Memorando: Vantagem COVID da DTC

Há uma cena de filme da qual você deve se lembrar. A família que veio da costa norte de Chicago atravessou o aeroporto com facilidade, deixando o filho indisciplinado para trás. Com apenas 45 minutos para viajar de Winnetka, Illinois, até o portão de embarque do avião, eles conseguiram dirigir por 30 minutos e passar por um dos aeroportos mais movimentados dos Estados Unidos em menos de 15 minutos (e com toda a bagagem despachada). Para aqueles que cresceram e assistiram ao filme depois de 2001, havia um elemento que estava faltando no aeroporto O'Hare de Chicago: a inconveniência da segurança aeroportuária moderna. Até 2001, os aeroportos eram mais parecidos com shopping centers. O tráfego podia entrar e sair livremente. Pequenas lojas e restaurantes recebiam visitantes que não tinham bilhetes para os voos. A segurança era escassa, e o aspecto performático da segurança quase não existia.

Até 11 de setembro de 2001, uma empresa independente de 20 anos chamada Argenbright Security era a maior empresa de triagem de segurança dos Estados Unidos. Com quase 25.000 funcionários e 44 aeroportos domésticos, a Argenbright tinha cerca de metade do tamanho da atual Transportation Security Administration.

Como diretor da empresa cujos funcionários trabalhavam em dois dos três aeroportos que foram alvo dos ataques de 11 de setembro - Newark e Dulles, em Washington - Argenbright rapidamente se tornou um bode expiatório após os ataques terroristas. Em 12 de outubro de 2001, o então procurador-geral John Ashcroft anunciou publicamente que a empresa controladora "Argenbright Holdings continua a violar as leis que protegem a segurança dos americanos que viajam em companhias aéreas comerciais".[1]

O negócio logo desapareceu após a criação da Transportation Security Administration. Um artigo no Las Vegas Sun, apenas um ano depois, observou:

A Argenbright está quase desaparecida dos aeroportos dos EUA, praticamente forçada a sair do negócio devido a uma série de violações de segurança. [2]

Quando o governo federal decidiu assumir a segurança dos aeroportos dos Estados Unidos, a execução da estratégia pareceu acontecer da noite para o dia. No final de 2002, em apenas um ano, a TSA era uma força de 60.000 funcionários. Entre 11 de setembro e 19 de novembro de 2001, a maneira como os Estados Unidos interagiam com os aeroportos mudou para sempre. Já se foram os dias em que se acompanhava um membro da família até seu portão de embarque. A abordagem da TSA em relação à detecção por humanos significava que as filas de entrada eram mais lentas e que era necessário chegar mais cedo. As pequenas mudanças foram se somando: requisitos de identificação, remoção de sapatos, bagagem rastreada, proibição de líquidos, remoção de eletrônicos de todas as malas, remoção de cintos e suéteres, revistas aprimoradas e o fim dos comitês de boas-vindas.

Se o setor de viagens aéreas acompanhasse uma pontuação de promotor líquido (NPS) em todo o setor, o primeiro ponto problemático levantado seria a sensação de intrusão que você sofre sempre que viaja comercialmente. A TSA confisca várias armas (facas, etc.) todos os anos, juntamente com motoristas de US$ 649 que eles classificam como armas. Você não pode recuperar nenhuma delas ao concluir o processo de triagem. Sim: se você trouxe um único taco de golfe com você, ele agora é propriedade de um agente. Enquanto isso, em minhas 70 viagens anteriores, a TSA ignorou o pequeno canivete em meu chaveiro enquanto removia um frasco médio de hidratante para a pele - quase todas as vezes. Embora a função da TSA seja importante, seu processo é principalmente performativo. E os varejistas de tijolo e argamassa estão começando a adotar muitos desses atributos.

Não sou da TSA. Sou um barman. [3]

O setor de varejo atual está começando a se assemelhar ao ano que se seguiu ao 11/9. Em muitos estados, as ordens de paralisação foram suspensas e os varejistas e restaurantes começaram a reabrir. À medida que a economia continua a reabrir, os trabalhadores assalariados estão atuando como pessoal de segurança. Muitos estão tendo que impor o uso de coberturas faciais e protocolos de distanciamento social. E alguns varejistas deram um passo adiante. No memorando da primavera de 2020 da 2PM, The Dust Settles, escrevi sobre as mudanças nos costumes de viagem no contexto do varejo e da segurança performativa.

