Этот краткий обзор предназначен исключительно для Исполнительные членыЧтобы упростить членство, вы можете нажать на кнопку ниже и получить доступ к сотням отчетов, нашему списку DTC Power List и другим инструментам, которые помогут вам принимать решения на высоком уровне.
No. 322: О DTC и связях с общественностью
Как и подобает брендам с цифровым происхождением, быстрорастущие концепции DTC попадают в залы таких креативных компаний, как: Bullish, Gin Lane (теперь Pattern Brands), Red Antler или King & Partners. Представляя собой подмножество десятков DTC-компаний, которые запускаются каждую неделю, эти цифровые аборигены, скорее всего, уже завершили привлечение средств или находятся на пути к получению первого начального капитала в размере от 1 до 5 миллионов долларов. Будучи готовыми к достижению огромного успеха на старте, нередко небольшая группа DTC-брендов завершает формирование капитала еще до того, как их продукты будут окончательно разработаны или будут определены стратегии выхода на рынок.
Прежде чем потенциальный клиент определит свою симпатию к продукту, или терпимость к его цене, или оценит процесс выхода на рынок, или даже интенсивность предпочтения бренда - PR компании предшествует многим из этих решений. Продукт, цена, процесс и предпочтение имеют две общие буквы: PR.
В зависимости от продаваемого продукта и средней стоимости заказа компании ключевые показатели эффективности варьируются, но наиболее важными считаются CPA, CAC, LTV, COCA и ROI. Вышеупомянутые показатели, как правило, имеют количественное выражение. Однако для PR-агентств большинство ключевых показателей эффективности являются качественными. Вот краткий список этих качественных KPI.
- качество веб-трафика: охватила ли кампания нужную аудиторию?
- Упоминания в СМИ: была ли шумиха вокруг кампании? Заработала ли акция средства массовой информации?
- качество контента: анализ чувств (как его восприняли потенциальные потребители) и известности (выделялась ли кампания?)
- доля голоса: медиапоказатели по сравнению с конкурентами бренда. Какая компания обладает большей долей внимания
- социальная вовлеченность: количество потенциальных потребителей, которые взаимодействуют с историей
- впечатления: хотя измерить этот KPI крайне сложно, он представляет собой количество просмотров во всех медиаисточниках и платформах.
А вот список количественных показателей KPI:
- объем лидов: успешность кампании, определяемая контактами, полученными по электронной почте, через opt-in или форму запроса.
- Эквивалент рекламной стоимости (AVE): (объем СМИ) x (стоимость рекламы за впечатление) по объему. PR-фирмы часто измеряют, сколько бы клиент заплатил за такое же воздействие с помощью традиционной рекламы.
- Доход: повлияли ли усилия PR-агентства на доходы от продаж? Сложные задачи включают мониторинг атрибуции по традиционным медиаканалам и социальным сетям.
Хотя в эпоху DTC все разговоры, как правило, крутятся вокруг пресловутого соотношения LTV:CAC, пришло время задуматься о том, что PR может стать х-фактором для брендов, стремящихся к эффективному росту. Из сборника Member Brief's Retail Media Report: "15 февраля 2010 года заработал сайт warbyparker.com. В течение 48 часов после того, как GQ окрестил компанию "Netflix для очков", сайт был настолько завален заказами на очки за 95 долларов, что Блюменталь временно приостановил программу примерки на дому". Это не единственный пример: Harry's использовал аналогичный подход, прибегнув к услугам PR-агентства для стимулирования предварительных заказов путем сбора десятков тысяч адресов электронной почты. А Away запустился с помощью Sunshine Sachs, а затем Azione PR и хитроумного плана по продаже настольных кофейных книг еще до того, как их знаменитые ныне сумки-переноски стали доступны для реализации. Из ее недавнего интервью программе NPR "Как я это построил":
То есть, по сути, вы должны были купить книгу за 225 долларов, что составляло цену первого чемодана. И мы продали сотни экземпляров в первый же день. И куча других [новостных] изданий внезапно подхватили ее. Люди, о которых шла речь в книге, были просто в восторге от нее.
По своей природе связи с общественностью - это дикая карта. Усилия СМИ могут запустить бренд до распродажи запасов. Или же запуск может провалиться и привести к увольнению PR-агентства. Иногда случается и то, и другое - в зависимости от обстоятельств. При гонорарах от $15 000 до $30 000 в месяц основатели и PR-руководители должны согласовать подход и ожидания.
