Nº 308: Las marcas heredadas pueden redefinir el DTC

Sobre Procter & Gamble y por qué deberían invertir más en el comercio minorista físico. Si la convención Shoptalk de Las Vegas de 2019 es una indicación, la representación de la marca puede marcar un alejamiento de las marcas autosuficientes y directas al consumidor (DTC). La competencia heredada de los bienes de consumo envasados (CPG) busca recuperar el impulso que la era DTC ha obstaculizado. Este año, las marcas DTC destacadas son cada vez menos numerosas. En Shoptalk, Bonobos está tradicionalmente presente, pero la marca es ahora propiedad de Walmart. Dollar Shave Club, otro pilar, es ahora propiedad de Unilever. Y Trunk Club es ahora propiedad de Nordstrom. Esto es simbólico en sí mismo. Al igual que muchas marcas del sector DTC, dependen cada vez más de los canales minoristas tradicionales para alcanzar una masa crítica.

De los asistentes a Shoptalk de este año, son menos los que representan a unas 100 marcas DTC. He aquí una breve lista de las marcas verticales digitales asistentes: Allbirds, Brandless, Boxed, Dirty Lemon, Everlane, Frank + Oak, Glossier, Harry's, Mack Weldon, Mizzen + Main, Native Deodorant (Procter & Gamble) y Tuft & Needle. De todas ellas, pocas han renunciado a la venta al por mayor y menos aún a la venta al por menor. Aunque estas empresas han modificado el panorama tradicional con importantes asociaciones minoristas, adquisiciones o crecimiento del comercio minorista físico, los poderes tradicionales han tardado en tener en cuenta los cambios resultantes.

En el último Informe para los Miembros, publicamos The Target Report:

Target, Walmart y Amazon (TWA) se enfrentan a la mercantilización de las ventas de comestibles en línea, ya que los nuevos competidores siguen obstaculizando el crecimiento de la capitalización de mercado de TWA. Para hacer frente a estos desafíos, cada minorista está adoptando comercializadores de productos y marcas DTC son fuentes de nuevos negocios y clientes leales. En cada caso, TWA se están posicionando como hogares prácticos para las marcas de moda, belleza, electrónica y estilo de vida. Amazon está agregando. Target selecciona. Y Walmart está adquiriendo. 

Mientras que la grandeza de las marcas DTC puede estar disminuyendo, las marcas heredadas como Unilever y Procter & Gamble (P&G) están reinvirtiendo en soluciones de la era DTC. Entre 2010 y 2019, las marcas de CPG challenger establecieron un impulso que las empresas tradicionales han tenido que contrarrestar. Hasta la fecha, las empresas tradicionales aún no han montado una verdadera ofensiva contra los aspirantes y los minoristas que los han cortejado. Según Happi Magazine, P&G es responsable del 18% de las ventas en tienda de Walmart. Esta cifra es superior al 15% de 2016. Esta cifra ha crecido, hasta ahora, a pesar de la fuerte inversión de Walmart en operaciones DTC, asociaciones exclusivas CPG y desarrollo de marcas privadas.

Datos de las 2PM: P&G CoNTEXT

Ingresos de los principales fabricantes de bienes de consumo de belleza en miles de millones (2016)
Previsión de EBITDA de Procter & Gamble Co en millones (2018-2020)
Valor de marca de las principales marcas de cuidado personal en todo el mundo en millones (2018)
Ventas netas de Procter & Gamble en todo el mundo por segmento de negocio en millones (2014-2018)

P&G se encuentra en una encrucijada. La marca de consumo de 182 años obtuvo su cifra de ingresos más alta en 2012 y aún no ha alcanzado esas alturas desde entonces, aunque han logrado recortar gastos y reforzar los beneficios. Aun así, la cifra de ingresos netos de P&G en 2018 fue la segunda más baja de sus últimos 13 años. Esta posición disminuida se corresponde con el crecimiento del sector minorista DTC. Este crecimiento, junto con el desarrollo continuo de marcas privadas de CPG bien comercializadas en grandes minoristas, ha dado lugar a una mayor sustitución de productos tradicionales de comercializadores como P&G y Unilever.

Redefinición de la venta directa al consumidor

Una representación de su oportunidad de franquicia

P&G tiene una gran oportunidad de aprovechar sus productos de formas nuevas e inventivas. La empresa, con sede en Cincinnati, acaba de lanzar Tide Cleaners, una franquicia de venta al por menor y centro de servicio de tintorería. Los franquiciados obtienen acceso a la marca más reconocida de artículos para el hogar y Tide consigue un nuevo canal minorista para vender productos, crear afinidad, aumentar la publicidad en el embudo superior y obtener flujos de ingresos basados en el servicio.

