№ 300: Контент прежде коммерции

Эффективность роста DTC и передача ее вперед. На канале HBO вышел относительно новый документальный фильм под названием Momentum Generation. В короткометражке рассказывается о группе молодых серферов, которые мечтали монетизировать свое ремесло (стать профессионалами). Они хотели стать профессионалами в то время, когда американцы не зарабатывали на жизнь этим видом спорта. В документальном фильме есть ключевой момент, когда мать одного из серферов выражает благодарность за то, что она предоставила неофициальный приют этой разношерстной команде молодых людей. В ее доме им не нужно было беспокоиться о еде или крыше над головой. Эти удобства позволяли им сосредоточиться на оттачивании своих способностей и создании своей аудитории. Кроме того, это давало широкие коммерческие возможности, которых иначе не было бы.

Если вы когда-либо следили за экшн-спортом, вы можете узнать эти имена: Келли Слейтер, Роб Мачадо, Тейлор Нокс и Шейн Дориан. Это лишь несколько имен, ставших известными благодаря тогдашнему дому серферов-любителей. Эта группа и ее семья стали определяющими в спорте для целого поколения. Они подталкивали друг друга, сотрудничали, соревновались, дополняли таланты и способности друг друга. Это был идеальный шторм возможностей.

Все , кто обращал внимание на серф-медиа в 1990-х, наверняка слышали о Momentum, но не потому, что он был художественно сделан - это не так, - а потому, что визгливый панк-металлический саундтрек фильма 1992 года и гипер-агрессивный слэш-и-аэросерфинг действительно объявили о приходе нового поколения молодых чуваков, которые кромсали волны на гораздо более мелкие кусочки, чем царствующие старые чуваки. 

Momentum Generation - это постмодернистская случайность

В чем смысл? Мы вступаем в фазу онлайн-потребительства, когда продавать, выращивать и удерживать клиентов становится все сложнее. Затраты выросли, а время внимания сократилось. Одно из решений, которое бренды часто игнорируют, является длинным хвостом и рискованным: создание аудитории на ранней стадии. Создание сообщества и последующие продажи ему. Из выпуска № 277 - Закон 100:

Без сильной группы первых последователей вам не удастся эффективно завоевать внимание масс. Первые 100 - это фундамент. Без поддержки 100 человек массы не примут идею. Теория распространения инноваций, прославленная Саймоном Синеком, гласит: раннее большинство не будет пробовать что-то, пока кто-то не попробует это первым. Бренды оцениваются по этому раннему большинству.

Если глубже погрузиться в истерию вокруг группы серферов-первопроходцев, можно понять, что этот хорошо сделанный документальный фильм HBO невозможен без невероятного би-ролла и запасных кадров со съемок короткометражного фильма 1991 года и короткометражного фильма 1992 года "Momentum". Спродюсировал, снял и срежиссировал их один из самих серферов - Тейлор Стил, которому нужен был способ передать образ жизни. В то время Стилу было всего 20 лет. Его ранние работы в кино привели его друзей к относительной звездности. А затем последовали сделки по поддержке, партнерство со СМИ и возможности продажи товаров.

Контент перед коммерцией

Намерения Нейстата во многом схожи с намерениями Уорхола, хотя и обновлены для цифровой эпохи. Он сетует на то, что в Нью-Йорке нет настоящего сообщества для творцов, а то, что есть, откровенно говоря, "отстой". Однако, по его мнению, это происходит не из-за недостатка энергии или творческих способностей, а из-за отсутствия центрального места, творческого центра. 368 Broadway, как он надеется, заполнит эту пустоту. "А что, если, - говорит он, жестом указывая на свою новоприобретенную крепость, - это место станет пространством для всех творцов?"

О проекте 368

Брендам следует задуматься о запуске своих медиа и сообществ задолго до того, как их первые продукты появятся на полках магазинов. Намеренно или нет, но 368 поступает именно так. Основанный Кейси Нейстатом и Полом Лейсом, 368 - это новый век в создании творческого центра Нью-Йорка и за его пределами. Благодаря умелому директору по электронной коммерции и возможности безголовой торговли у 368 есть потенциал для создания двигателя по привлечению клиентов. Вся организация построена таким образом, чтобы систематизировать серендипичность членов сообщества; это маховик для творчества, контента и (в конечном итоге) коммерции. И это организация, на которую стоит обратить внимание многим будущим предпринимателям в сфере DTC.

