Memo: La Casa Tipo

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Agrupar y desagrupar, agrupar y desagrupar, agrupar y desagrupar, pero generando beneficios con ambas cosas". No eran sus palabras exactas, pero ese era el mensaje. En una frase, mi padre describió su sector. A los 12 años, estaba sentado en un cubículo de un polígono industrial de Houston, como becario no oficial de su división Time Warner Communications. Llegaría a trabajar las semanas laborales tradicionales, cada verano, entre ese año y el de mi graduación en el instituto. Me pagaban en perspectiva, y lo digo sinceramente.

Por aquel entonces, mi padre era el alto ejecutivo a cargo de un incipiente proyecto de internet de banda ancha llamado "RoadRunner". (Más tarde pasaría a alimentar las necesidades de internet residencial de Texas, pero esa es otra historia). Sus palabras fueron trascendentales para mí porque explicaban que el valor de un producto podía amplificarse por cómo se empaquetaba.

A estas alturas, ya habrás oído hablar de la moda de los influencers de TikTok (puede que incluso hayas sentido una punzada de cansancio por el ímpetu de todo ello. Hay nueva terminología, movimientos de baile e implicaciones políticas globales que seguir, junto con el excesivo tiempo de pantalla necesario para digerirlo todo). Esta plataforma creativa ha popularizado aún más el concepto de "casa colaborativa", popularizado por los creadores de YouTube David Dobrik (Vlog Squad) y Jake Paul (Team 10). Para la más comercial de estas casas, la plataforma empezó a importar menos. Dobrik, videógrafo y filántropo que empezó en YouTube, casi duplicó la magnitud de su audiencia en TikTok en apenas un mes. Se unen nuevos miembros, los antiguos se marchan a medida que crecen sus perfiles. Los grupos de colaboración recuerdan el intríngulis de la industria del cable: agrupar, desagrupar, agrupar, desagrupar.

En la tierra de TikTok, la Hype House es un grupo particular de veinteañeros creadores de contenidos que viven en Los Ángeles o sus alrededores; muchos de los cuales cohabitan. El grupo incluye a varios de los mejores y más brillantes creadores del espacio, entre ellos los antiguos miembros Charli D'Amelio y su hermana Dixie. Juntas, las hermanas han acumulado decenas de millones de suscriptores en TikTok, YouTube, Twitter e Instagram. Algunos analistas del sector afirman que la familia D'Amelio es el próximo clan Kardashian. Objetivamente hablando, esa unción es el becerro de oro de los medios de comunicación y las oportunidades comerciales.

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La familia D'Amelio es la nueva familia Kardashian.@charlidamelio + @dixiedamelio + @marcdamelio + @heididamelio

La casa TikTok parece existir en un universo mediático totalmente distinto al de los boletines por correo electrónico, pero hay más similitudes de lo que parece. Los detractores de la industria de los boletines dicen que le faltan los marcos anteriores: casas colaborativas, agrupación, desagregación, crecimiento agnóstico de plataformas y el poder del comercio impulsado por los medios. No hay muchas empresas de capital riesgo con tanto potencial en bruto como Charli D'Amelio o David Dobrik. En ambos casos, los jóvenes empresarios dominan la física de los nuevos medios. A su manera, el sector de los boletines informativos espera coronar a sus propios ganadores. Esos ganadores lograrán lo mismo.

Considere la inevitabilidad de la "fatiga de suscripción". Es un estribillo común hecho por los críticos de la floreciente industria de boletines, una que Substack ha ayudado a democratizar y Stratechery de Ben Thompson ha ayudado a inspirar. En 2019, Laurie Wurster de Gartner escribió:

Para 2020, todos los nuevos operadores y el 80% de los proveedores históricos ofrecerán modelos de negocio basados en suscripciones.

Pero el temor a la fatiga de las suscripciones de pago puede ser exagerado. Hay dos categorías de suscripciones mensuales:

Categoría nº 1: entretenimiento, distracción o enriquecimiento ligero.

