Memo: La mejor aplicación jamás vista

Es uno de los medios de comunicación más impresionantes del mundo y uno de los mejores (y más oscuros) ejemplos de comercio lineal con los que me he topado (Michelin, a un lado). Pero no se han escrito muchas historias de éxito sobre ella.

Hoy, su trayectoria, crecimiento y tecnología están a la altura de muchas de las empresas tecnológicas más fuertes de Estados Unidos. Tiene un solo grupo de propietarios, carece de capital riesgo y -con la excepción de un artículo de 2013 del New York Times - ha pasado prácticamente desapercibida para los medios de comunicación empresariales o convencionales. Y aun así alberga una de las mayores comunidades en línea del mundo. Con solo 165 empleados (muchos de los cuales podrían trabajar en cualquier gran empresa tecnológica), es responsable de más de 545 millones de usuarios y 5.500 millones de aperturas de aplicaciones. Más de 497 millones de vídeos se han reproducido a través de la aplicación, que cuenta con 2.600 traducciones para cubrir tantos formatos e idiomas como sea posible. A mí me parece un cambio mundial. Hay pocos precedentes de este tipo de alcance.

Retroceda un momento en el tiempo para comprender el significado de la aplicación bíblica YouVersion.

A la imprenta de Gutenberg se debe en parte el auge de la alfabetización en Europa, el Renacimiento italiano, la revolución científica, el Siglo de las Luces y la Reforma protestante (Martín Lutero fue en su día el autor más publicado del mundo). El invento de Gutenberg permitió la producción masiva de libros por primera vez en la historia de la humanidad. En 1455, Johannes Gutenberg imprimió en Maguncia 180 ejemplares de la Biblia y, a partir de ahí, hizo historia. En un ámbito más amplio, los estudiosos de la Biblia consideran ahora que YouVersion es un actor clave en el próximo tercio en la forma de consumir el libro:

  • ir al códice
  • códice a la imprenta del siglo XV
  • de la imprenta al soporte digital

La innovación se presenta en todas las formas, tamaños, industrias y denominaciones. Este informe sobre una pequeña y desconocida aplicación móvil con sede en Edmund, Oklahoma, puede sorprenderle, guiarle o incluso animarle. No es objetivo; la aplicación ha desempeñado un papel importante en mi año anterior de pensamiento y reflexión profundos. De aquel informe de 2013 sobre la empresa, que entonces tenía ocho años, he aquí una cita destacada del antiguo inversor de Kleiner Perkins, Chi-Hua Chien:

Se trata de una empresa tecnológica extraordinaria se mire por donde se mire.

Chien, ahora socio director de Goodwater Capital, comparó YouVersion con Pinterest y Path, una red social ya desaparecida que cosechó grandes elogios, 50 millones de usuarios (en 2013) y una valoración de 500 millones de dólares. Con una décima parte del tamaño de la aplicación que centra este informe, cabe preguntarse: ¿qué podemos aprender de su trayectoria? Independientemente de la creencia, este negocio merece el tratamiento de caso de estudio de Harvard Business. Mientras tanto, esto tendrá que bastar.

La aplicación bíblica YouVersion, lanzada por primera vez en 2007, ha tenido un impacto significativo en el crecimiento de Life.Church y del cristianismo en su conjunto. Bobby Gruenewald, director general y fundador de YouVersion y pastor y líder de innovación de Life Church, tiene todo el pedigrí de un empresario tradicional de Silicon Valley:

Como una de las principales voces de la Iglesia en materia de innovación y uso de la tecnología, Gruenewald ha aparecido en The New York Times, TechCrunch y CNN, entre otros. Antes de unirse al equipo de Life.Church en 2001, fundó y vendió dos empresas tecnológicas, además de asesorar a varias startups y fondos de capital riesgo.