368 в Twitter

В прошлые выходные @overtime довел 🏀 до 368. Они также привели Рейчел и Ларри.

Зайдя в нью-йоркское здание, которым управляет Кейси Нейстат, вы почувствуете, как вас переполняет ощущение случайности и возможности. 368 для многих наблюдателей - всего лишь общее рабочее пространство, многие из которых смотрят на деловую хватку звезды YouTube сквозь призму скептицизма. Но это скорее творческое убежище - место, которое рождается, когда его создатель верит, что цель важнее, чем муки роста средств.

Beme был предприятием Нейстата до появления 368. В прошлом году CNN и Нейстат решили расстаться, и в прощальном видео Нейстата можно было увидеть страдание на его лице. Не случайно 368 работает в тех же стенах, что и ныне несуществующая штаб-квартира Beme. Нейстат не из тех, кто отступает перед психологическими трудностями. Но решение инвестировать в 368 было связано не только с физическим пространством; это место - дом для конкуренции, сотрудничества и сообщества. Из нашего недавнего обзора " Поворот к традициям":

Для того чтобы DNVB могли позиционировать себя как масштабные, необходимо иметь встроенную аудиторию. Вспомните успехи Fenty Beauty (аудитория Рианны), Kylie Cosmetics (аудитория Дженнер), Fashion Nova (Cardi B и 13 миллионов подписчиков в Instagram) и Glossier(Into the Gloss).

У 368 есть все необходимое, чтобы повторить успех нескольких из 30 лучших брендов, ориентированных на сообщества, в индустрии direct-to-consumer. Одна общая черта вышеупомянутых брендов: они руководствуются личностью и отношениями, а не результативным маркетингом. Поэтому платные маркетинговые и рекламные расходы относительно недороги для таких прямых потребительских ритейлеров, как Kylie Cosmetics, Fenty Beauty, Fashion Nova и Glossier - нескольких самых ярких примеров DTC-брендов, которые работают без ограничений, связанных со стремительно растущими расходами на привлечение клиентов (CAC).

Уилсон Хунг в Twitter

1/ Золотая эра DNVB закончилась. Времена неэффективного роста, обеспечиваемого преимуществом первых игроков и низкими рекламными издержками, прошли. Рост рекламных расходов потребует от брендов сосредоточиться на операционном совершенстве, чтобы поддерживать высокие коэффициенты LTV:CAC для поддержания роста.

Приспосабливаясь к умирающей эпохе

Glossier - это детище Into The Gloss, сайта, который Вайс основала в 2010 году, чтобы вести хронику того, что есть у женщин в шкафу красоты. Это может показаться простым, но было время, когда никто не следил за своими коллекциями. Для большинства куча продуктов (в основном просроченных) занимала все место на полке.

Woman Made: Эмили Вайс

В истории о серферах "поколения Momentum" есть доля иронии: они не ожидали, что их стиль жизни выйдет за пределы их ниши. Но контент был превосходным, а стиль жизни привлекательным даже для тех, кто никогда не прикасался к доске для серфинга. Они утвердили свой бренд еще до продажи товара, спонсорства или медиа-сделки. Случайный наблюдатель может сказать то же самое о Нейстате и его команде 368. Розничная торговля стоимостью 90 миллионов долларов в год готова и ждет своего часа.

Нередко DTC-бренды на ранних стадиях собирают 3,5 миллиона долларов еще до того, как будет продан их первый продукт. Эти ритейлеры на ранних стадиях часто находятся в режиме невидимости до года, разрабатывая линейки продуктов, устанавливая партнерские отношения и совершенствуя свой онлайн-брендинг с помощью таких агентств, как Gin Lane, Wondersauce и Red Antler.

Более разумные бренды воспользуются этой возможностью, чтобы создать свои собственные маховики контента, сообщества и импульса. При этом у основателей есть возможность устранить одно из самых серьезных ограничений нынешней эпохи электронной коммерции. Вместо того чтобы покупать аудиторию, брендам следует подумать об инвестициях в создание аутентичных цифровых сообществ по своим интересам и категориям товаров. Оба варианта - платный CAC и органический CAC - имеют свои сложности, но оплата вперед обеспечивает устойчивость, предсказуемость и эффективный путь вперед.

Ознакомьтесь с материалом № 300 здесь.