A próxima vez que eu voaria de Providence, Rhode Island, seria para ver minha família no Dia de Ação de Graças de 2001. Naquela época, tudo estava diferente. Como uma cultura global, mudamos 20 anos em apenas dois meses. Os novos costumes eram toleráveis porque achávamos que seriam temporários. Mas não eram. Os novos costumes se estabeleceram como concreto.

No bairro de Shadyside, em Pittsburgh, a loja da Patagonia, que antes tinha capacidade para 75 clientes, agora limita o tráfego na loja a dez clientes por vez. Depois de uma espera de 10 a 15 minutos, o funcionário da loja verifica a máscara do cliente e, em seguida, pede para lavar e higienizar as mãos. Para entrar na loja, o funcionário explica seu protocolo de segurança durante 90 segundos para cada pessoa que entra na loja. Você deve relatar qualquer peça de roupa que tocar para que ela possa ser removida, vaporizada e devolvida ao seu estado original de segurança. Não há mais provadores na loja.

Na área da 12ª Avenida de Nashville: Madewell, Outdoor Voices, Draper James, Imogene + Willie e outras marcas empregaram estratégias semelhantes. Com exceção dos grandes varejistas, você verá que essas estratégias de segurança são mais comuns do que outras. Isso degradou a experiência de compra em lojas físicas. E está empurrando os consumidores para outros canais.

As viagens aéreas eram uma experiência cinco estrelas quando começaram. A classe econômica não existia antes da década de 1950 e nem as companhias aéreas econômicas. Amenidades como comida, bebidas alcoólicas e entretenimento eram abundantes - em relação à época. Os interiores das cabines eram bem decorados e o espaço e os confortos domésticos eram notáveis. De muitas maneiras, isso soa como um bom varejo antes da COVID.

A evolução do varejo pós-COVID envolve muitas das estratégias que a TSA emprega para garantir a segurança dos viajantes aéreos. Embora algumas delas tenham produzido resultados positivos, a grande maioria é performativa. Para cada frasco de loção impedido, um objeto pontiagudo ou um isqueiro passa por ele. Mas as viagens parecem seguras e esse é o objetivo. A questão é: o varejo de tijolo e argamassa pode sofrer a mesma degradação e ainda manter seu lugar no consumismo americano? Enquanto 48% dos consumidores americanos viajam por via aérea, quase todos os consumidores adultos visitam uma loja.

O setor aéreo sabe muito bem que os clientes estão fartos das artes performáticas da segurança aeroportuária. Os clientes de varejo se cansarão do desempenho muito mais cedo. Para os viajantes abastados, há mais opções do que nunca, incluindo o TSA PreCheck e o Clear. O apelo de qualquer ferramenta digital que elimine o compromisso com mais tempo e maiores inconveniências cresceu. Observe este paralelo:

A Clearnasceu de um desastre. Fundada após os ataques de 11 de setembro, a Clear - originalmente conhecida como Verified Identity Pass - aproveitou uma onda de novos financiamentos do Congresso destinados a proteger os aeroportos americanos contra conspirações terroristas. Essa história não foi esquecida pela empresa. Em sua recente apresentação sobre o Health Pass, a Clear comparou o impacto do coronavírus aos ataques terroristas de 11/9. [4]

Há análogos para o paralelo que vou fazer. Da mesma forma que a verificação digital se tornou a colcha de retalhos para uma estratégia de triagem falha em todos os aeroportos dos Estados Unidos, o comércio digital se tornará o antídoto para os encargos impostos aos varejistas de tijolo e argamassa para realizar a segurança. O setor direto ao consumidor está posicionado para se beneficiar dessas novas medidas de segurança. Os clientes preferem as alegrias da experiência física no varejo. É assim que somos programados para consumir.

Embora o varejo on-line seja apenas uma fração da economia de varejo agregada, essa mudança (que não tem fim à vista) será um catalisador para seu crescimento. Quando a poeira baixar, as marcas verão mais de seus negócios sendo transferidos para os canais on-line. O varejo deve ser simples, agradável e eficiente. Essas medidas não são mais atribuídas aos espaços físicos. Com o melhor desempenho das lojas on-line e ferramentas de conversão como SHOP Pay, Google Pay e Apple Pay, esses atributos são atribuídos aos equivalentes digitais do varejo físico.

