Истина находится где-то посередине. Чтобы понять, что происходит, необходимы нюансы и непредвзятый взгляд на отрасль в целом, поскольку все меняется со скоростью света. Недавняя статья в журнале The Economist рисует красивую картину индустрии DTC. В целом отрасль гораздо сложнее, чем хотелось бы думать новоиспеченным розничным предпринимателям. Верными могут быть две вещи: (1) старыми брендами управляют карьерные руководители, которые не понимают, что такое гибкость или инновации (2) большинство брендов DTC потерпят неудачу, потому что ими управляют бывшие консультанты по управлению или недавние выпускники MBA, которые не ценят силу бренда, отношений и сообщества.
Асимметричная война: война, включающая внезапные нападения небольших, просто вооруженных групп на государство, вооруженное современным высокотехнологичным оружием.
Бренды прямого потребления трудно масштабировать. Часто предполагается, что вы можете потратиться на дизайн, производство, упаковку, а затем на приобретение. Тратить, тратить, тратить, тратить. Таким образом, бесконечное привлечение венчурных инвестиций в размере $30 млн, $50 млн или даже $100 млн. Проблема в том, что, хотя способные предприниматели могут отдать на аутсорсинг дизайн, производство, упаковку и даже приобретение, существующие бренды были построены на отношениях, постоянстве, ценности и доверии. Традиционные каналы приобретения DtC не могут сразу же обеспечить доверие или ценность. Эта часть требует безумного количества работы и последовательности. Для этого также необходимо взаимодействие в оффлайне - явление, которое мы наблюдаем в реальном времени, поскольку "почти 850 магазинов будут открыты в ближайшие пять лет".[Forbes].
Гигантам отрасли потребовалось время, чтобы начать беспокоиться о появлении новых игроков; барьеры для входа в их бизнес высоки. Но к настоящему моменту действующие компании находятся в состоянии стагнации. По данным консалтинговой компании Nielsen, крупнейшие 25 компаний, производящих продукты питания и напитки, например, обеспечили 45% продаж в этой категории в Америке, но обеспечили лишь 3% общего роста отрасли в период с 2011 по 2015 год (см. график). Длинный хвост из 20 000 компаний, расположенных ниже 100 крупнейших, обеспечил половину всего роста.
Экономист: Рост микробрендов угрожает гигантам CPG
Если вы спросите исполнительного директора по инновациям Publicis Groupe Тома Гудвина о брендах прямого потребления (DtC), он вам ответит. Честно говоря, защита Procter & Gamble - одна из его главных функций. P&G настолько важна для его работодателя, что они только что объявили о создании офиса в Цинциннати для поддержки рекламных стратегий P&G. В статье, написанной им 22 октября, он приводит такой душевный отрывок:
DNVB могут быть вспышкой на сковороде, у них нет рвов, у них непостоянные бренды, они могут умереть, как только появятся, и мы не можем продолжать говорить с 1/100 компаний, которые добиваются успеха, как о чем-то ином, кроме как о предрассудках выживания.
Он не совсем неправ. Всего несколькими днями ранее я опубликовал статью о защите брендов DTC, в которой я писал о том, как выжившие бренды создали рвы, необходимые для того, чтобы быть чем-то большим, чем просто вспышкой на сковородке. Эпоха потребительского интернета определяется двумя группами, которые сталкиваются между собой Вы: обеспеченный, умный, занятой и принципиальный потребитель. Мы говорим о многих одинаковых элементах, но приходим к двум разным выводам: он считает, что DNVB не могут существовать долго, а я считаю, что могут. Наш профессиональный опыт оттеняет наши мнения. Пять лет назад: Джефф Бли, бывший вице-президент по закупкам и планированию компании Brooks Brothers, прокомментировал деятельность производителя рубашек DtC на ранней стадии:
Невозмутимый новичок, всегда найдется рынок для рубашек, которые он назвал "более новыми". И "любая конкуренция была хорошей новостью".