Life.Church fue fundada en 1996 por Craig Groeschel, un líder que impresiona con cada libro, sermón, podcast y sesión de liderazgo que he observado de él. Bajo el liderazgo de Groeschel, Gruenewald dejó los negocios tradicionales para trabajar en Life.Church, y siete años más tarde, con Tory Storch, cofundó YouVersion. El proyecto paralelo se convirtió en una de las principales empresas de medios de comunicación y herramientas de desarrollo espiritual del planeta. Aquí está Groeschel en una entrevista anterior sobre la génesis de la aplicación YouVersion:

Cuando nuestro equipo pensó en cómo el invento de Gutenberg revolucionó la accesibilidad y la distribución de las Escrituras hace cientos de años, nos preguntamos cómo podría la tecnología hacer algo similar para nuestra generación. Así que lanzamos un sitio web diseñado específicamente para crear una comunidad en torno a la Biblia. El único problema era que no funcionaba.

Como último esfuerzo, ofrecimos una versión móvil del sitio y el compromiso despegó. Poco después, oímos que Apple lanzaría algo llamado "apps". Con el impulso del sitio móvil, nos preguntamos: "¿Y si la Biblia pudiera ser una de las primeras aplicaciones de la App Store?". Pusimos a un chico de 19 años en plantilla a crear la primera versión de la aplicación YouVersion Bible App, y en tres días la vimos descargada en 83.000 dispositivos.

La aplicación ha puesto la Biblia al alcance de millones de personas en todo el mundo gracias a su plataforma gratuita y fácil de usar. Ofrece varias versiones de la Biblia, planes de lectura y devocionales, que han animado a las personas a comprometerse más con las Escrituras a diario. Además, las funciones sociales de la aplicación, como la posibilidad de compartir versículos con amigos, han facilitado las conexiones personales y ayudado a difundir el mensaje del Evangelio.

Gracias a estas funciones y al crecimiento general del uso de iPhone y Android en los últimos quince años, Life.Church y muchas otras organizaciones cristianas han podido llegar a más personas que nunca. Al igual que la imprenta de Gutenberg, la aplicación ha sido fundamental para promover la alfabetización bíblica, fomentar el crecimiento espiritual y fortalecer la fe de sus usuarios. También ha contribuido a derribar barreras geográficas y a conectar a personas de orígenes diversos, permitiéndoles relacionarse entre sí y compartir sus itinerarios de fe. No es casualidad que Groeschel y Life.Church dirijan ahora más de 35 sedes físicas con 85.000 miembros, según Outreach Magazine, la autoridad en el seguimiento de iglesias de rápido crecimiento.

Tanto la Biblia de Gutenberg como la aplicación YouVersion han desempeñado un papel fundamental a la hora de aumentar el acceso a la Biblia y facilitar a la gente el estudio y el compromiso con la fe cristiana. También han tenido un profundo impacto en este sentido.

Veámoslo desde una perspectiva puramente empresarial.

La tecnología está en el ADN de Life.Church. Gracias a la capacidad de Groeschel para pensar y contratar a gente inteligente, la iglesia es probablemente la más grande del mundo. La aplicación bíblica YouVersion ha sido decisiva en la trayectoria de crecimiento de la iglesia y en su capacidad de recaudar fondos para una expansión sin deudas. Las funciones sociales de la aplicación han ayudado a democratizar el acceso a la Biblia y a otras herramientas que nunca habían estado centralizadas antes de YouVersion. Estas funciones han contribuido a una comunidad Life.Church más comprometida y conectada, lo que en última instancia ha propiciado su crecimiento. Lo que es aún más impresionante es la tecnología financiera integrada en la aplicación móvil.

Funcionalidad de comercio electrónico en la aplicación con capacidad de suscripción.

Con Apple Pay, Paypal y otras herramientas de un solo clic, la aplicación mantiene su propio crecimiento sin la inversión continua de Life.Church (se informa de que la inversión inicial de la aplicación superó los 20 millones de dólares). Imagínense: pocos años después del crecimiento de Facebook de campus universitario en campus universitario, Groeschel se sintió obligado a lanzar una aplicación móvil que cambiaría el mundo en su primer campus de Edmund, Oklahoma. Aún así, hay planes para más.

En un artículo publicado en 2021 en el New York Times sobre las intenciones de Facebook de integrar más contenidos religiosos en su plataforma, Gruenewald explicaba:

El acercamiento de Facebook fue la primera vez que una gran empresa tecnológica quiso colaborar en un proyecto de desarrollo. Obviamente, hay diferentes formas en las que, en última instancia, estoy seguro, servirán a sus accionistas. Desde nuestro punto de vista, Facebook es una plataforma que nos permite crear comunidad, conectar con nuestra comunidad y cumplir nuestra misión. Así que creo que sirve bien a todo el mundo.