Nas décadas anteriores, as viagens aéreas foram democratizadas. Isso provou que o que era inacessível poderia eventualmente se tornar comum. A COVID está acelerando a adoção do que era inacessível para muitos consumidores: o comércio eletrônico. O digital está se tornando o novo físico.

Reportagem de Web Smith | Arte: Alex Remy | Editor: Grace Clarke | About 2PM

Memorando: Uma Reflexão de Cinco Anos

A redação deste memorando foi compartilhada por um dia com uma conversa em podcast com Bradley Tusk, ex-diretor de campanha da terceira campanha de Michael Bloomberg para prefeito e acólito político. Tusk é cofundador e sócio-gerente da Tusk Venture Partners, uma empresa de capital de risco de Nova York que observa:

A TVP investe em startups de tecnologia em estágio inicial que operam em mercados altamente regulamentados ou que criam novos modelos de negócios onde não existe uma estrutura regulatória.

No momento em que escrevo este texto, um dos artigos mais substanciais escritos sobre o 2PM e sua missão está apenas alguns dias atrás. Escrito por Sherrell Dorsey, Annaliese Griffin e Rachel Jepsen: o ensaio resume a situação atual do 2PM.

Um dos aspectos mais atraentes do 2PM é a maneira hábil com que Smith mescla conjuntos de dados profundos com o contexto da narrativa histórica, usando ensaios três vezes por semana para explicar não apenas o que os americanos estão consumindo, mas como e por quê. Ele é tanto um sociólogo quanto um previsor de tendências. Smith tem uma maneira de passar sem problemas do varejo e do empreendedorismo para o acesso a capital e imóveis, para as forças sociais, especialmente a raça, que moldam o mercado. Uma conversa com ele pode ir desde a metragem quadrada do varejo nos EUA até Brown v. Board of Education e a atual pandemia. Faz você entender por que ele escolheu o nome "2PM" - "to polymaths".[1]

O negócio do 2PM evoluiu muito desde que o primeiro boletim informativo foi enviado a um grupo de teste de 12 (sim, doze) amigos em outubro de 2015. Mas não se trata do negócio de boletins informativos, mas sim do conteúdo em si. Como o tempo e a pesquisa dedicados à publicação dessas cartas aumentaram com o tempo (graças ao crescimento da receita de assinaturas), o mesmo aconteceu com a profundidade das descobertas feitas. Isso levou a uma ligeira revisão da posição da empresa em relação a assuntos de importância socioeconômica e sociopolítica. Vou explicar.

A ideia do 2PM surgiu quando eu estava sentado na sala de conferências da Gear Patrol, meu antigo empregador. Lá, eu atuava como chefe de operações de comércio eletrônico. Muitas dessas estratégias de comércio já estavam em vigor em outros lugares: Hodinkee, Uncrate e Barstool Sports já mantinham operações comerciais robustas. Na época, eu estava fazendo uma pausa no mundo do desenvolvimento de marcas diretas ao consumidor. Ao criar recursos de varejo on-line na estratégia da publicação, agora de propriedade da Hearst, pude entender como a mídia e o comércio estabeleceram um novo campo de atuação. Mas foi outra revelação que me levou a esse caminho.

O 2PM foi projetado para se aprofundar em questões de setores digitais.

O outono de 2015 foi tumultuado para a mídia americana. A proximidade da eleição presidencial de 2016 fez com que a grande maioria dos editores encontrasse novos ângulos para publicar questões relacionadas à eleição que mudou o jogo. Como você sabe, foi uma eleição que colocou frente a frente a primeira candidata mulher de um grande partido e uma estrela de reality show que se tornou um incendiário político. E todos os editores queriam participar do tráfego. Foi um dia de campo para muitas das empresas de mídia apoiadas por empreendimentos que - como o New York Times - posicionaram a cobertura para aproveitar a onda das eleições mais cativantes da história recente.