Categoría nº 2: ayuda a construir un mundo nuevo permitiendo la educación, el crecimiento profesional o las oportunidades de establecer contactos.

Cada una de nuestras suscripciones de pago puede clasificarse, principalmente, en una de las categorías anteriores. La primera categoría tiene una elasticidad de demanda decreciente. Esto puede explicar el problema actual de Quibi: los consumidores sólo pueden tolerar un número limitado de distracciones. Hay infinitos sustitutos para el entretenimiento, el sensacionalismo, los golpes de dopamina. El ecosistema de suscripciones se vuelve finito en cierta medida. Esta categoría incluye servicios de streaming, juegos, entretenimiento digital.

La segunda categoría tiene una elasticidad de la demanda que puede mantenerse estable. Este grupo de suscripciones también puede competir con la formación continua, los clubes sociales o las redes empresariales. Algunos boletines pueden mejorar o sustituir ciertas funciones sociales o profesionales. Algunos de los mejores boletines también están creando comunidades en torno a las ideas, las posibilidades y la navegación por el futuro del sector.

Siguiendo la moda de TikTok, el sector de las newsletters tiene su propio estilo de colaboración. En ella se han ideado, concebido y ejecutado grandes ideas.

Fundada por Nathan Baschez, The Type House es un grupo de 40 editores de boletines: el antiguo asociado de A16Z Li Jin, Turner Novak, David Perrell, Sriram Krishnan, Lenny Rachitsky, Brett Bivens, Blake Robbins, Ian Kar, Alex Kantrowitz, Cherie Hu, Packy McCormick, Adam Keesling, Dan Shipper, Polina Marinova, Sari Azout, Nikhil Trivedi, Nikhil Krishnan, Brad Wolverton, Josh Constine, Sid Jha, Laura Chau, Alex Lieberman, CEO de Morning Brew, Dan Runcie de Trapital, Byrne Hobart, Allen Gannett, Sarah Nockel, Brett G, Paul Smalera, Trends.vc, Dru Riley, Justin Gage, Rui Ma, Cat Lee, Can Duruk, Alex Taussig, Seyi Taylor y yo mismo.

Agrupar y desagrupar, agrupar y desagrupar, agrupar y desagrupar, pero generando beneficios en ambos casos.

El grupo es diverso en todos los sentidos del término. En él se puede observar la mecánica del comercio impulsado por los medios de comunicación. Entre los más destacados, David Perrell. Este escritor reconvertido en profesor se ha monetizado con cursos educativos. Su empresa genera ahora ingresos anuales de siete cifras. Morning Brew es una de las empresas de boletines informativos más prometedoras de la actualidad. Dan Runcie ha pasado de los medios de comunicación a la consultoría en la industria del hip hop. De este modo, su producto Trapital se ha convertido en la principal fuente de lucrativos proyectos de consultoría. 2PM sigue trabajando con éxito en consultoría de alto nivel y en el crecimiento de su propia comunidad remunerada de altos ejecutivos, artistas, científicos y pensadores independientes. Polymathic se acerca a su primer año de existencia. Pero, quizá, el mejor indicio de lo que está por venir es un recuerdo de mi época en el cubículo de Houston. Agrupar y desagregar, agrupar y desagregar.

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De las oportunidades más brillantes de Substack para consolidar su lugar en el ecosistema de creadores, el Everything Bundle comenzó como un experimento entre Nathan Baschez y Dan Shipper. Desde entonces ha crecido hasta incluir el trabajo de Adam Keesling, Li Jin y Tiago Forte. Al aunar sus esfuerzos individuales, han desarrollado una rueda de negocios que les ha propulsado a la famosa clasificación de Substack. Aunque cada uno de ellos es muy capaz de autopromocionarse, son sus trabajos colectivos los que parecen impulsar a nuevos consumidores a suscribirse por 20 dólares al mes o 200 al año. Con cada nueva propiedad que se añade a Everything, se produce una nueva oleada de suscripciones. He comparado el giro con Basche y Shipper construyendo el Athletic de los negocios y el intelectualismo. Y puede que funcione.

