de publicidade de US$ 885 milhões durante o trimestre aumentaram 12% em relação ao mesmo período de 2018. E o número de usuários que veem anúncios em sua plataforma diariamente cresceu 26 milhões em 2019, um aumento de 21% em relação ao ano anterior. [9]

Isso é justo, pois só haverá um Steve Jobs, um líder com o talento para dirigir a Pixar e a Apple em conjunto. Jobs fundou a Pixar quando foi demitido da Apple. Ele retornou à Apple depois que ela adquiriu a NeXT, outra empresa que Jobs fundou e dirigiu. Ele permaneceu em uma função de liderança na Pixar até que ela foi adquirida pela Disney em 2006. O iPhone foi lançado um ano após a aquisição da Pixar, um dispositivo inspirado que encontrou novas maneiras de combinar mídia, tecnologia e comércio. Mas para ser justo com Dorsey, ele está administrando com sucesso duas empresas com uma capitalização de mercado combinada de quase US$ 70 bilhões e está fazendo isso de olho no futuro de dois setores em evolução: mídia e comércio.

O apelo ao dinamismo

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Diminuição do dinamismo[9]
Um argumento a favor de Jack Dorsey é um apelo para melhorar o dinamismo, uma característica há muito celebrada dos negócios americanos que caiu nas últimas quatro décadas. Quanto mais conglomerados existirem, mais veremos o dinamismo entrar em colapso. À medida que várias dessas empresas começarem a sucumbir ao escrutínio antitruste, o dinamismo será necessário para fechar a lacuna entre as era da conglomeração e a necessidade de novos negócios de alto crescimento. O Twitter e a Square são defensores do dinamismo, não apenas nos recursos da plataforma, mas nos caracteres da missão de cada empresa.

Um fator fundamental para explicar o declínio da dinâmica empresarial é a taxa mais baixa de abertura de empresas e a consequente diminuição do papel das empresas jovens e dinâmicas na economia. Por exemplo, a parcela de empregos nos EUA representada por empresas jovens diminuiu em quase 30% nos últimos 30 anos.[7]

O pensamento multidisciplinar é uma característica compartilhada pelos líderes empresariais em estágio inicial. Para resolver problemas novos e difíceis, é preciso mais do que financiamento abundante. É necessário o tipo de pensamento inovador que Dorsey prescreveu e que a conglomeração desencorajou.

Os mercados talvez não recompensem o Twitter por sua disciplina de mercado até que conglomerados como o Facebook e o Google comecem a se ajustar, já que os ventos contrários da fiscalização do governo e da nova legislação sobre privacidade de dados continuam a aumentar. Projetos de lei sobre privacidade de dados estão sendo elaborados nos Estados Unidos em um ritmo incrível. Hoje, a legislatura de Nova Jersey se juntou a essa conversa:

O projeto de lei exigiria que as empresas obtivessem permissão dos consumidores de Nova Jersey antes que pudessem coletar e vender dados pessoais a terceiros. A legislação, que se aplicaria a empresas de Internet como Google e Facebook Inc., da Alphabet Inc., teria implicações para qualquer empresa que colete dados de consumidores. [8]

À medida que a privacidade dos dados se torna uma preocupação maior, o caminho intuitivo é a mudança para o comércio. Estamos começando a ver isso com a ênfase do Facebook nos recursos de carrinho do Instagram ou com a aquisição da Pointy pelo Google e sua ênfase no desenvolvimento do mercado. Imagine se o Twitter tivesse um CEO com conhecimento prático de ambas as disciplinas. O conselho de administração demitiria esse CEO?

Conclusão

O Twitter evitou vários dos ventos contrários enfrentados pelos principais conglomerados corporativos da atualidade: (1) a mudança da mídia de dados de publicidade para dados transacionais (2) o escrutínio antitruste dos conglomerados (3) um crescente coro de preocupações com a política de dados. É exatamente o pensamento inovador de Dorsey que pode ser útil para suas empresas à medida que a mudança para o comércio linear continua.

A Square e o Twitter representam dois elementos fixos do setor (mídia e comércio) que cresceram sem interferir em outros setores verticais. Mas o mais importante é que ambas as empresas representam uma espécie de democratização do empreendedorismo que é necessária para que o dinamismo marque seu retorno. Em resumo, elas são duas das últimas ferramentas remanescentes dos empreendedores em estágio inicial.

Em uma frente técnica, é possível que a Square possa ser útil para o apelo do Twitter à parceria de marcas, à medida que as plataformas reimaginam a publicidade na economia de dados orientada pela privacidade. Juntos, a melhor chance do Twitter de ser pioneiro em um caminho a seguir é com Dorsey. Mas o apelo de Dorsey ao ressurgimento do dinamismo não se baseia apenas nas duas empresas que ele dirige. Ele é o raro fundador-CEO que não está protegido por classes de ações com direito a voto, outro emblema da natureza atual de conglomeração sem riscos. Em vez disso, seu estilo de liderança se traduz bem em aspirantes a empreendedores que buscam estabelecer carreiras fora da especialização profissional. Acredito que isso seja um precursor do ressurgimento do dinamismo.

O estilo de liderança de Dorsey é necessário nos mercados públicos atuais. E pode ser necessária a tolerância do mercado público ao seu estilo de pensamento e liderança multidisciplinar. Certamente, a incrível equipe da Elliott Management pode chegar a uma conclusão semelhante, uma vez que os dados mais amplos sejam considerados. Mas, reconhecidamente, Dorsey pode finalmente precisar de seu próprio momento Jobsiano para silenciar os críticos e pacificar os apoiadores.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

Leitura adicional: 
Os empreendedores são amplamente considerados a espinha dorsal da economia dos EUA. Entretanto, um número crescente de estudos documenta um declínio significativo no ritmo de formação de novas empresas e outras medidas de empreendedorismo a partir do início da década de 1980. Essa diminuição do empreendedorismo está no centro do declínio do dinamismo experimentado pela economia dos EUA nas últimas décadas (Davis e Haltiwanger, 2014). Isso gerou preocupação entre acadêmicos e formuladores de políticas devido à importância dos empreendedores para a produtividade e o crescimento econômico. [10]