Доклад Веба Смита | Около 2 часов дня

No. 299: Open Letter – Physical Retail 2.0

Уважаемый генеральный директор DNVB,

This year began with a letter to you. It was the very first letter written on 2PM’s new platform and one of the most meaningful of the year. The original “open letter” from January wasn’t communicated as an analyst or a writer, it was published as a peer. It was an expression of empathy and encouragement. But most importantly it was recognition of your task at hand, building steadily throughout perpetual change. It was a nod at your endurance and resilience. The successful DNVBs of the many that are out there, succeeded in making something out of nothing. And frankly, observers only really understand what that’s like if you’ve been through it. So this one is meant to close out the year with a few observations and some acknowledgment of some impactful, forward thinking. The most shared paragraph in that January letter:

You started your company in an age that required your retail independence. On day one, your brand couldn’t depend on wholesale purchases from Nordstrom or Target or Whole Foods or Wal-Mart. And that independence made you more practical in the long run. And now, those retail powerhouses are now knocking at your headquarters.

I went on to write that DNVBs will make the foundation of which the future of retail is built. Over the past year, we’ve gained a bit of clarity on what that could mean. Direct to consumer brands killed mall retail. Direct to consumer brands reinvigorated the mall. 

Riding on the efforts of your collective innovations – from Andy Dunn to Steph Korey, Tyler Haney to Kristin Hildebrand, Aman Advani to Emily Weiss, and Michael Dubin to Blake and Patrick – retail has taken a new shape. And in the process, we’ve defined and redefined the word direct in the DTC acronym.

More than ever, consumers demand fluid purchase experiences. Online-only retail was supposed to accomplish that but for the majority of retailers, that hasn’t been the case. In the most recent Member Brief: a neighborhood of goods, I argued that the sunk costs attributed to operating within the confines of online-only retail (eCommerce software, logistics costs, and acquisition costs) could motivate further investment into the same systems. But more and more of your peers are realizing that operating a technical, data-driven, physical storefront can accelerate growth, increase LTV/CAC ratio, bolster AOVs, and even fortify speedier shipping and returns.

The irony of the conversations around physical retail weren’t lost upon any of the industry leaders at the [2PM Executive Member table, that evening]. We were in the heart of Soho, Manhattan. If you walked a tenth of the mile in any direction, you’d see the physical manifestation of nearly every top 30 DNVB in the market: Casper, Glossier, Warby Parker, Bonobos, M. Gemi, Rowing Blazers, Aesop, Aether, Birchbox, Harry’s, Theory, and the list goes on. It seems as though every DNVB executive with a war chest (or profitability) is all-in on maximizing profitability through physical retail. Not just the quaint pop-up stores, full 13,000 sq. ft. acquisition and conversion machines. 

Member Brief: a neighborhood of goods

Revisiting Retail independence

Over the years, consumers have shifted from shopping to buying – we’re beginning to witness a shift backwards; American online retail never quite figured out how to duplicate the sensation of stumbling upon a must have while walking through a shopping center. Over the course of the year, we’ve seen the beginning of a tide towards the return to physical retail – a method of acquisition that most of us very vocally dismissed over the years. Sure, we have all seen our fair share of “guide shops”, showrooms, pop-ups, and stores-within-a-store. But while many brands tested the waters with physical footprints, we are now seeing a new level of commitment to a tech-enhanced, traditional way of acquiring customers.

The renaissance of brick and mortar retail could be representative of a few key macroeconomic trends: (1) the saturation of and wavering trust in social media platforms (2) and the inundation of online advertising. Both key tools in the growth of early vertical brands from 2007-2017, online brands have saturated every channel that attracts our attention.

A funny thing happened on the way to the retail apocalypse. Stiffening competition, surging online advertising costs and cheap mall space have prompted these so-called digital natives to embrace what they call “offline” in a big way. In their push to become retail’s next household names they’re venturing beyond the coasts and major cities into suburban America. It’s also an acknowledgement that 90 cents of every retail dollar in the U.S. is still spent at a physical location, and industry watchers don’t expect it to fall below 75 cents until the middle of next decade.

Why DNVBs continue to open physical stores

With every passing year, early brands must raise more to compete less effectively than the brands that launched just a year earlier. Facebook and Google’s cost data suggests that DNVBs have begun to max out these acquisition channels. As a result, shopping has become less leisurely. And solely transactional. Consumers want leisure. Physical retail embodies a social and tangible experience that America’s Amazon-driven format of online retail has yet to duplicate. And digital-first retailers are re-prioritizing those moments of consumer delight by investing in extending their DTC relationships by owning permanent storefronts in worthwhile locations.