Ouvido naquela mesma sala de conferências, naquele dia: "Existe algum ângulo para cobrirmos esta eleição?" Independentemente da área de interesse, a mídia procurou dedicar recursos a tópicos dentro e fora da arena da política. O resultado foi que os insights, as histórias e os relatórios voltados para o setor ficaram cada vez mais difíceis de encontrar. A Gear Patrol optou por não fazer isso, mas a ideia estava definida. Eu me vi atrasado em meu trabalho, incapaz de ver o setor como um todo. Eu estava preso às minúcias e incapaz de orientar as próximas etapas da empresa. A ideia do meu boletim informativo nasceu; eu acreditava que, ao estudar uma seção transversal de setores, sistemas de crenças e ciências, você se tornaria mais bem preparado para liderar sua própria operação. O 2PM foi projetado para se aprofundar nos assuntos dos setores digitais. Para facilitar esse formato de curadoria, evitei discutir assuntos que pudessem ser vistos como políticos. Eu não queria nada disso.

Às vésperas do início do quinto ano do boletim informativo, será difícil para o leitor encontrar referências à política partidária nos arquivos do 2PM. Sou lento para explicar os desenvolvimentos apontando para os acontecimentos dos ciclos de notícias, uma habilidade que é desempenhada com maestria por Ben Thompson. Mas os ensaios certamente evoluíram. Há boas razões para que um ex-agente político como Bradley Tusk tenha se interessado por textos como Sanitized Urbanization. Ou por que o caso histórico de dessegregação escolar Brown vs. The Board of Education é mencionado por Sherrell Dorsey, do The Plug, no contexto do ensaio sobre a aceleração dos shoppings: em The Ballad of Victor Gruen, expliquei a jornada dos Estados Unidos rumo ao excesso de varejo apontando para os incentivos fiscais comerciais que sucederam essa decisão histórica. Os Estados Unidos viram um shopping se transformar em 25 em apenas dois anos. Na década seguinte, 25 shopping centers se transformaram em 1.000. A culpa foi da segregação dos Estados Unidos. Isso é político? Não deveria ser - é apenas a análise correta. Um exemplo mais recente explora as recentes mudanças educacionais e o potencial de prejuízo de longo prazo de nossa economia de consumo.

A chave para o crescimento da classe média tem sido a busca do sonho americano aspiracional. Uma família ganha bem a vida, seus filhos frequentam boas escolas, esses alunos têm acesso a experiências melhores que proporcionam uma escada para uma vida ainda melhor. Entre 1945 e o final da década de 1970, essa abordagem proporcionou um ciclo virtuoso que serviu de base para a era de ouro da economia de classe média[1].

Embora esteja longe de ser político no sentido contemporâneo, o 2PM não se esquivou do impacto da sociopolítica em nossos setores, em nossas realidades e nas inovações que aceleram essas tendências ou as alteram completamente. O que aprendi é que há uma vantagem incrível em ver os setores atuais fora do escopo estreito que normalmente restringe suas narrativas. O 2PM sempre incluirá as ciências práticas do comércio. Mas quanto mais alto você estiver na liderança, menos esse conhecimento prático determinará os resultados. Sempre há outras forças a serem consideradas.

E com essa revelação, sim, o 2PM evoluiu muito desde a primeira edição pública[2] em março de 2016. Ao estabelecer a expectativa de que eu omitiria qualquer menção à política americana, os leitores sofreram com dados incompletos e percepções mais superficiais. O grande gigante da literatura, Thomas Mann, disse certa vez: "Tudo é política". Essa é uma simplificação excessiva. Qualquer decisão que envolva a natureza humana pode ser percebida como política. Mas transmitir o papel da política, a natureza humana e o impacto sociológico de nosso histórico de decisões está longe de ser política. Pelo contrário, esses elementos completam o contexto. Eles pintam o quadro completo.

Acredito que esse estilo prepara melhor o industrial, esclarecendo o passado, contextualizando o presente e fornecendo previsões para o futuro. Os leitores do 2PM, hoje, estão muito mais bem preparados para isso. Um brinde a mais cinco anos e às descobertas que virão.