El valor de la escritura prolífica y la creatividad es que siempre estás en un patrón de pensamiento. Estás constantemente evaluando creencias y diseñando caminos para avanzar en tu comprensión de un tema. Cuando los pensadores emprendedores inician un boletín en la plataforma que eligen, lo hacen por pura pasión. Sus mentes siempre están pensando en el enriquecimiento, la mejora, el desarrollo y el progreso. Como los videógrafos de YouTube de ayer, o las mentes de TikTok de hoy, o cualquier creador de mañana, el arte rara vez está contenido por la plataforma. El gran secreto de la creatividad es que puede evolucionar. Muchas de las empresas más brillantes de hoy fueron ayer proyectos convertidos en aventuras.

Existe un gran potencial para que cualquier empresa de medios de comunicación por suscripción crezca más allá de sus primeras intenciones. Cuando la fatiga de las suscripciones empiece a frenar el crecimiento del sector de los boletines, los mejores y más brillantes encontrarán nuevos medios para su mensaje y sus comunidades les seguirán. De YouTube a Vine, pasando por TikTok, esto es lo que siempre han hecho los grandes creadores digitales. Han superado el cansancio. Ha llegado el momento de incluir a los emprendedores de boletines informativos en esta codiciada categoría.

Por Web Smith | Redacción: Hilary Milnes | Arte: Andrew Haynes | Sobre 2PM

 

Memo: La paradoja del "chico guay" de Shopify

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Una carta abierta a todos los comerciantes de comercio electrónico. En una charla reciente con Damian Soong, miembro ejecutivo de 2PM, el fundador de DTC respondió con una reflexión conmovedora:

Alguien tenía que decir que DTC no es Shopify.

Paul do Forno, Director General de la Práctica de Comercio de Deloitte, aportó datos que corroboran la opinión de Soong:

Si se trazan por los ingresos totales de la plataforma: HCL Commerce, Oracle, SAP y SalesForce estarían en cabeza.

Shopify ha hecho que el sector sea más interesante, accesible y noticiable. Pero no es el único participante en este floreciente ecosistema: Magento (ahora Adobe), Demandware (ahora Salesforce), SAP, BigCommerce, Squarespace, BigCartel, WooCommerce, Webflow, Square y Wix han desempeñado papeles fundamentales en el desarrollo de los mercados empresariales o comerciales. Shopify no es la mayor plataforma en cuanto a volumen de comercio o valor bruto de la mercancía (VBM). Se encuentra justo en el centro de los dos extremos. Sin embargo, de alguna manera, se convirtió en el operador de facto de la era DTC.

Para entender la dirección del comercio electrónico, hay que entender su pasado y su presente. Durante lo que probablemente fue el año más crucial en mis inicios en el comercio electrónico, estudié Magento desde la perspectiva de una marca de comercio electrónico que empleaba a 100 personas aproximadamente. Esa versión anterior de Magento era una plataforma complicada de entender. Su gestión requería el empleo de una docena de ingenieros y una magnitud igual de talento en experiencia de usuario y diseño front-end. Cuando pronto tuve mi propia oportunidad de crear una marca de comercio electrónico junto a Kevin Lavelle, no optamos por Magento, sino por Shopify. No teníamos el dinero para contratar talento técnico, ni la paciencia para gestionarlo además de los retos a los que nos enfrentábamos en la fabricación y la captación temprana de clientes. Pero es importante reconocer que esta decisión se tomó hace nueve años, toda una vida en tecnología.

Esa misma empresa de 100 personas cuenta ahora con más de 1.000 empleados. En menos de una década, un pequeño competidor de la industria se convirtió en un líder mundial de fabricación, todo a través de canales directos al consumidor. Y lo han hecho con Magento de Adobe. Si alguna plataforma SaaS tiene derecho a reclamar el inicio de la era DTC (2008), Magento podría argumentarlo fácilmente. En cambio, se pierde en la conversación.