Physical Retail 2.0

One of the most challenging tasks ahead, for the DNVB C-suite, is the mandate to build a product and sales funnel atop of a constantly evolving industry. One of the chief roles in the DTC c-suite is the leader charged with discerning between short-term trends and long-term shifts. There have been numerous instances over the last 5-7 years where brands underestimated new technologies or over-estimated the stability of precedent. To that end, physical retail is in its own renaissance. With the right technologies and logistics partnerships, DNVB peers are building more than consumer touch points. They are also building platforms for improved return logistics and quicker shipping mechanics.

Brands that own their own independent storefronts are capable of accomplishing several key goals without outright dismissing their previous investments into technology, advertising, and logistics. To that effect, those tools will only help brands become pioneers in physical retail 2.0. Whereas mall brands of old depended on analog advertising-alone and the unpredictability of foot traffic, physical retail 2.0 are benefiting from six categories of customer acquisition funneling:

  • online to offline
  • traditional to online
  • offline to geo-fenced retargeting to online
  • traditional to offline
  • online to retargeting to offline
  • online to physical returns to offline

For retailers, 2019 is shaping up to be a resurgence of the old. More of your peers will follow in the likes of Allbirds, Casper, Warby Parker, and Glossier. The data-driven physical store will allow mature DTC brands to reduce their dependencies on existing acquisition channels, while now-fully engaging with existing customers. Over the past decade, DTC brands did quite a bit of damage to traditional mall retailers by building direct relationships with potential customers.

Now, those same challenger brands are growing to compete in retail’s traditional environments. The successors of physical retail 2.0 will be: (1) the cloud-based systems that enable DTC brands to connected their experiences and (2) the brands that move first to supplant the traditional brands of old. Cloud commerce platforms (Shopify, BigCommerce, Adobe), a near-universal focus on monetizing consumer data, and the spirit of DTC innovation has provided an advantage over traditional retailers. Higher end shopping centers and malls are beginning to reflect this shift.

Read the No. 299 curation here.

Доклад Веба Смита | Около 2 часов дня

№ 298: Удержание - новая валюта

Автор. Экономика совместного использования, о которой так много говорят, начатая такими разрушителями, как AirBnB, Rent The Runway, Netflix и Uber, уже переживает свой подростковый возраст. В 2019 году и Uber, и ее конкурент Lyft планируют выйти на биржу.

По данным Fortune, стоимость одного только Uber может достигать 120 млрд долл.что выше, чем стоимость Ford, General Motors и Fiat Chrysler вместе взятых.

Это почти вдвое больше, чем оценка Uber в ходе раунда привлечения средств, проведенного два месяца назад, и станет крупнейшим дебютом с момента выхода Alibaba на биржу в 2014 году.

Ожидается, что AirBnB тоже подаст заявку на участие в конкурсе уже в 2019 году, в результате чего на Уолл-стрит появятся одни из крупнейших разрушителей последнего десятилетия. Но их влияние уже ощущается и за пределами их офисов в Кремниевой долине.

Экономика совместного пользования привела к появлению экономики подписки:

  • Экономика, которую инвесторы предпочитают за ее стабильность.
  • Экономика, полюбившаяся потребителям за свою доступность.
  • Экономика, желанная для предпринимателей благодаря долгосрочным отношениям с клиентами.
2PM, Inc. вкладчик: Трейси Уоллес

Этот рост обусловлен повсеместным распространением интернета и смартфонов в США практически во всех сегментах. "Клиенты, конечная точка любого бизнеса, сегодня так же подключены к сети, как и сотрудники любого крупного предприятия", - пишет Бен Томпсон на сайте Stratcher.пишет Бен Томпсон на сайте The Stratchery..

Это дает и потребителям, и компаниям бесконечный доступ к постоянным услугам, которые не похожи на абонементы в спортзале прежних лет. Напротив, современные модели подписки напоминают тренажерный зал по исполнению и участию.

  • Они основаны на услугах, а не на продукте: Продукт - это средство, а не цель.
  • Они создают удобные сообщества единомышленников, преследуя конечные цели: Подумайте, пользователи Shopify хотят, чтобы их считали успешными предпринимателями. Пользователи Spotify хотят, чтобы их считали обладателями лучших плейлистов и музыкальных вкусов.
  • Они промывают и повторяют опыт: Услуга порождает продукт, продукт порождает цель, цель порождает услугу.

