La verdad está en algún punto intermedio. Para entender lo que está ocurriendo hay que matizar y tener una visión imparcial del sector en su conjunto, ya que las cosas cambian a la velocidad de la luz. El reciente artículo de The Economist pinta una bonita imagen de la industria DTC. El sector, en su conjunto, es mucho más difícil de lo que les gustaría pensar a los nuevos empresarios minoristas. Dos cosas pueden ser ciertas: (1) las marcas viejas y aburridas están dirigidas por ejecutivos de carrera que no entienden la agilidad o la innovación (2) la mayoría de las marcas de DTC fracasarán porque están dirigidas por antiguos consultores de gestión o recientes graduados de MBA que no valoran los poderes de la marca, las relaciones y la comunidad.
Guerra asimétrica: Guerra que implica ataques por sorpresa de grupos pequeños y simplemente armados contra una nación armada con armamento moderno de alta tecnología.
Las marcas directas al consumidor son difíciles de escalar. La suposición que se hace a menudo es que se puede gastar en el diseño, la fabricación, el empaquetado y luego la adquisición. Gastar, gastar, gastar, gastar. De ahí las interminables subidas de capital riesgo de 30 o 50 millones de dólares, o incluso de 100 millones. El problema es que mientras los empresarios capaces pueden subcontratar el diseño, la fabricación, el envasado e incluso la adquisición, las marcas actuales se construyeron sobre la base de las relaciones, la coherencia, el valor y la confianza. Los canales tradicionales de adquisición DtC no pueden facilitar inmediatamente la confianza o el valor. Esa parte requiere una cantidad ingente de trabajo y consistencia. También requiere una interacción fuera de línea, un fenómeno que estamos viendo en tiempo real, ya que "casi 850 tiendas se abrirán en los próximos cinco años."[Forbes]
Los gigantes de la industria tardaron en empezar a preocuparse por la llegada de los recién llegados que cambian el juego; las barreras de entrada en su negocio son altas. Pero ahora los titulares se están estancando. Según la consultora Nielsen, las 25 mayores empresas de alimentación y bebidas, por ejemplo, generaron el 45% de las ventas de la categoría en Estados Unidos, pero solo impulsaron el 3% del crecimiento total del sector entre 2011 y 2015 (ver gráfico). Una larga cola de 20.000 empresas por debajo de las 100 principales produjo la mitad de todo el crecimiento.
Economista: El crecimiento de las micromarcas amenaza a los gigantes del gran consumo
Si se le pregunta al vicepresidente ejecutivo de innovación de Publicis Groupe, Tom Goodwin, sobre las marcas directas al consumidor (DtC), le echará una bronca. Para ser justos, defender a Procter & Gamble es una de sus principales funciones. P&G es tan importante para su empleador que acaba de anunciar una oficina en Cincinnati para apoyar las estrategias publicitarias de P&G. En un artículo que escribió el 22 de octubre, incluye este contundente pasaje:
Las DNVB pueden ser un destello en la sartén, no tienen fosos, tienen marcas volubles, pueden morir tan pronto como se desvanezcan y no podemos seguir hablando con el 1/100 de las empresas que lo hacen como algo más que un sesgo de supervivencia.
No está del todo equivocado. Sólo unos días antes, había publicado un artículo sobre la defensa de la marca DTC en el que escribía sobre cómo las marcas supervivientes establecieron los fosos necesarios para ser algo más que un destello en la sartén. Esta era de la web de consumo se define por dos grupos que se enfrentan a ti: el consumidor acomodado, inteligente, ocupado y con principios. Comunicamos muchos de los mismos elementos, pero llegamos a dos conclusiones distintas: él cree que los DNVB no pueden durar y yo creo que sí. Nuestra experiencia profesional da sombra a nuestras opiniones. Hace cinco años: Jeff Blee, antiguo vicepresidente de compras y planificación de Brooks Brothers, comentó sobre un fabricante de camisas DtC en fase inicial:
Imperturbable para el recién llegado, siempre habría un mercado para las camisas que él describía como "más nuevas". Y, "cualquier competencia era una buena noticia".
