No. 345: El armamento de los rebeldes

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Joann King Herring estaba sentada al otro lado del salón, animada y simpática como siempre. Yo estaba en su mundo. A los 16 años, en el colegio Jesuit Preparatory School de Houston, yo era una marginada de clase media baja metida en un mundo que entonces no podía comprender del todo. Las preocupaciones geopolíticas de los años ochenta habían quedado atrás (o eso creíamos entonces). Pero la socialité y filántropa de 70 años seguía comportándose como si influyera en la política exterior, y en casa de un amigo común, en la famosa zona de River Oaks de Houston, Herring seguía teniendo su corte. En un pequeño rincón de una gran ciudad, era un titán que influía en los resultados de todo el mundo.

Era 1999 y, quizá, la primera vez que oí la frase "armar a los rebeldes". Herring era amigo de un congresista de Texas llamado Charlie Wilson y, cuatro años después de aquel encuentro, su historia, La guerra de Charlie Wilson, entraría en la lista de best sellers del New York Times[1] antes de convertirse en una gran película de Hollywood en 2007. Era una historia sobre el éxito a corto plazo y el fracaso a largo plazo. Sobre hacer demasiado poco y hacer demasiado. La película trataba de dos figuras estadounidenses que presionaron al gobierno de su país para que financiara una resistencia contra las fuerzas de ocupación de la entonces URSS en Afganistán.

Joann y su amigo Charlie, que ahora tiene 90 años, armaron a los rebeldes durante un periodo de 10 años conocido como Operación Ciclón[2]. Cuando el conflicto llegaba a su fin, un funcionario de uno de los países afectados por la guerra le diría más tarde al Presidente estadounidense en ejercicio: "Está usted creando un Frankenstein". Siempre hay un

Pero los esfuerzos de Herring y Wilson funcionaron a corto plazo. Armaron a los rebeldes y esos rebeldes ganaron. Si los frutos de su trabajo tuvieron o no un efecto neto positivo o negativo en la guerra y la paz mundiales es algo que se dejará en manos de los expertos en seguridad nacional. La relevancia de esta anécdota es simple: el acto de "armar a los rebeldes" mantuvo tres componentes durante ese periodo de diez años, de 1979 a 1989: (1) herramientas, (2) dinero y (3) apoyo psicológico.

Los rebeldes derrotaron a una maquinaria militar rusa fuertemente armada con herramientas estadounidenses, dinero estadounidense y la promesa de que contaban con el pleno apoyo del gobierno estadounidense. Esto comunicó al ejército contrario que el dinero, las herramientas y la rebelión continuarían. El ejército imbatible fue derrotado mediante el suministro incesante, la fuerza y la guerra psicológica.

Shopify y el armamento de los rebeldes

Harley Finkelstein en Twitter: "Armando a los rebeldes @Shopify-style, una guía de 3 pasos:1. Crear una red de centros de cumplimiento en toda América 🕸️2. Permitir a las pequeñas empresas aprovechar estos centros 📦3. Añadir en robots 🤖Resultado: Productos asequibles enviados en un ciclo de dos días al 99% de América. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm / Twitter"

Armar a los rebeldes @Shopify-estilo, una guía de 3 pasos:1. Crear una red de centros de cumplimiento a través de América 🕸️2. Permitir a las pequeñas empresas aprovechar estos centros 📦3. Añadir en robots 🤖Resultado: Productos asequibles enviados en un ciclo de dos días al 99% de América. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm

Shopify ha hecho un tremendo trabajo ejecutando su grito de guerra corporativo:Armamos a los rebeldes . Tras superar a Ebay y convertirse en el segundo mayor ecosistema de comercio electrónico de Norteamérica, Shopify mantiene que Amazon es el siguiente, un ejército imbatible por derecho propio. Antaño conocida únicamente por su papel en el comercio electrónico de pequeña capitalización, Shopify ofrece ahora servicios de procesamiento financiero, préstamos, cumplimiento, hardware y un ecosistema de desarrolladores a disposición de los comerciantes que pueden permitirse sus servicios.

Shopify existe básicamente para armar a los rebeldes. Queremos que mucha gente salga a competir contra Amazon.