Su punto de contacto en la empresa (ahora Meta) era Nora Jones, que ocupaba el cargo de directora de asociaciones confesionales globales de Meta. El 19 de enero dejó Meta para incorporarse a YouVersion como Directora de Contenidos. Según Gruenewald, contratar a Jones y a otros ejecutivos con pedigrí procedentes de empresas de Fortune 500 forma parte del plan. El artículo continúa:

Actualmente, 165 personas trabajan en la aplicación, dijo Gruenewald, y hay planes para duplicar el equipo en los próximos años.

Es una historia notable de una alternativa a las costumbres de crecimiento de cualquier organización, una cuya historia de éxito a partir de un garaje para dos coches en 1996 ya es suficientemente esclarecedora y alentadora.

Durante los últimos 317 días consecutivos (en el momento de la publicación) y contando, esta aplicación ha cambiado literalmente mi forma de ver el mundo. Soy producto de sus numerosos "trucos de crecimiento". La aplicación estuvo inactiva en mi teléfono durante casi una década. He aquí un resumen de los ocho más eficaces:

  • acceso universal: 2600 versiones, 50 de ellas en inglés
  • UCG: devocionales diarios y planes de lectura
  • sentirse bien: insignias por rachas y participación
  • recordatorios diarios: mantenga su hábito de estudio, meditación y oración
  • audiófilo: ya puedes escuchar mientras trabajas
  • streaks: como Snapchat pero la Biblia
  • motivo para conectarse: un verso del día, cada día, todos los días
  • liderazgo a través del amor: una función devocional en equipo que ayuda a los que te rodean

El último hack es el que convirtió una aplicación inactiva en una solución diaria para mí. Un empresario de la industria logística del comercio electrónico me contactó en diciembre de 2021 y me dijo: "Únete a mi grupo devocional de hombres". Me apunté. Y luego, semanas más tarde, seguí cavando y cavando hasta que decidí dejar lo que una vez fue importante para mí. Me dediqué de lleno a estudiar y comprender de verdad. Comencé a leer lo que debería haber estado leyendo todo el tiempo.

La imprenta de Gutenberg comenzó con una biblia y desencadenó un maremoto de hitos literarios seculares que cambiaron la humanidad. ¿Qué lecciones se pueden aplicar a la empresa moderna? Sospecho que a medida que más gente conozca esta historia, habrá más de unas cuantas.

El negocio de la iglesia es increíblemente difícil de manejar. Pocas organizaciones tienen el espíritu emprendedor tecnológico que Groeschel cultivó en Oklahoma. Comenzó con lo que sospecho que es una pregunta clave: "¿Cuál es nuestra prensa Gutenberg?" Es una gran pregunta que requiere una respuesta de tipo "moonshot". La suya fue autofinanciar una de las 200 primeras aplicaciones gratuitas de la tienda de aplicaciones de Apple en 2007. El resultado es la empresa de medios de comunicación más poderosa y de mayor alcance de la Iglesia moderna. Más de 545 millones de personas después y creo que ha encontrado su respuesta. Le estoy eternamente agradecido.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes con arte de Alex Remy y Christina Williams

Memo: Size Charts, Returns, and EBITDA

Retail is all about EBITDA. The keys to profitability for eCommerce-driven modern brands in the fashion retail space are:

  • develop a sustainable omnichannel strategy
  • master first-party data collection and retargeting
  • minimize returns by providing the best tools for fit-sizing and customer service

For nearly a decade, it seemed as if the digitally-native retail class of internet companies would never realize a string of positive outcomes. The prospects for most digitally-native vertical brands (DNVB) were minimal at best and exit optionality remained slim even when that brand demonstrated a strong “tech-like” growth curve. Cap tables were bloated and war chests were filled. But over time, many investors began to realize that industry shared an unfavorable attribute: there was little to no strategy for long-term sustainability or a potential exit.