De pie en un pasillo de la conferencia más reciente de Shopify Plus en la ciudad de Nueva York en 2019, me senté con el CEO de Shopify, Tobi Lutke, uno de los ejecutivos más admirados de la industria. Recuerdo maravillarme con la producción del evento. Los amigos, el networking, la marca del espacio, todo comunicaba el lugar de Shopify en el ecosistema del eCommerce. Aplaudí a los emprendedores que compartieron sus historias en el escenario con cortometrajes de gran producción. También fue notable la accesibilidad de los ejecutivos de la C-suite que, francamente, ya no deberían ser tan accesibles. Esta disponibilidad es parte de la salsa secreta de Shopify. No encontrarás otro CEO minorista de su calibre que esté dispuesto a responder a los clientes en plataformas como Twitter e Instagram.

Lo que más recuerdo de esa reunión en particular es la intensidad con la que Lutke se centraba en el producto. Si le sugieres una idea que está fuera de la línea de productos de Shopify, él te explicará por qué Shopify no es adecuada para ella. Rara vez renuncia a su visión de lo que Shopify y Shopify Plus son para la industria del comercio electrónico, o las funciones que están dispuestos a construir.

Es esta misma visión galvanizadora la que reúne a la base de miles de evangelistas de la plataforma de Lutke. La capacidad de Shopify para amplificar su mensaje a través de su ecosistema de socios ha hecho maravillas en la promoción de su narrativa de inevitabilidad percibida. En Shopify Unite and Network Effects [1], escribí:

Si te sentaras en una sala con los directivos de BigCommerce o Adobe y les explicaras que la diferenciación de un producto puede ser algo más que una iteración de software, no estarías sentado allí mucho tiempo. Y esa es parte de la ventaja de Shopify. No está claro si la intención original del ecosistema de socios de Shopify era ser un catalizador de los efectos de red. Pero sin duda es el caso.

El fundador Tobi Lutke, Harley Finkelstein y su equipo se toparon con una nueva forma de ventaja competitiva en el comercio SaaS. Aquí, en la intersección de la influencia y la eficacia, las ventajas sociológicas de las marcas minoristas han interactuado con un ecosistema de software como servicio.

Los principales argumentos de Shopify para llamar la atención son válidos. Su enfoque holístico del cumplimiento, las devoluciones y la arquitectura de código bajo o nulo se convertirán en elementos fijos en el mercado norteamericano a medida que el porcentaje del comercio electrónico en el comercio minorista siga aumentando por encima del 20%, el 25% o el 30%. Y si tenemos en cuenta el volumen de Squarespace o WooCommerce y el GMV de Magento: la capacidad de Shopify para captar el mindshare a pesar de las ventajas de estas otras empresas es en gran medida culpa de los competidores que no han valorado los aspectos de marketing y branding del negocio.

Aprovechando los efectos de red, Shopify se ha convertido en el proverbial niño majo del SaaS. La voz de su marca es el alma de la fiesta y el centro de muchos debates públicos. Este posicionamiento tiene valor de mercado. Al igual que Amazon, la fortuna de Shopify está ligada al crecimiento continuo del comercio electrónico en Norteamérica. Los inversores públicos recompensan a Shopify simplemente por estar vinculada al movimiento hacia la venta directa al consumidor. Es merecido.

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Los tradicionales, los guays, los extravagantes y los buscavidas

Es importante tener en cuenta que no se trata de que el ganador se lo lleve todo, y que lo que haga Shopify a continuación importa. Hay fundadores de comercio electrónico que construyen sobre sitios personalizados y han logrado un crecimiento rentable. Hay líderes que han elegido Salesforce o BigCommerce para satisfacer sus necesidades tecnológicas o filosóficas. Y en el proceso, han construido empresas que arrojan decenas de millones de dólares en EBITDA mensual. Por supuesto, hay ejemplos de estas hazañas en Shopify, pero esa es la cuestión. La democratización del comercio electrónico no sólo se refiere a la simplicidad de la plataforma.