Tide, una de las marcas más reconocidas de P&G, ha sido reutilizada para presentar un servicio de lavandería a la carta. Tide Dry Cleaners permite a los clientes seleccionar el servicio deseado en la aplicación, pagar y, a continuación, dejar su ropa en las tiendas para que la recojan cuando reciban una notificación. Al volver, los clientes encontrarán su ropa lavada, seca y doblada. Estas tintorerías ya funcionan en Cincinnati, Boston, Chicago, DC, Filadelfia, Denver y Dallas. Esta nueva experiencia de venta plantea la siguiente pregunta: ¿por qué no ampliar el comercio vertical con tiendas físicas "de toda la vida"?

Un ejemplo de las iniciativas de DTC de Procter & Gamble

Sobre "P&G Everyday" y la defensibilidad. En 2018, Harry's y Dollar Shave Club (Unilever) ganaron más del 12% de la cuota de mercado de Gillette gracias a su modelo directo y a sus asociaciones con minoristas. Procter and Gamble se beneficiaría aún más del desarrollo de un modelo minorista físico DTC. Al poseer sus experiencias "cotidianas" en las tiendas, P&G podría cumplir algunos objetivos que serían útiles a medida que Amazon, Walmart y Target continúen desarrollando marcas competidoras de artículos para el hogar para hacer frente a sus propios problemas de rentabilidad.

  • Las tiendas físicas podrían reducir la dependencia de Walmart y Target como principales canales de venta, al tiempo que darían a P&G más influencia para negociar mejores condiciones y garantías de marketing en tienda en Target y Walmart o en Amazon (actualmente socio publicitario).
  • Al dirigirse directamente al consumidor, estas tiendas propias reducirían la dependencia de P&G de las relaciones con los mayoristas, promoviendo mayores márgenes por venta.
  • Con tiendas propias, P&G podría poner en marcha sus propios servicios de reparto y operaciones de última milla.

Mientras que "directo al consumidor" es la frase de moda de esta era en el comercio minorista, las tiendas físicas se están convirtiendo de nuevo en componentes críticos de un ecosistema saludable de captación de clientes. Pero los fabricantes de marcas ya no pueden confiar en que los grandes minoristas funcionen como lo hacían antes de esta era. Las marcas nativas digitales están dando prioridad al comercio físico para reducir los costes de captación de clientes y fidelizarlos a largo plazo. Como resultado de este cambio de los minoristas que dan prioridad a Internet, los grandes minoristas como Walmart y Target han dado prioridad a las asociaciones y adquisiciones con estas marcas para llevar a sus clientes a sus tiendas.

Walmart Inc. espera aumentar sus beneficios cobrando por la publicidad en las tiendas y en Internet de algunos de sus principales proveedores, como Procter & Gamble Co.

¿Pagará P&G por anunciarse en las tiendas?

La era DTC del comercio minorista ha empezado a situar a empresas como Unilever y P&G en desventaja. Hace apenas diez años, P&G era la dueña de los pasillos de aseo y belleza en tiendas como Target. En algunas tiendas, las instalaciones de Harry's y Flamingo son las más visibles. En otras, su desodorante Native's o las almohadas Casper. A medida que minoristas como Walmart reevaluaban el espacio en las estanterías y el marketing en las tiendas, P&G empezó a perder el control de la presentación de sus productos. Pero su apuesta por los modelos de negocio directos al consumidor es una señal de que esta desventaja puede durar poco.

Además del sistema de franquicias de tintorerías Tide, P&G está experimentando con marcas nativas digitales. Además, la empresa sigue probando nuevos formatos de venta online con BigCommerce. Pero es el formato de tienda directa el que podría ofrecer crecimiento en la venta al por menor física y defensibilidad de la marca en medio de la continua evolución de la venta al por menor. Una tienda propia de P&G no sería sólo un lugar donde mantener relaciones con antiguos clientes. Serviría como un espacio donde las nuevas marcas de P&G digitalmente nativas podrían probar y adquirir nuevos clientes. La venta al por menor directa al consumidor no se limita a los canales en línea, las DNVB están innovando en este sentido. Las empresas de marketing como Unilever y P&G pueden hacer lo mismo.

Lea aquí la curación del nº 308.

Informe de Web Smith | About 2PM

Issue No. 267: On DNVB Branding

facebook-ad

What’s next in DNVB branding? Every vertical brand story has its beginning. For lifestyle and fashion DNVBs that are fortunate enough to work with the finest branding agencies, this story often begins with its founder’s biography, the problem that product x begins to solve, and proclamations of the brand’s inevitable staying power. It’s a short history, as most are in online-first retail. But it’s also a forward-thinking approach, one designed for: eCommerce, Instagram and Google advertising, and third party delivery. Less “we’ve been” and more “we will be.”

According to the godfather of the term, “DNVBs are maniacally focused on the customer experience and they interact, transact, and story-tell to consumers primarily on the web.” As brands begin to focus on off-line retail, you’ll begin to find that the packaging around the brands will change with that focus. Whereas technology and futurism appealed early on (2010-2014), the brands that succeed over the next ten years will focus on heritage as much as they focus on futurism.