Over the course of the pandemic, Vuori became one of the fastest-growing modern brands in the fashion retail space. When the retailer landed its $400 million Softbank investment (at a $4 billion valuation) in 2021, I admittedly didn’t understand the buzz. Then I bought my first pair of joggers from them around a year later. REI, one of Vuori’s top wholesale partners, made it easy. A section of the store is devoted to the brand and an REI associate is frequently stationed within the shop to answer any questions. I was an immediate fan, shifting spend from Lululemon to the slightly more affordable (and better constructed) DTC brand. Their 2021 press release:

With a strong ecommerce business, thriving brick and mortar stores, and a network of best-in-class wholesale partners, Vuori, unlike many other digitally-native brands, has been profitable since 2017.

Vuori is considered one of the top M&A targets in athleisure and rightfully so. Primarily an eCommerce shopper, I would have likely chosen different sizing than I did when introduced to the brand in early 2022 at REI. To account for this common issue, the brand recently partnered with Bold Metrics to encourage first-time buyers to find the right fit for their products. This got me thinking about the chief problems for clothing retailers trying to acquire customers online. The top eight reasons brands fail to convert new customers are:

  • a lack of clear product information and high-quality images
  • complex or confusing navigation
  • slow page loading speeds
  • high or unclear pricing
  • limited payment or shipping options
  • a lack of trust or few credibility signals
  • poor mobile optimization or limited mobile functionality
  • a poor returns policy

How do we minimize returns?

Business of Fashion recently noted an alarming data point in its latest report, The DTC Reckoning is Coming For Fashion: “Profitability in the online DTC channel is suffering, as digital marketing costs grow alongside online return rates — costing brands between $21 and $46 per returned product on average.” It’s an excellent report if you haven’t read it. This excerpt will be on the minds of all DTC fashion retail executives:

In the US, return rates across all sales channels increased to 16.6 percent in 2021 from 10.6 percent the year before, with the average return rate for online orders even higher at 20.8 percent.

Here are the eight ways that I found would be most beneficial for retailers to reduce return rates:

  • at the very minimum, include measurements and size charts on product pages to help customers find the right fit
  • carry a range of sizes to accommodate customers of different body types
  • allow for easy returns and exchanges: make the process clear and easy for customers to initiate a return or exchange if the item doesn’t fit
  • encourage customers to reach out for help: provide a customer service contact for customers to ask any questions they may have about sizing
  • consider offering customized or made-to-measure options for customers who have a hard time finding the right fit
  • use models that are representative of the target audience, so customers can see how the clothes will fit on people with similar body types
  • use of fit technology tools, like virtual try-on, to help customers visualize how the clothes will fit on them

Virtual try-on technology uses artificial intelligence (AI) and computer vision techniques to analyze a customer’s body shape and size and match it with the clothing item being considered. It simulates how the clothing item would fit on the customer’s body by using a 3D model of the customer’s body, created from a single image of the customer or a selection of data points.

I was skeptical when I first tested this.

It can also use machine learning algorithms to automatically adjust the fit of the clothing item to the customer’s body shape and size, taking into account factors such as body measurements, age, and even activity level. This allows customers to see how the clothing item would look on them in a highly realistic way, helping them to make more informed purchase decisions and reducing the chances of returns due to poor fit.

Three of the leading artificial intelligence-enabled sizing tools are True Fit (Lululemon, Todd Snyder, Madewell, Carhartt), Fit:Match (Savage x Fenty, Fabletics),  and Bold Metrics (Canada Goose, UpWest, Burton, Vuori). While both technologies are proprietary, I expect the vast majority of fashion retailers to adopt one of the two services for their product pages. One of the value propositions for Bold Metrics is that it will help a retailer reduce returns and improve conversion rates – both directly and indirectly improving profit margins for retailers.

Sizing technologies like True Fit and Bold have a role in the three-fold approach to profitability for DTC fashion retailers. While it’s not one-size fits all for brands, virtual try-on technology will become a requirement for any brand still relying on sizing charts to communicate fit to an interested customer.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes con arte de Alex Remy

Memo: Informe Pelotón 2023

Actualizado: En abril de 2022, Bespoke Intelligence publicó una encuesta de 98 páginas a clientes sobre las motivaciones para comprar el producto. Se encargó cuando el fundador de Peloton, John Foley, aún era su director ejecutivo. Peloton todavía se consideraba algo aspiracional y de alta calidad. Lo más probable es que la instantánea anterior de los atributos del negocio de Peloton sea diferente en enero de 2023. Este informe recoge cómo la empresa conocida en su día por su buena calidad, comodidad y servicio fiable se convirtió en otra cosa. A los tres meses de este estudio, la narrativa mediática de la empresa se centró en su esperanzador retorno a la forma.