Desde entonces, la emblemática marca de ropa masculina ha adoptado una estrategia de descuentos de Joseph A. Bank (cuatro camisas por 200 dólares) y el Sr. Blee dirige ahora una empresa de ropa DtC. Esta guerra entre lo viejo y lo nuevo no se limita a los bienes de consumo empaquetados, ni a las maletas, ni a las camisas de vestir, ni a los zapatos de lana. Está en todas partes. En un artículo reciente de alguien de Business of Fashion (sin título), se habla de los problemas de Victoria's Secret de L Brands y de cómo "puede salvarse".”
Y, sin embargo, Victoria's Secret sigue teniendo la sensación de estar atrapada en una cápsula del tiempo: una época en la que estaba bien, incluso se esperaba, proyectar abiertamente la mirada masculina sobre los cuerpos de las mujeres, en la que los incómodos sujetadores push-up con bombas de aire se consideraban innovadores, en la que la gente seguía comprando en el centro comercial. El programa de esta temporada parecía un homenaje a sí mismo. Entre los cambios de decorado, se reproducían imágenes de archivo de fondo.
Su artículo se basa en un informe anterior de 2PM, en el que exponíamos la creciente competencia a la que se enfrenta la legendaria empresa de ropa interior. Lo que estamos viendo aquí es un ataque de nuevas marcas más baratas que están apelando a los sentidos y a las carteras de las comunidades preparadas para buscar en otra parte. Empresas como L Brands (empresa matriz de Victoria's Secret), P&G (empresa matriz de Gillette) y Brooks Brothers no sólo compiten en un terreno cambiante de precio, facilidad y selección, sino que también compiten en cultura (inclusión de tallas, el "impuesto rosa" y cambios en el lugar y la forma de trabajar).
No hay más que ver el rechazo al CMO de Victoria's Secret, Ed Razek, de 70 años, que ha declarado: "Intentamos hacer un especial de televisión para tallas grandes [en 2000]. Nadie tenía interés en él, y todavía no lo tiene". Para librar una batalla en múltiples frentes se necesitan líderes sensatos dentro de una organización construida para la agilidad. Estos líderes también deben ser empáticos con los consumidores y el progreso. No hace falta decir que los comentarios de Razek fueron de tono y distantes. Actualmente, varias marcas de primera línea compiten con la filial de L Brands diseñando y comercializando productos más inclusivos. En el nº 271, escribí que Victoria's Secret necesitaba una actualización:
Además de la expansión de las marcas de ropa interior en el territorio de VS, existen presiones adyacentes del mercado del ocio deportivo, un mercado de la belleza en evolución y el rechazo de la lencería por parte de los consumidores que buscan comodidad, funcionalidad e individualidad. En lugar de seguir compitiendo con empresas como Adore Me(21), THINX, Inc.(31) y Third Love(51), o Savage x Fenty, Victoria's Secret podría reinvertir en la marca, en los mensajes y en los procesos integrales siguiendo el ejemplo de Wal-Mart.
Las noticias en torno al último desfile de Victoria's Secret fueron, según todos los indicios, un fiasco. Pero las soluciones están ante ellos. Deberían observar la industria de bienes de consumo heredada. Allí, la innovación suele implicar: juventud, adquisición y agilidad. Procter and Gamble está haciendo precisamente eso. El conglomerado de bienes de consumo se ha reestructurado recientemente para formar equipos más pequeños y ágiles, y la empresa de Cincinnati está abierta a las adquisiciones.
La evolución de la era del DTC hace que cada vez más marcas compitan en los comercios físicos, junto a las empresas de CPG, ropa y calzado que existen desde hace décadas. Hay docenas de marcas, en cada segmento de mercado, que buscan competir por sus dólares. Tom Goodwin está en lo cierto al evaluar a muchas de las marcas que han reunido cantidades exorbitantes de capital para adquirir clientes a través de los medios de comunicación de pago.
Pero esa no es la característica de toda la industria del DtC. A medida que la compra de medios se hace más difícil para las marcas aspirantes , más marcas directas al consumidor cerrarán. Y la competencia se volverá más simétrica y predecible a medida que los cientos de nuevas marcas se reduzcan a la docena más sólida. P&G se librará de gran parte de la nueva competencia adoptando muchas de las prácticas de los aspirantes (y la propiedad intelectual de la marca a través de la adquisición), ya que muchos empiezan a competir en territorio conocido. Pero siempre habrá espacio para las marcas independientes que lo hagan bien.
Informe de Web Smith