El ecosistema de Shopify se beneficiará enormemente de la ampliación de la definición y el carácter de la industria DTC para alcanzar e incluir las marcas, fundadores, agencias y tecnologías habilitadas para apoyarlas en otras plataformas. Algunas de las mejores y más brillantes historias, personas y marcas se están construyendo fuera de los focos.

Los chicos guays suelen llevarse la mayor parte de la atención. Pero algunos de los avances más notables se producen donde no están los chicos guays. Ésa es la paradoja.

Al enfatizar las historias y anécdotas de los fundadores que han evitado el centro de atención de la industria o las marcas que han gestionado el crecimiento de manera diferente a lo que comúnmente se anuncia, estamos cerrando la brecha de conocimiento. Tal vez hubo un fundador de marca que optó por utilizar WooCommerce para escalar y ahora tiene ideas que podrían ayudar a los fundadores de marcas basadas en Shopify a lograr lo mismo. O tal vez un fundador de Shopify Plus que ha logrado con éxito cinco años de crecimiento año tras año podría explicar una estrategia clave a un propietario de marca que ha construido en Magento 2.3.4.

A medida que el comercio electrónico supere el 25% o el 30% del comercio minorista estadounidense, veremos más ejemplos de marcas y minoristas que alcanzan una velocidad de crecimiento que antes habría parecido inimaginable. En algunos casos, estas marcas no se construirán con la arquitectura técnica preferida. Pero la credibilidad o la inclusión de las perspectivas de estos fundadores no debería depender de su preferencia de plataforma.

El trabajo de Shopify Inc. es doble. Su equipo de ventas trabaja en la conversión de usuarios potenciales en nuevos comerciantes. Su ecosistema de socios juega un papel esencial en la transformación de los comerciantes existentes a Shopify o Shopify Plus. Esto tiene sus límites, pero el ecosistema de Shopify, que atrae a nuevos usuarios y mejora los existentes, es una ventaja en el mercado, y tiene una oportunidad sin precedentes. El alcance que tenga a partir de aquí determinará su próxima fase de crecimiento.

Pero están sobre aviso. Por cada gran historia de éxito que escuchas de un socio de Shopify, hay cinco historias en plataformas de la competencia. La industria del DTC no es Shopify, es más grande que su tecnología o su ecosistema. Esto significa que hay una mayor oportunidad de aprender, respaldar, alentar o evangelizar el gran trabajo de los constructores que eligieron un enfoque diferente para obtener un resultado positivo.

Por Web Smith | Redacción: Hilary Milnes | Arte: Andrew Haynes | Sobre 2PM

Memo: The Nike Report, Part II

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American economics is, often, the true driver of lasting change. In this context, Nike has served as one of numerous leading indicators at the intersection of sports and social change for nearly 40 years, from Steve Prefontaine’s rebellious nature (pictured), to Compton’s own Serena Williams, to Lebron James’ philanthropy and social activism. In an earlier 2PM report on the apparel and shoe brand, I explained Nike’s deeper intentions for the then-controversial agreement with former NFL quarterback Colin Kaepernick:

You’re going to read numerous reports on the disingenuous nature of Nike’s co-opting of activism. And through the lens of journalism, their assessments are mostly correct. But through the lens of LTV / CAC ratio (lifetime value / customer acquisition cost), there is a different perspective to consider.