Por Web Smith | Editor: Grace Clarke | Sobre 2PM

Memorando: O jogo linear público/privado

O que eles fizeram? Eu estava sentado no escritório com um pequeno grupo de investidores quando a notícia foi divulgada: O Grupo Chernin concluiu um acordo para vender a maior parte da Barstool Sports para a Penn Gaming. A sala ficou atônita. Chernin havia se arriscado de forma imprudente ao apostar na polêmica empresa de mídia em um acordo de 2016 que acabou sendo um dos mais inteligentes acordos de mídia do mercado privado da história recente. A ironia do momento foi que ninguém no capital de risco tradicional teria arriscado o capital de seus sócios limitados em Dave Portnoy e seu bando de personagens. Mas, discretamente, muitos investidores desejavam tê-lo feito. O acordo com a Penn não fazia sentido para muitos naquela sala. Por que tão cedo?

Um ensaio de 2017 do investidor, personalidade da mídia e autor Anthony Pompliano começou com a avaliação de que "a Barstool Sports está construindo a empresa de mídia mais valiosa do mundo". Pompliano, que passou algum tempo avaliando o papel da startup na mídia esportiva, concluiu o ensaio com o seguinte:

Só espero que [Portnoy] não se assuste e venda a empresa muito cedo, porque ele não consegue lidar com a verdadeira grandeza.[1]

Ainda não se sabe se a venda da Barstool pelo Chernin Group, três anos após este ensaio, foi precoce demais. Mas o resultado foi uma das mais fascinantes reviravoltas de um varejista antigo na história recente, e os dados sugerem que Chernin pode ter sido o pioneiro de uma estratégia que outros seguirão em breve. Apenas sete meses antes, Chernin investiu na empresa de mídia de nicho MeatEater, Inc. Esse acordo permitiu que o CEO Kevin Sloan acelerasse a estratégia de comércio linear de sua empresa. O comunicado à imprensa simplificou as coisas: O acordo representa um marco importante nos planos da MeatEater de expandir do conteúdo para o comércio e se baseia no relacionamento de longa data entre o fundador da MeatEater, Steven Rinella, e a equipe da First Lite.

Durante o verão, o The Chernin Group investiu US$ 50 milhões de capital adicional na franquia, da qual é acionista majoritário. Esse dinheiro foi usado, em parte, para fazer a primeira aquisição da MeatEater. A empresa adquiriu a First Lite durante o verão, uma marca de vestuário técnico com a qual tem parceria há anos. [2]

Mas o negócio da Penn Gaming é diferente. Trata-se de um negócio público, em que o valor pode ser quantificado de uma forma que não se encontra nos mercados privados.

O jogo linear público/privado

O Grupo Chernin domina o comércio linear. Se você criou um ótimo produto, precisará de um público orgânico e apaixonado. E para as empresas que possuem um público cativo, elas precisarão de produtos e serviços para apoiá-las. A economia digital recompensa as empresas que operam ao longo da linha que separa a mídia do comércio.

Liderado pelos gigantes da mídia Peter Chernin e Jesse Jacobs, o The Chernin Group (TCG) nunca foi uma empresa tradicional de private equity. De acordo com Portnoy, o TCG foi a única oferta em 2016. Escolhido pelo executivo da empresa Mike Kerns, o TCG ajudou a transformar a Barstool de uma simples operação de fluxo de caixa positivo entre amigos em uma operação sofisticada liderada pela ex-vice-presidente do Yahoo e chefe de marketing da AOL, Erika Nardini.

Tecnicamente, o TCG vendeu o Barstool mais cedo. Mas não muito cedo. Considerando o pretendente da empresa, não parece que os investidores sediados em Los Angeles estivessem preocupados com o momento precipitado. O que eles podem ter reconhecido é que o valor da Barstool criaria uma riqueza que nem mesmo a Penn Gaming poderia ter previsto. Com as vantagens remanescentes (o TCG ainda possui uma participação na Barstool) e as ações recém-adquiridas da Penn Gaming - uma holding de cassinos de capital aberto - o TCG criou um ativo unicórnio a partir de um blog de esportes.

Ao finalizar esse acordo, o TCG estabeleceu um modelo para uma manobra de comércio linear público/privado que veremos mais vezes. Enquanto isso, os concorrentes mais fortes de Penn estão buscando parcerias tradicionais para fazer o mesmo. Nesta semana, a MGM anunciou um acordo com o ator, comediante e músico Jamie Foxx, o que os industriais tradicionais citaram como uma medida inteligente para a grande operadora de cassinos e hotéis.