С тех пор культовый бренд мужской одежды принял стратегию скидок Joseph A. Bank (четыре рубашки за 200 долларов), а г-н Бли теперь руководит стартапом по производству одежды DtC. Эта война между старым и новым не ограничивается потребительскими товарами, или багажом, или рубашками, или шерстяными ботинками. Она повсюду. В недавней статье, написанной кем-то из Business of Fashion (без подстрочника), обсуждаются проблемы компании L Brands's Victoria's Secret и то, как "она может спасти себя".”
И все же Victoria's Secret по-прежнему чувствует себя так, словно застряла в капсуле времени: в эпоху, когда открытое проецирование мужского взгляда на женское тело было нормальным, даже ожидаемым, когда неудобные бюстгальтеры push-up с воздушными насосами считались инновационными, когда люди все еще совершали покупки в торговых центрах. Шоу этого сезона было похоже на дань уважения самому себе. Между сменой декораций на заднем плане проигрывались архивные кадры.
Их статья основана на предыдущем отчете 2PM, в котором мы рассказали о растущей конкуренции, с которой сталкивается легендарный лидер рынка интимных товаров. Мы наблюдаем наступление новых, более дешевых брендов, которые обращаются к чувствам и кошелькам людей, готовых искать что-то еще. Такие компании, как L Brands (материнская компания Victoria's Secret), P&G (материнская компания Gillette) и Brooks Brothers, конкурируют не только на меняющихся основаниях цены, простоты и выбора; они конкурируют и в области культуры (инклюзивность размеров, "розовый налог" и изменения в том, где и как мы работаем).
Посмотрите, с каким отпором столкнулся исполнительный директор Victoria's Secret, 70-летний Эд Разек, который, по его словам, сказал: "Мы попытались сделать телевизионный спецпроект для plus-sizes [в 2000 году]. Никто не проявил к этому интереса и до сих пор не проявляет". Борьба на нескольких фронтах требует разумных лидеров в организации, построенной на гибкости. Эти лидеры также должны с пониманием относиться к потребителям и прогрессу. Нет нужды говорить, что комментарии Разека были глухими и отстраненными. В настоящее время несколько ведущих брендов конкурируют с дочерней компанией L Brands за счет разработки и маркетинга более инклюзивных продуктов. В № 271 я писал, что Victoria's Secret нуждается в обновлении:
Помимо того, что интим-бренды расширяются на территорию VS, существует давление со стороны рынка спортивного отдыха, развивающегося рынка красоты и отказа от нижнего белья со стороны потребителей, стремящихся к комфорту, функциональности и индивидуальности. Вместо того чтобы продолжать конкурировать с такими компаниями, как Adore Me(21), THINX, Inc.(31), Third Love(51) или Savage x Fenty, Victoria's Secret может повторно инвестировать в бренд, сообщения и сквозные процессы, следуя примеру Wal-Mart.
Новости вокруг последнего показа мод Victoria's Secret, по общему мнению, потерпели фиаско. Но решения находятся прямо перед ними. Им следует понаблюдать за унаследованной индустрией CPG. Там инновации часто включают в себя: молодость, приобретение и маневренность. Компания Procter and Gamble делает именно это. Конгломерат CPG недавно провел реструктуризацию, чтобы сформировать более мелкие, гибкие команды, а компания из Цинциннати открыта для приобретений.
Эволюция эры DTC привела к тому, что все больше и больше брендов конкурируют в физической розничной торговле, примыкая к CPG, одежным и обувным компаниям, существовавшим на протяжении десятилетий. В каждом сегменте рынка существуют десятки брендов, стремящихся побороться за ваши доллары. Том Гудвин прав в своей оценке многих брендов, которые привлекли непомерные суммы капитала для приобретения клиентов через платные СМИ.
Но это не характерно для всей индустрии DtC. По мере того, как медиазакупки становятся все сложнее для брендов-претендентов, все больше брендов прямого потребления будут закрываться. А конкуренция станет более симметричной и предсказуемой, когда сотни новых брендов сократятся до более крепкой дюжины. P&G сможет избавиться от новой конкуренции, переняв многие методы претендентов (и IP бренда через приобретение), поскольку многие из них начинают конкурировать на знакомой территории. Но всегда будет оставаться место для независимых брендов-претендентов, которые делают все правильно.
Отчет Веба Смита