Удержание - новая валюта

Costco - возможно, самый долгоживущий бизнес по подписке - усовершенствовал эту модель. Amazon развил ее в Интернете с помощью Amazon Prime. Такие гиганты, как Apple и Google, рекламируют свои услуги по подписке как отличительные особенности своих продуктов.

  • Google предлагает шестимесячную бесплатную подписку на YouTube Premium для всех устройств Google Home (а также различный доступ к подписке YouTube Premium почти для всех устройств Google).
  • Apple упаковывает свой потоковый музыкальный сервис и услуги по уходу за телефоном в единые пакеты - продавая вам полный набор услуг, которые являются продолжением продукта.

Успех этой модели очевиден. Достаточно взглянуть на Dollar Shave Club в потребительском сегменте, чтобы понять, какое влияние она оказала на отрасль (или посмотреть на новые DNVB, такие как Quip, идущие аналогичным путем). Или, если говорить о B2B, посмотрите на цены акций Adobe (рост на 770 % с 2012 года), Microsoft (рост на 320 %) или Autodesk (рост на 360 %), которые перешли на предложение облачного интернет-программного обеспечения за ежемесячную или ежегодную плату.

Действительно, многие DNVB привносят в бизнес модели подписки. Только в розничной торговле насчитывается более 5 000 брендов, предлагающих ежемесячно "коробки подписки" на одежду, косметику и тому подобное.

"Сейчас это абсолютно модно, - говорит Робби Келлман Бакстер, консультант компании Peninsula Strategies и автор книги Экономика членства. "Большинство из них потерпят неудачу. Сколько галстуков нужно папе?"

Но в сфере технологий тенденция "арендуй, а не владей" набирает силу. В здравоохранении она тоже набирает популярность: такие бренды, как SmileDirectClub и MDVIP, сервис прямого первичного обслуживания, набирают все больше подписчиков.

Именно в медиа мы увидим наиболее заметные сдвиги. В конце концов, подписка - это самый простой способ обойти неумолимый рекламный мир, населенный дуополией Google и Facebook.

Эта дуополия начала бить по медиабрендам еще в 2015 году, когда многие считали "золотой стандарт" онлайн-контента бесплатным и товарным. Многие цифровые медиабренды до сих пор не оправились от этой ошибки.

По данным CNBC:

Vice Media стала золотым стандартом, получив оценку в 5,7 миллиарда долларов в июне 2017 года. Ранее в этом месяце, Disney списала часть своих инвестиций в Vice на 40 процентов, что свидетельствует о снижении общей оценки.

Buzzfeed превратился в компанию, которая превышающую 1 миллиард долларов по стоимости. Тем не менее, Buzzfeed не дотянула до 20 процентов от прогноза по выручке на 2017 год, пишет Wall Street Journal. сообщил в прошлом годучто отодвинуло надежды на первичное размещение акций на неопределенный срок. Vox Media, владелец таких сайтов, как SBNation, Eater и The Verge, также не выполнила По словам людей, знакомых с этим вопросом, которые попросили не называть их имен, поскольку финансовые показатели компании являются частными, она также не оправдала внутренних прогнозов по доходам и не планирует выходить на биржу в ближайшее время.

Кроме того, такие медиакомпании, как The New York Times, The Wall Street Journal, The Washington Post, New York Magazine, Quartz, Bloomberg, Business Insider, Vanity Fair и Wired, вернулись к подписной бизнес-модели СМИ, полностью отказавшись от платных стен, введя платные стены или ужесточив их с 2018 года.

Мы живем в условиях, когда Facebook, Google и Amazon забирают себе большую часть доходов от рекламы", - говорит Стерлинг Аутист. говорит Стерлинг Аутианалитик по программному обеспечению из J.P. Morgan. "Подписка и электронная коммерция - это противоядие".

Эти медиакомпании стремятся уменьшить свою зависимость от алгоритмов Facebook и Google и вернуться к своим корням в сфере услуг через оплату подписки - добавляя еще одну ежемесячную подписку на банковские счета потребителей.

По платной подписке толерантность

По данным eMarketer71 % американских потребителей, имеющих доступ в Интернет, подписаны хотя бы на один сервис потокового видео. Однако за пределами видео этот показатель резко падает для всех остальных вертикалей.