Продукт, цена, процесс и предпочтения имеют две общие буквы PR.
Эра прямых продаж (direct-to-consumer, DTC) становится все более зрелой, и вместе с этим ростом происходит смена приоритетов. Чтобы выделиться, бренды стали делать акцент на эффективном привлечении и повышении ценности бренда. Только цифровые технологии превратились в первые цифровые технологии. До недавнего времени бренды-претенденты проявляли неутолимый аппетит к узкой сфере: платной рекламе. Нередко бренды концентрируют свои расходы на ограниченном количестве платформ. Эти платформы не должны удивлять: Instagram, Facebook и Google. И, возможно, Pinterest, Snapchat и Twitter - если бренд более терпим к риску.
Другая эпоха: От нуля до единицы
Для ведущих PR-агентств DTC, таких как Derris, Moxie, Azione и Jennifer Bett Communications, ставки всегда высоки. DTC-брендам, инвестирующим в связи с общественностью, требуется рентабельность активов, напоминающая ту, которую они могли бы получить за счет количественных расходов (Facebook, Instagram, Google). Но для этого необходимо взаимное доверие, общее видение, немного риска и много удачи. Одна макроэкономическая тенденция работает в пользу PR-агентств: экосистема DTC породила бесчисленное множество традиционных и независимых медиа-брендов, которые строят свой рост на освещении последних новостей и анализе развивающихся DTC-компаний.
В разделе "Краткая информация для участников: Retail Media мы представили короткий список репортеров, которых больше всего читает аудитория 2PM.
[table id=46 /]
За последнее десятилетие ритейлеры перешли к более рациональной стратегии выхода на рынок. В свою очередь, все большее число изданий, консультантов, репортеров и аналитиков стали освещать стратегии, успехи, неудачи и макроэкономические последствия онлайн-ритейла. Всего 5-7 лет назад крупные розничные сети освещались более скромными деловыми изданиями. Освещение DNVB ограничивалось Warby Parker, Dollar Shave Club, Bonobos и Harry's. Возможности были ограничены, как и перспективы. Но со временем новые издания (и переосмысленные традиционные) стали освещать события более подробно. Это демократизировало освещение и позволило читателям взглянуть на компании, находящиеся на ранней стадии развития; такие компании более уязвимы (и интересны), чем те, которые привлекли девятизначные суммы.
Анализы розничных СМИ расширились, а ресурсы увеличились, чтобы освещать экосистему с большей глубиной и частотой.
Откровенно говоря, медиаиндустрия DTC превратилась в спорт. Особенно с учетом того, что освещение событий стало более прибыльным. Такие издательства, как Forbes, Fortune, Fast Company и Inc. теперь массово освещают разработки на ранних стадиях, ориентированные на потребителя. И это касается не только традиционных СМИ. Без этой новой эры розничной торговли, ориентированной на потребителя, вряд ли существовали бы такие платформы, как New Consumer, Lean Luxe или эта. Недавнее решение Digidayрасширить охват эры DTC, запустив привычный формат Modern Retail, подтверждает это. Термин "экосистема" обрел новую жизнь. В ответ на ранний вариант этого отчета Пол Манфорд из Lean Luxe сказал следующее:
Поскольку первое знакомство людей с Lean Luxe - это информационный бюллетень, который мы публикуем, или репортажи, которые мы делаем, они склонны думать о Lean Luxe как о медиа-объекте. В каком-то смысле так оно и есть, и это всегда было основной функцией (и будет оставаться таковой). Но, безусловно, самым мощным компонентом экосистемы Lean Luxe является частный Slack-канал, на который подписчики пока что должны претендовать, чтобы быть рассмотренными. Это не только место для ежедневного общения между пользователями на основе общего интереса к современным брендам и бизнесу, но и, что еще важнее, место, которое способствует реальному общению в офлайне.
Платформы, подобные LL, способствовали усилению впечатлений и открытию продуктов. Вместо того чтобы сосредоточиться на охвате, Lean Luxe решила сфокусироваться на глубине, что характерно для многих наиболее эффективных PR-узлов в экосистеме.