Los cambios de rumbo llevan tiempo, sobre todo cuando una empresa ha perdido el 90% de su valor en un año natural.

En cuanto a los propósitos de Año Nuevo, la percepción pública es que Peloton está en vías de recuperación. Se oyen historias de un repunte en las ventas de la temporada navideña (las promociones mantenidas durante noviembre y diciembre). En el momento de publicar estas líneas, las acciones parecen funcionar como una empresa resurgida. "Año nuevo, tú nuevo", como suele decirse.

Pero la verdad es que Peloton es poco operativa. Es una empresa convertida en revolución del fitness que debe encontrar los fundamentos que se esperan de cualquier empresa de hardware que cotiza en bolsa. Por ahora, se sostiene gracias a su talento en pantalla y a los restos de la destreza de marketing que una vez mostró. El problema es que la empresa que fue sigue siendo la empresa que es. En lo que fue mi primera cobertura de Peloton en 2019, deliré sobre ella en un informe titulado "El riesgo y la religión de...";en él, expliqué:

Los [incentivos de precios] suponen un problema para una empresa que se definirá en gran medida por las mejores prácticas de los gimnasios y los efectos de red basados en software. Peloton tendrá dificultades para explicar la supremacía de su producto cuando los periodos de prueba pasen de un mes a tres o cuatro. O peor aún, cuando el ciclo de 2.300 dólares que usted pagó esté a la venta por 1.200 dólares durante la temporada de vacaciones. Los incentivos de precios son un terreno resbaladizo.

Llevamos tres años con esos incentivos de precios y estamos en una pendiente resbaladiza que ha llevado a la erosión de la marca, a una pérdida de valor del 90%, a innumerables despidos y al despido de su CEO fundador. La era de Barry McCarthy significa un giro que se aleja del Peloton que fue; la empresa era conocida por su elegante ingeniería, sus empleados famosos y su entrega de guante blanco. Hoy es un producto de suscripción con un bagaje de hardware. Posee muy poco del proceso, desde la fabricación hasta la entrega. Un informe de CNBC de agosto de 2022 lo explicaba:

Cuando McCarthy tomó el relevo del fundador de la empresa, John Foley, dijo que no se había dado cuenta de la profundidad de algunos problemas. Ahora, McCarthy está recortando costes y tratando de aumentar los ingresos por suscripciones para que superen a las ventas de hardware.

Para que el antiguo alumno de Netflix y Spotify dirija la empresa como quiere, el núcleo debe centrarse en un producto de suscripción bien comercializado. El problema es que Peloton fue, en su día, una suscripción bien comercializada a un producto de lujo. Hoy, el proceso de pedido a entrega de Peloton se parece muy poco a lo que era dos años antes. Peloton desea ser una empresa de medios de comunicación, pero hasta mediados de 2022 ha gastado la mayor parte de su dinero en fabricación, logística y desarrollo de software. Al externalizar todo lo que podía, la empresa ha perdido su alma.

He puesto a prueba esta teoría durante estas fiestas.

Después de comparar con dos modelos de NordicTrack (2450, X22i), una Sole F85 y una Horizon 7.8 AT, examiné el panorama de productos y me decidí por la Peloton Tread para comprarla. Visité una de las tiendas Peloton que quedaban y la probé. Es una máquina extraordinaria que parece una inversión subvencionada por suscripción. Cuando se construye, es elegante y duradera. Casi parece demasiado buena para ser verdad. Para muchos consumidores, esto no representa un gran problema. Pero para cualquiera que haya seguido el año anterior de Peloton, uno se pregunta: "¿Existirá esta empresa dentro de 365 días?".