Tobi Lütke, fundador y Director General

Pero, ¿qué ocurre cuando se ejecutan dos componentes -las herramientas y el dinero- sin el apoyo psicológico? La frase "armar a los rebeldes", acuñada por David Hansson, creador de Ruby on Rails , en referencia al papel de Shopify en un panorama de comercio electrónico cada vez más denso [3], suena esperanzadora. Da a entender que Shopify está dando un puñetazo hacia arriba (y lo está haciendo). Pero Shopify también tendrá que dar un puñetazo hacia abajo para mantener su posición.

Shopify ha entusiasmado a los inversores porque cada vez se la ve más como el rival más probable para el dominio del comercio electrónico de Amazon. Mientras que muchos minoristas, tanto tradicionales como en línea, han tratado de hacer frente a la "tienda de todo" de Amazon, Shopify ha tenido éxito armando a los comerciantes individuales con la misma tecnología y capacidades, pero con más control [4].[4]

Los comerciantes de Shopify tienen casi todos los recursos a su disposición excepto uno. La empresa es lenta a la hora de defender a las marcas que utilizan su plataforma. Por miedo a parecer parcial, Shopify ha dudado hasta ahora en proporcionar la única ventaja que podría afianzar a las marcas en su ecosistema a largo plazo. Sí, uno de los tres componentes necesarios para armar a los rebeldes: apoyo psicológico.

El anuncio del Gran Juego que no fue

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Esperé, infructuosamente, el anuncio de Shopify en la Super Bowl. Quería que la marca hablara -ante la mayor audiencia- de su evolución a lo largo del tiempo: las agencias que su ecosistema ha fomentado, su paso a las tecnologías financieras, la Era DTC en la que la invención de Shopify fue pionera y los robots que acabarán llenando sus 3PL.

Shopify ha armado a los rebeldes proporcionando a algunos de ellos los fondos necesarios para operar o expandirse. Ahora, necesita influir en la curva de demanda de las empresas de sus plataformas. Shopify tiene que convertirse en un evangelizador de sus marcas.

La frase "armar a los rebeldes" suena esperanzadora. Da a entender que Shopify está dando puñetazos hacia arriba (así es), pero que también tendrá que darlos hacia abajo para mantener su posición.

Cuando se estrenó el anuncio de Squarespace en la Super Bowl, fue una amenaza suficiente para la posición de mercado de Shopify como para que el Twitter corporativo de la empresa se dirigiera a su competidor más pequeño en una secuencia de tweets que parecía algo fuera de lugar. Shopify cotiza actualmente en el mercado con una capitalización de 54.000 millones de dólares; Squarespace sigue siendo mucho más pequeña y privada.

Shopify en Twitter: "¡Hey, @SquareSpace nosotros también creemos en apoyar a los negocios independientes! De hecho, hay más de 40 negocios en #WinonaMN que están en @Shopify. Así que vamos a promocionar tantos de ellos como sea posible durante el #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl / Twitter"

Hola, @SquareSpace ¡nosotros también creemos en el apoyo a los negocios independientes! De hecho, hay más de 40 negocios en #WinonaMN que están en @Shopify. Así que vamos a promover tantos de ellos como sea posible durante el #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl

Dada la posición de mercado que se ha ganado Shopify, ha quedado claro que la postura de Lütke sobre el apoyo psicológico debe cambiar y debería haber empezado con la Super Bowl LIV. El poder promocional de Shopify podría reducir la competencia insurgente y, al mismo tiempo, cerrar la brecha con la empresa titular a la que desafía: Amazon. Shopify debe evolucionar hacia su propio mercado. A medida que aumentan los costes de adquisición de clientes para los minoristas de mercados pequeños y medianos, Amazon se ha convertido en un socio razonable para los minoristas que buscan aumentar la notoriedad en la parte superior del embudo. De 2PM's Una estrategia familiar:

Amazon está cosechando datos de los consumidores para convertirse en un eficiente revendedor vertical. Los productos de Amazon seguirán teniendo el lugar preferente en las páginas de productos. De este modo, las frustraciones de los vendedores contrarios tienen fundamento. Puede que sea cierto que las marcas externas seguirán siendo penalizadas por competir contra las marcas blancas de Amazon. El gigante del comercio electrónico de Seattle parece estar preparándose para el día en que sus prácticas de recopilación de datos -un proceso que ha dado lugar a innumerables marcas blancas- se pongan en tela de juicio.