Что это значит для DTC и связей с общественностью? Несмотря на то, что подать предложение для крупного издания, посвященного технологиям, стилю жизни или розничной торговле, стало как никогда легко, добиться освещения событий на рынке еще никогда не было так сложно. Будут рассматриваться альтернативные формы PR, и KPI будут продолжать разрабатываться. Упоминание в прессе - это уже не то подтверждение, которое было раньше. Но PR-агентства еще никогда не были так важны для жизни DTC-брендов. И лучшие агентства находят новые способы достучаться до подготовленных клиентов, как в Интернете, так и в реальной жизни. В некоторых нишевых кругах: форумах, чатах Slack и прямой электронной почте - принимаются решения о покупке товаров и формируется привязанность к бренду. Соучредитель Haus [1] Хелена Прайс Хамбрехт убедилась в этом на собственном опыте, когда успешно запустила свой бренд крепких напитков. Она предпочла личные связи традиционному KPI: оптимизации впечатлений в верхней части воронки:
Влияние - это не количество подписчиков. Влияние - это годы налаживания значимых связей в отраслях, в которых вы решили работать. Это репутация компании, которая делает то, что говорит. Это история работы, в которой нет ничего лишнего. Если люди ожидают от вас качественной работы, они будут вкладывать деньги в то, что вы выложите в следующий раз.
Теперь речь идет о массовом впечатлении (низкая конверсия) против нишевого влияния (более высокая конверсия). Поскольку привлечение клиентов продолжает развиваться, PR должен развиваться вместе с ним. Для основателей DTC очевидно одно наблюдение: выручка - это KPI. Для выходцев из цифровых технологий, стремящихся к быстрому запуску, основным KPI становятся впечатления. Эти бренды оптимизируются для установления подлинной и глубокой связи.
Читайте материал № 322 здесь.
Доклад Веба Смита | Около 2 часов дня
[1] Haus является портфельной компанией 2PM
No. 317: The DTC Playbook is a Trap
Harry’s delivered a sizable outcome in their recent $1.37 billion exit. The men’s grooming company should be viewed as somewhat of a wake up call to DNVB leaders. Yes, Harry’s sold a simple product but it also disrupted the DTC playbook on its way to an exit. The company wrote and followed its own playbook, why don’t more digital-natives do the same? It has been reported that just 20% of Harry’s sales volume came by way of direct to consumer revenue. Everything about Harry’s ascension opposed the presumed operating instructions of the DTC era.
Yes, Target and J. Crew accounted for nearly 80% of Harry’s overall sales. But that isn’t only what sets Harry’s apart from the tendencies of other digital-natives. By all reports, Harry’s is a well-run business: the logistics operation is flawless, the company is reportedly profitable, and they’ve essentially retooled manufacturing for the demands of the DTC era. Simply put, Andy Katz-Mayfield and Jeff Raider have been extraordinary leaders.
Harry’s accomplished a great deal in six years. The razor manufacturer was an early omni-channel pioneer: partnerships with Target and J. Crew were pivotal in their ensuing mainstream success. Collaborations with digital publishers like Uncrate reminded consumers that Harry’s was an elevated brand, something more than their competitors. Harry’s was one of the first to launch pop-up activations. Each of these decisions countered conventional wisdom at the time.
From a 2014 interview with CNBC: Warby Parker takes on Gillette
Raider and Katz-Mayfield believe the key to Harry’s growth lies in this vertical integration, or what they like to call v-commerce. Simply put, the company now owns the entire process—from R&D to manufacturing to selling direct to the consumer. “It creates this virtuous cycle that makes for really happy customers, and then they become our best advocates,” says Katz-Mayfield.
When Harry’s acquired their manufacturing partner, the company became one of the few truly vertical brands of the DTC era. This was also antithetical. But, it allowed them to iterate their core product quicker and streamline product iteration for their sourced products like skincare, soaps, and shaving additives. The result was a Target aisle that began to reflect that Harry’s was more than a product brand, they were a category leader. In this way, Harry’s began challenging Gillette in an asymmetrical fashion by becoming one of the first true DTC category brands. By designing appealing products in other product verticals, Harry’s gained an advantage. This leverage helped them to amass over 2.4% of the entire razor market. In short, Harry’s wasn’t just great at marketing and design – they disrupted their industry.
I’m bearish. It’s hard, only the disruptors will survive.