Una compra de hardware nunca debería parecer una apuesta arriesgada, pero ésta lo fue. Con un descuento (siempre disponible) de 500 dólares, acabé encargando el mío a la recién anunciada asociación Dick's Sporting Goods. Un reportaje de la CNBC de septiembre de 2022 resumía los aspectos más destacados de esta asociación:

Dick's comercializará Bike, Bike+, Tread y Guide de Peloton, un sistema de entrenamiento que utiliza una cámara para seguir los movimientos de una persona, así como zapatillas de ciclismo y alfombrillas de gimnasia, según anunciaron las empresas el jueves. Los productos estarán en expositores específicos de Peloton y los empleados de Dick's recibirán formación para ayudar a los clientes con ellos. Los clientes de Dick's también podrán pedir productos Peloton en línea en las tiendas para su entrega o recogida.

También hay que tener en cuenta que Amazon vende una gran variedad de productos de Peloton, pero no la cinta de correr. La idea era que el proceso de distribución de Dick sería más fiable que el de Peloton. Pero la avería comenzó con esta suposición.

Cuando usted compra un Peloton Tread, se le coloca en una cola de espera del sistema de pedidos de Peloton como si usted pidiera el producto directamente a ellos. No hay un sistema separado. Dick's es sólo un canal de adquisición, en realidad no distribuyen ninguno de los grandes productos de Peloton (bicicletas, cintas de correr, remos). En años anteriores, un empleado de Peloton acudía a tu puerta en el plazo de una o dos semanas con tu producto para realizar un proceso de instalación profesional. Sin embargo, en la nueva Peloton, el plazo de entrega es más bien de dos a cuatro semanas. El profesional de Peloton es ahora un repartidor RXO con formación cruzada.

Tras confirmar mi fecha de entrega con Peloton (comprada el 15 de diciembre y prevista para el 6 de enero), preparé el espacio para la llegada y esperé esa experiencia mágica que al nuevo director general le encantaría leer -a través de las opiniones recogidas de los clientes- en su informe mensual de puntuación neta de promotores (NPS). En lugar de eso, los costes recortados y las competencias básicas externalizadas corrieron como la pólvora.

La mañana de la entrega, recibí este mensaje de texto de un número desconocido. Era un empleado de RXO (antes XPO Logistics). Confundido, llamé al número sólo para escuchar al caballero explicar "Usted no quiere esta cinta de correr". Confundido, acepté. Así que llamé al servicio de atención al cliente de Peloton para decírselo. Su respuesta: "RXO se equivoca, su pedido está previsto para la entrega". Nunca había visto algo así. Una compra de Dick's Sporting Goods, una interconexión con la empresa del producto, para ser construido y entregado a terceros por una entidad corporativa fresca que Peloton ni posee ni mantiene mucha influencia sobre. La respuesta está más abajo:

Una vez que terminé con este intercambio, informé al caballero que me envió el mensaje de texto desde un almacén de RXO y le hice saber que Peloton citó un aparente "error" y que simplemente lo sacara. No discutió ni un poco, pero quería hacerlo y ahora entiendo por qué. Su respuesta: "Sí, señor".

Al llegar una hora más tarde, el conductor de RXO empezó a colocar las piezas en el garaje y, una vez situado, entré para darme cuenta de que el trabajo se había parado en 10 minutos. Hicieron las maletas para marcharse con una cinta de correr sólo parcialmente construida. Corrí hacia el camión que se marchaba para preguntar por qué (y cómo) podían irse en esas circunstancias.

Naturalmente, se produce una discusión. Él habla por teléfono con su jefe y yo con Peloton. Los dos repartidores de RXO quieren dejar allí la Peloton Tread a medio montar (pesa 290 libras, para ser justos) y me informan de que mi mejor opción es "llamar a Peloton para que envíen a alguien durante el próximo mes". Si bien esto no es óptimo para el cliente, es una consecuencia natural de la falta de dominio de Peloton sobre su negocio. No hay opciones.

Pero cuando le enseño al contratista de RXO el correo electrónico de Peloton, se queda confuso. Cree que le he hecho perder el tiempo haciéndoles entregar un producto que, según ellos, era defectuoso. Supuse que un correo electrónico oficial de Peloton era legítimo, así que descarté la observación de los contratistas de RXO (por mi cuenta y riesgo). La línea de servicio de Peloton y las respuestas por correo electrónico eran indicativas del hecho de que completar la venta (de forma rentable) es la totalidad de la nueva misión de Peloton.