Socio-political arguments flooded the news in response to the deal, but few assessed the economic justification for it. That is, until last week. In a recent essay, NYU professor Scott Galloway explains:

Nike embraced Colin Kaepernick and took a calculated risk that paid off. The math? People of color have a higher representation in Nike’s customer base than the population at large. Most of Nike’s consumers are under the age of 35, live outside the US, and are willing to spend $200 on Vapormax Flyknit shoes. This is Latin for progressives. This was a genius, shareholder-driven move. [1]

Galloway’s thoughts of Nike’s intent was short-sighted, in my opinion. At the time, an important segment of Nike’s target demographic was comfortable with the deal. But Nike was betting on something far greater than the consensus that existed when the deal was first announced.

Nike is renown for casting light on the American consumer and how we think. In 1990, twenty-seven year-old Michael Jordan quipped, “Republicans buy sneakers too.” Nike stood by those comments. Objectively speaking, that was probably the smartest take that he could have had at that stage of his career. At 57, the same man pledged $100 million to social justice causes on behalf of same brand.

There is an even bigger story developing. When 2PM published the analysis of Nike’s Colin Kaepernick decision, 2PM lost more subscribers in one day than in the trailing twelve months. In that report, I justifed Nike’s marketing rationale:

Nike wants to own iconography. For a company that wants to own history, they own very little of it today. If you’re a history enthusiast, you can watch clips of Jesse Owens in 1936 Berlin exhibiting heroics in first-generation Adidas track spikes, hand delivered by Adi Dassler. Or you can watch Muhammad Ali swinging at other boxers with Everlast on display. Now, Under Armour owns his rights in a protective attempt to prevent Nike from using their marketing wizardry to build their cache. And in a similar attempt, Adidas owns the rights to Jackie Robinson. [2]

Last week, the NFL’s own social media team subverted the league’s commissioner to release a now-viral video featuring several players including the league’s face, Kansas City’s Patrick Mahomes. In it, they were all but demanding attention for the same issues that contributed to the league’s discontent with some of its most visible players. The athletes on video hinted at the importance of Kaepernick’s potential reinstatement into the league.  It’s been four years since the former Super Bowl quarterback played an NFL game. Within 72 hours, Commissioner Goodell released his own response, one that has been positively received. Just two months ago, this sequence of events would have been unheard of. It was Hemingway who once wrote: It happens “gradually and then suddenly.”

In one way, Galloway was correct. Nike’s math contributed to their decision to bet on a divisive American figure. But even Nike’s math was wrong. No one in Beaverton, Oregon could have predicted 2020, this interesting age. The week of that advertisement’s 2018 release, the U.S. president tweeted his distaste with the decision:

What was Nike thinking?”

Within two years, a marketing decision that garnered criticism from all circles of media has begun to pay off. Nike was thinking less about the consumers who already approved of the Kaepernick endorsement deal. They were thinking about the new consumers, the ones that are just now beginning to understand the messages that contributed to his early retirement. That foresight is how Nike makes its money. Not by being safe and calculated but by being right before anyone else. Nike wanted a re-do of sorts. In Inspirational Brands, I explained the story of Adidas and Jesse Owens.

As a culture, we’ve always relied upon the symbolism of achievements, the words of orators, the photographs of journalists, the penmanship of authors, and the impressions of brands that we trust. Another globally relevant event happened in 1936, the year that Coudert’s colleague wrote the letter with the now-famous quote. A young man from Ohio showed up to race in Berlin. With world record speed and a prototype of a shoe designed by a young German cobbler, he defied myths of supremacy en route to four Olympic gold medals. [3]

I concluded that essay with a prompt: What great symbolism will come of our own interesting age? Michael Jordan, Nike’s most famous athlete, avoided the moments that defined cultural or political history beyond the court. He was opinion-less, he rarely defied convention. With Kaepernick, it is Nike’s effort to own a new genre of iconography. It’s unlikely that an NFL team will sign the quarterback. Regardless, the athlete’s original message is no longer unpopular; social attitudes have shifted. Imagine the story that Nike will share if he does find his way back to the huddle. For Nike, that’s the story that they’re hoping to tell.

By Web Smith |Editor: Hilary Milnes | About 2PM

Part One: The Nike Report (2018)