Phase One (2010-2014): Technology

Warby Parker is the best example by a mile. The brand grew by implementing a practice that other direct-to-consumer companies had not. The company worked to eliminate all barriers to purchase by implementing tools designed to facilitate an ingenious customer experience. For this first phase of DNVB marketing, the eCommerce brand’s technology was the draw. The product is nominal and affordable but the access to it became just as much a part of the brand as the eyewear itself. Take this excerpt from a 2013 Wall Street Journal article co-written by Kevin Lavelle and me:

We are now in the age of e-commerce 3.0, where entrepreneurs can launch companies with few barriers to entry. eCommerce 1.0 consisted of crude online shopping in the ’90s offered by a few businesses met with significant consumer skepticism. This evolved into the more sophisticated interactions of e-commerce 2.0 in the mid 2000s, when most companies realized that if they weren’t online, they were endangering their future.

A new time is here — and the power no longer lies in the hands of a few buyers at large stores. Bigger businesses can be upended by an upstart competitor with a superior product. And retail startups no longer have to endure the long, slow road of trade-show hopping to get their product in front of a handful of buyers, or giving away a hefty portion of each sale to distributors.

Phase Two (2014-2018): Comedy

Dollar Shave Club’s 1m33s “Our Blades Are F***ing Great” video was developed to promote the launch of a (since-acquired) brand and has now been viewed over 25 million times. This internet ad is considered one of the premier examples of top funnel marketing and DSC’s brand of humor has since influenced other mens-focused brands to pursue humor as a means of brand differentiation: Chubbies (no. 67), Untuckit (no. 48), Tommy John (no. 54), and Mizzen+Main (no. 86).

Capturing one customer by way of a top funnel direct-to-consumer ad can cost upwards of $20 per click on Facebook. Digital advertising can be costly. To counter these steadily rising costs, brands have been stimulating awareness, interest, and consideration cycles by promoting a viral brand video. It achieves awareness, consideration, and intent.

Most importantly, introducing mainstream users to your brand and getting them to clickthrough for more information allows marketers to use tools like Facebook’s pixel to retarget casual visitors, moving them further down the sales funnel. Appealing to casual customers was an effective way of increasing top funnel traffic.

Phase Three (2018-forward): Heritage

Brands that began as the embodiment of online-first retailers are now expected to rival age-old incumbents, as they grow their annual revenues well beyond nine figures. Incumbent competitors are still around and some are even stronger than they were before the emergence of online rivals. All the while, new brands are beginning to compete on old-aged ground: mall retail, brick and mortar shops, and traditional advertising. The internet was supposed to completely eliminate these channels, instead, it provided cover until online retailers were prepared to go physical.

eCommerce has matured and physical retail has evolved into a more effective channel. As such, we’re beginning to see brands take on the traits of heritage companies. But if you’re eight years old, you won’t have much of a heritage story. For every Abercrombie, Filson, Ralph Lauren, Lily Pulitzer, Ray Ban, and Tag Heuer, there is a digitally vertical brand like Harry’s, Allbirds, and Outdoor Voices hoping to achieve staying power.

Heritage brands work to maintain heritage, while striving for futurism through of product and channel innovation (see Cole Haan). For heritage brands, presenting an aura of staying power means that the products and channels will present as forward-thinking for a millennial-driven, omni-channel age.

Meanwhile, vertical brands work to establish their products as an evolution of heritage products, while maintaining as many of their technological advantages as possible. For digitally vertical brands, longevity is projected by tethering to history and tradition.

The next wave in DNVB branding will be focused on developing history and tradition. Brands will deepen their roots by way of product collaborations, messaging, and unique origin stories of their own.

Look no further than this example of a heritage maker and vertical brand accomplishing both of their messaging objectives with one collaboration.

Messaging: “Legacy brands approve of us, they want us around.”

Web---NB-ReTooled

Long before designer dad sneakers infiltrated fashion hot spots across the globe, the New Balance 574 set the gold standard for what a well-designed, chunky, retro runner should be. It looked great when it launched in 1988, and in 2018 it manages to look stylish on just about anyone who wears it—actual dads included. Over the years, the 574 has become the go-to New Balance model when it comes to collaborations, too, so it’s seen a fair number of upgrades and interactions. But the latest collab—with the high-tech clothing label Ministry of Supply—brings the 574 into the ultra-performance future.  – Tyler Watamanuk, GQ

Messaging: “The finest legacy brands trust our platform.”

This month, Mr. Porter launched a tongue-in-cheek collaboration with Prada. As luxury continues to grow online, Mr. Porter is pushing to become the destination for such wares. This type of heritage nod goes a long way with consumers.

Since the 1990s, the brand has maintained an enviable position firmly at the forefront of fashion, to the extent that it has become a household name, a byword for sleek elegance, forward-looking design and, yes, a lot of fun print shirts. So great is the admiration for the brand’s wares in the MR PORTER office that there was something of a festival atmosphere when, in September 2016, we became the first online store to offer Prada’s much-coveted menswear collection.

Continue reading “Issue No. 267: On DNVB Branding” →