La maldición de subcontratarlo todo es que se cede el control a cada subcontratista, dejando la marca vulnerable a la exposición de los consumidores a subcontratistas y socios a los que les importa mucho menos el resultado. A lo largo de siete días, Dick's Sporting Goods, Peloton y RXO fueron un ciclo de conversaciones. La última sugerencia procedía del centro de llamadas subcontratado, que propuso un pulsómetro gratuito. Era la compensación por un pedido de producto que llegaría 45 días después de la compra sin culpa del consumidor.

Para entender mejor la frecuencia de este tipo de problemas, me sumergí en subreddits como "Cuidado con la entrega de XPO".Dentro de la caja dañada había un defecto de fabricación, una especie de doble golpe. Sin que los repartidores tuvieran la culpa, tuvieron que desmontar la base de la cinta para intentar solucionar el problema.

Es poco probable que esta frecuencia de defectos de fabricación existiera antes del acuerdo de fabricación subcontratada con Rexon, pero incluso a mí me sorprendió oírlo decir al contratista de RXO: "Esto pasa siempre". Comercializar un producto como de primera calidad no es suficiente cuando todas las facetas de la empresa parecen inferiores.

Peloton está sacrificando todos los aspectos de su negocio con la esperanza de que el negocio de contenidos pueda fidelizar a pesar del resto. En el año fiscal 2022, la división de suscripciones generó 1.400 millones de dólares con un margen bruto del 67%. Eso supone 1.000 millones de dólares de beneficio bruto para el grupo. Pero luego está el coste de adquisición y los (hasta hace poco) descontrolados gastos de venta, generales y administrativos inspirados por los fastuosos hábitos del anterior consejero delegado.

Los cambios de rumbo llevan su tiempo. Es probable que Peloton registre un aumento de la demanda en los últimos meses de 2022. Los responsables de la empresa destacarán el ahorro de costes y el éxito de la racionalización de las operaciones mediante la externalización de la fabricación, la externalización de la adquisición y la externalización de la entrega. Pero fue uno de los operadores del centro de llamadas, en mi séptima llamada con Peloton, quien intentó convencerme de que llamaba desde la oficina de Peloton en Nueva York. Pedí hablar con cualquier representante del centro de llamadas que pudiera proporcionar más información sobre el fallo en la comunicación o la cinta de correr defectuosa entregada en el almacén de RXO en su caja parcialmente desmontada. Me remitió a los equipos de atención al cliente de Dick's Sporting Goods. No hay nueva fecha de entrega para la Tread y, mientras tanto, hay muy pocos recursos.

Es posible dar la vuelta al Pelotón, pero no así.

Actualización: Después de 45 días de espera, el socio de entrega de Peloton (RXO) envió una actualización automática a través de mensaje de texto alertándome de que la entrega se retrasaría otros 14-21 días. Por lo tanto, he cancelado el pedido. En resumen, Peloton está teniendo problemas para entregar su hardware. La reciente llamada de ganancias arrojó un poco de luz sobre esto. El CEO Barry McCarthy habló con CNBC sobre este asunto:

Barry McCarthy, consejero delegado de la empresa, dijo el miércoles a los inversores que no le importa que la empresa esté perdiendo dinero con sus equipos Bike, Tread y Row. El "camino a la tierra prometida" de la empresa, dijo, es su aplicación móvil. Peloton registró márgenes negativos durante el trimestre de vacaciones para sus productos de fitness conectados más caros, pero McCarthy dijo que está más preocupado por los márgenes agregados, que estaban en el positivo gracias a los ingresos de suscripción de la compañía.

La empresa está dando prioridad a las suscripciones, a riesgo de alejar a antiguos y nuevos clientes que buscan el hardware para participar en muchas de sus clases. Las acciones han subido un 23% en los últimos siete días y la empresa cotiza con una capitalización de 5.500 millones de dólares en el momento de redactar esta actualización. No creo que la suscripción sea un modelo sostenible para Peloton. El mercado decidirá en cualquier caso.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes con arte de Alex Remy