Na terça-feira, a BetMGM anunciou que Foxx concordou em estrelar sua nova campanha publicitária, centrada na alegação inventada de que é o rei das casas de apostas esportivas. Possivelmente adotando o "Rei das Cervejas" da Budweiser ou talvez tomando emprestado o símbolo do leão, que significa o rei da selva. Seja qual for o caso, ter Jamie Foxx a bordo certamente chamará a atenção das pessoas e imporá respeito[3].

As apostas esportivas da BetMGM refletem a mudança em direção à legalização dos jogos de azar, democratizada para a era do comércio pela Internet por inovadores digitais como a DraftKings e a FanDuel. Muitos não concordam com a insistência da MGM de que o impacto de Foxx será para a joint venture da MGM Resorts e da GVC Holdings o que a Barstool foi para a Penn Gaming.

Sem título

Tenho más notícias para a BetMGM: os apostadores não se importam com o que Jamie Foxx pensa sobre apostas esportivas, mas sim com o que @stoolpresidente tem a dizer. Eles se importam com o que o @PatMcAfeeShow tem a dizer. Isso será registrado como um desperdício de dinheiro absolutamente incrível. https://t.co/wJTr1B6dMv

Ao contrário da MGM Resorts (que faturou US$ 12,9 bilhões em 2019), você provavelmente nunca ouviu falar da Penn Gaming ou de várias de suas instituições. Com mais de 18.700 funcionários e presença no Centro-Oeste e no Sul, a Penn Gaming é proprietária e opera cinco pistas de corrida e cassinos. Em 2019, a receita ultrapassou US$ 5,1 bilhões, com um lucro operacional de US$ 500 milhões. A aquisição da Barstool Sports é, pelo menos em parte, responsável por levar a capitalização de mercado da empresa de um múltiplo de 1x da receita de primeira linha para um múltiplo de 2,5x durante um dos períodos mais infelizes para os esportes na história recente. A receita da Penn Gaming no trimestre encerrado em 30 de junho foi de US$ 306 milhões, um declínio de 76,91% em relação ao ano anterior. Com a pandemia encerrando as temporadas de esportes universitários e profissionais, foi a fábrica de conteúdo da Barstool que sustentou as ações de uma empresa carente de receita operacional proveniente de vícios legalizados.

Com quase 55 anos de idade, a Penn Gaming adquiriu um público fiel e um futuro com prioridade digital que a posicionará contra empresas como DraftKings, FanDuel e iniciativas da William Hill, Fox Bet, BetRivers, PointsBet e a já mencionada BetMGM. Com o lançamento do Barstool Sportsbook na Pensilvânia, os primeiros sinais apontavam para o seu potencial. O aplicativo liderou todos os outros em downloads de apostas esportivas. Shaun Kelley, do Bank of America, observou:

Nossas impressões iniciais são positivas, dada a facilidade de uso do aplicativo e o aproveitamento da marca Barstool para criar uma experiência interativa exclusiva. Acreditamos que o aplicativo é mais voltado para apostadores casuais do que os concorrentes.

E é aí que o valor da aposta da Penn Gaming na Barstool Sports (e da aposta do The Chernin Group na Penn Gaming) entra em foco. À medida que a legalização das apostas esportivas continua a converter fãs casuais em apostadores, isso acontecerá em um canal em que a Barstool é extremamente melhor do que os concorrentes da Penn Gaming: a Internet. Mas esse valor agregado de US$ 6,6 bilhões é mais do que uma estratégia para o setor de apostas ou esportes como um todo.

O jogo linear público/privado é a aquisição de um público para uma empresa baseada em comércio ou a aquisição de um produto para uma empresa baseada em público. Veremos mais disso, pois a aquisição da Barstool Sports provou que as aquisições de mercados privados não adjacentes podem ter um poder de movimentação de mercado significativo. A estratégia de comércio linear não está reservada para marcas diretas ao consumidor ou conteúdo de influenciadores. Até mesmo as instituições mais antigas podem empregar essa estratégia contra seus concorrentes maiores. A Penn Gaming provou isso. E, ao fazer isso, eles se protegeram com sucesso para um futuro que pode se tornar mais digital do que o setor está preparado.

Reportagem de Web Smith | Editor: Hilary Milnes | Arte: Alex Remy | About 2PM