Anonymous Founder
Skepticism of the direct to consumer era of online retail isn’t new. General Partner of Great Oaks Ventures, Henry McNamara recently tweeted:
Henry McNamara on Twitter
DNVBs Valued @ $1B+ & Funding 👓Warby $1.75B- $290M raised (6x) 👟Allbirds $1.4B- $77M raised (18x) 🪒Harry’s $1.37B- $461M raised (3x)* 💄Glossier $1.2B- $187M raised (6.5x) 🛏️Casper $1.1B- $339M raised (3.5x) 🪒Dollar Shave $1B- $163M raised (6x)* 🧔Hims $1B- $197M raised (5x)
He later corrected his figure on Harry’s ($375 million in equity sold) but the point stands. Is investing in digital-natives worth it? Yes. But only if the brand is capable of disrupting prior growth tactics and brand positioning. Dollar Shave Club and Harry’s represent two of the most notable exits of the DTC era, both found ways to acquire customers and sell a growing catalogue of products to them. Both were valued between 4-6x the capital raised. These companies found innovative ways to market, distribute, and grow. In turn, they innovated their way to earned market share, at the expense of incumbents and other challengers.
THE DTC PLAYBOOK IS A TRAP
It goes without saying that I’m bearish on DNVBs as a whole. As a whole, the industry tends to rely upon left-brain operators with systems and definite plans. But, I’m bullish on the challenger brands who’ve figured out that winning is often a result of rewriting the playbook. For the brands looking to grow to (efficient) critical mass or even an exit, the DTC playbook is a trap. The journey from zero to one is not one backed by b-school theory. Brands won’t be able to project tomorrow’s viability by analyzing yesterday’s LTV:CAC ratio, alone. But DNVB growth isn’t an art, either. Digital-natives will have to be more than beautiful design and savvy copywriting. The proverbial DTC playbook must be rewritten each time. If the DTC playbook were to be written, it could be boiled down to this:
There is no playbook. DNVB growth must be a malleable and agile operation. Brands must find opportunities where there were none. They must seek to do what hasn’t yet been done.
So yes, I am bearish on many of today’s DNVBs. Brands are merely following the paths of the brands before them and I believe that it hinders more than helps. Their paths to their early-stage milestones are often unproven anecdotes written by investors who’ve likely never sold a physical product.
In a recent thread by Ryan Caldbeck on this same topic, the founder and CEO of Circle Up expressed his similar skepticisms with the following points:
-
- I’m not that convinced that DTC is going to kill a lot of incumbents. If we look at share loss for Pepsi, Unilever, etc- much of that is not DTC, it is products/brands that meet unique needs of today’s fragmenting consumers.
- I’m deeply skeptical that the DTC startups have nailed online marketing. Almost all of them are burning cash at levels unprecedented in CPG (most of $ for marketing). Does that mean they are good at marketing, or just that they have convinced venture capitalist to to give them money?
- A question might be: can they sustain the innovation? I haven’t seen a lot of startups come out with more than a small handful of products. Most of the DTC companies are not using DTC for what I think it’s great at – which is iterating on product development.
YOU SHOULD BE BEARISH
In a recent Member Brief, I wrote on the asymmetrical warfare that Caldbeck summarizes so eloquently, “A dynamic brand enables more than product success, it enables category success. As brands known for one thing enter the categories of other competitors, the companies with the most brand equity and marketing sophistication seem to be best positioned to make the leap from product company to category brand.”[1] But brand equity is just one component; Harry’s operational superiority and omnichannel sophistication has been on display over its six years as an independent company. It should be a message to younger companies that achieving an exit will take more than a beautifully-crafted facade that hides operational chaos (as is often the case).
Пока бренды DTC пытаются следовать тому, что уже было сделано до них, вам тоже следует скептически относиться к этой индустрии. Многие инвесторы, похоже, ищут учебник по DTC, чтобы передать его своим портфельным компаниям. Как бы говоря: "Вот как это делается. Теперь выполняйте план игры!" Но, скорее всего, так никогда не будет. В то время как выходцы из цифровых технологий начинают конкурировать на территории традиционной розницы, бренды, принадлежащие к наследию, должны служить напоминанием. У них были уникальные пути к критической массе, и лишь немногие из них столкнулись с предсказуемостью, которую ищет эпоха DTC.
Rather than determining speculative best practices with few data points, DNVBs should review the small number of successes from the DTC era. There have been but a few unicorns minted and even fewer exits earned. Those that do exit are often quiet, EBITDA-driven brands that represent “scalable profit.” Great examples of this are Schmidt’s Naturals or Native Deodorant. These retailers earned a place atop the market by responding to forces, maintaining agility, promoting executive autonomy, and thinking a few steps ahead of the curve. That should be the only guidance that earlier-stage founders need.
Read the No. 317 curation here.
Веб Смит | Около 2 часов дня
Editor’s Note: Edgewell backed out of the Harry’s acquisition in February 2020, some eight months after breaking the news.