Это оставляет другим вертикалям достаточно места для развития своих подписных сервисов, особенно по мере того, как потребители все больше привыкают к этой модели и тестируют различные предложения. Число платных подписок через App Store Apple превысило 330 миллионов в прошлом квартале. Это на 50 % больше, чем в прошлом году, и включает в себя как сервисы Apple, так и сторонние сервисы, например Netflix.

Потребители скачивают. Они пробуют. Они тестируют. И будут победители. Некоторые аналитики, например Эдди Юн, консультант и автор книги Superconsumersрассматривают экономику подписки как 20-летнюю тенденцию, которая только сейчас начинает набирать обороты.

Но есть и предостережения:

"Все бренды будут пытаться предложить подписку, но лишь немногие возьмут ее", - добавил он. "Потребители будут сопротивляться, если почувствуют себя перегруженными подписными сервисами". говорит Юн. "Люди не захотят мириться с миром, в котором все будет по подписке", - говорит он. "Для вещей, которые вам действительно важны, вы обязательно подпишитесь".

Экономика опыта вступает в свои права

Именно здесь экономика опыта имеет наибольшее значение. Модели бизнеса по подписке создают желаемые P&L, модели прогнозирования и позволяют брендам действовать в интересах своих самых преданных подписчиков (а не рекламодателей), но если не обеспечить опыт, вы потеряете свой список и постоянный доход.

Бен Томпсон из The Stratechery привел цитату Билла Макдермотта, генерального директора SAP, посвященную этой проблеме на на встрече с инвесторами:

Ежедневно поступают миллионы жалоб на разочарование клиентов. Это называется "разрыв опыта". Раньше у компаний было время, чтобы разобраться с этим, но в современном неумолимом мире ущерб наносится немедленно, срывы неизбежны. В результате задача перешла от ведения бизнеса к обеспечению отличного опыта для каждого человека.

Лучше всего помнить, что подписка и членство - это разные вещи. Членство дает опыт и сообщество. Подписка просто дает вам доступ к чему-то за воротами.

Взгляните, например, на Peloton. Компания уже давно утверждает, что ее велосипед (2 000 долларов) и абонементная программа (39 долларов в месяц) - это выгодная сделка по сравнению с регулярными занятиями в SoulCycle. И SoulCycle трудно превзойти. Как и у таких фитнес-организаций, как CrossFit, Inc.

Но в чем Peloton преуспел, так это в содержании - возможности транслировать занятия на своем велосипеде, не посещая физический класс. И все это по значительно более низкой цене, чем обычные очные занятия. Peloton сообщает, что отток клиентов составляет менее 1%.

"Вы должны делать восхитительные вещи и оставлять деньги на столе.," говорит генеральный директор и соучредитель Peloton Джон Фоули. "Ежемесячный сервис - это то, что вы действительно покупаете. Это был недостаток старых моделей. Это было просто оборудование.."

Конечно, не каждая компания может стать Peloton. Сама по себе модель подписки не снижает стоимость ведения бизнеса. Она не может сама по себе генерировать спрос.

"По мере распространения подписки инвесторам необходимо глубже вникать в динамику ее моделей," говорит Асват Дамодаран, профессор финансов и специалист по оценке в Школе бизнеса Стерна при Нью-Йоркском университете. "Многие венчурные капиталисты и публичные инвесторы оценивают компании, основанные на подписке, по количеству пользователей, и лишь немногие всерьез пытаются провести различие между хорошими, безразличными и плохими моделями, основанными на подписке.."

Следующим в эпоху подписки станет сокращение числа брендов, медиапакетов и услуг, которые могут предложить опыт, за который стоит платить, - сервис, который порождает продукт, и продукт, который порождает цель потребителя. Одной только модели подписки будет недостаточно. Потребители будут стремиться к членству и сопутствующим ему преимуществам: опыту, сообществу и товариществу. Для компаний, производящих продукты, программное обеспечение и средства массовой информации, которые поймут это, наградой станет постоянный доход и стабильность до появления следующей предпочтительной модели.  

Остальную часть вашего обзора № 298 читайте здесь.

Дополнительное чтение. Краткая информация для участников: Экономика подписки

Трейси Уоллес | Отредактировано Вебом Смитом | Около 2 часов дня

Примечание редактора: Трейси занимает должность главного редактора в BigCommerce и является публичным спикером. Этой весной она запускает бренд подушек DtC. Она является платным консультантом 2PM, Inc.