La probable oposición de Lütke a esta idea es clara: al seleccionar marcas o productos para presentarlos en un formato de mercado, Shopify se convierte en una especie de kingmaker. Un kingmaker es una persona u organización con gran influencia en el valor de un candidato. Esta persona u organización utiliza la política, las finanzas y las fuerzas competitivas para influir en la sucesión. Yo sostengo que ofrecer préstamos o anticipos a los comerciantes es otra forma de kingmaking. Ahora que Shopify ha empezado a comercializar productos financieros, hay menos argumentos que esgrimir.

Ya se ha hablado largo y tendido sobre el "moat" de Shopify: La comunidad y el ecosistema de socios son dos frases de moda que vienen a la mente. Pero la empresa de SaaS con sede en Ottawa ha trazado la línea en la promoción de las empresas que apoyan el ecosistema; la compañía rara vez empuja el tráfico y la atención de los medios a las empresas que crecen dentro del ecosistema.

Uno de los tres recursos clave de la Operación Ciclón era el apoyo psicológico. En el contexto del uso de la frase por parte de Shopify, falta el tercer recurso. Si Shopify se siente cómodo defendiendo su posición frente a Squarespace promocionando a los minoristas independientes en Twitter, su equipo directivo también debería sentirse cómodo apoyando su propio mercado.

En diciembre de 2019, Shopify.com vio casi 47 millones de visitantes, con más del 40% del tráfico procedente de Estados Unidos. Si bien aún no se han reportado cifras oficiales, el Super Bowl fue visto por más de 150 millones de personas. Situados en esta audiencia había consumidores potenciales que podrían querer comenzar su propia empresa, desarrolladores que podrían querer construir para Shopify y consumidores que podrían querer comprar en Shopify.

Amazon, Google, Microsoft, Walmart, Hulu, Quibi, Verizon y Squarespace pagaron por anunciarse durante el gran partido. Sin embargo, las marcas de venta directa al consumidor estuvieron notablemente ausentes, debido a los exorbitantes costes de hacer negocios. Imagina un anuncio de 30 segundos y 5,7 millones de dólares que enviara a decenas de millones de estadounidenses a marketplace.shopify.com. Cuando esos clientes potenciales, desarrolladores y consumidores lleguen, verán una selección de las mejores marcas de Shopify, nuevas y viejas, establecidas y nuevas. Shopify no sólo habría ganado nuevos clientes o perspectivas de asociación. Shopify habría influido en el conocimiento, el crecimiento y la viabilidad de una serie de marcas que dependen de tres recursos clave.

En un informe de junio de 2013 de Foreign Press[5], Edward Luttwak enumera las cinco reglas para armar a los rebeldes: (1) Averigua quiénes son tus amigos (2) Prepárate para hacer todo el trabajo (3) No des nada que no quieras que te devuelvan (4) No invites a una reacción igual y opuesta por parte de una potencia mayor y (5) Prepara el terreno para el juego final. En el caso de Shopify, ese final implica hacer hincapié en la economía de la demanda. Las empresas que confían en el creciente conjunto de herramientas de Shopify deben prosperar para seguir siendo usuarios B2B.

Al final de aquella velada en Houston, en 1999, me armé de valor y le hice a Herring una o dos preguntas. Aquella noche llevaba puesta mi bonita americana azul, así que tenía más confianza de lo habitual. Un antiguo alumno de la escuela nos había hablado de la Operación Ciclón en uno de nuestros cursos, pero aún no era una historia muy conocida. Así que aquella noche me sentí privilegiada por poder hablar con ella antes de que sus respuestas fueran perfeccionadas por los expertos en relaciones públicas de Madison Avenue. Hice a la Sra. Herring el tipo de pregunta sencilla que haría un estudiante de 16 años: "¿Qué has aprendido de todo esto?" Me contestó algo así como: "Deberíamos haberles dado más y más rápido. Todo se alargó demasiado. Podríamos haber hecho 10 años de trabajo en tres o cuatro".

Cuando armes a los rebeldes, haz todo lo posible para que ganen. Luchan por su proveedor tanto como por su propio bienestar. Al fin y al cabo, su guerra es ahora tu guerra.

Lea la edición nº 345 aquí.

Informe de Web Smith, Editado por Hilary Milnes | About 2PM

No. 342: El antagonista Sr. Elliot

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En la escena final del último episodio de Mad Men de AMC, se deja a los espectadores creer que nuestra encuesta de siete temporadas de Don Draper termina en su iluminación personal. En este momento en particular: Draper aparece sentado en la hierba, con las piernas cruzadas y sin zapatos. Está meditando en lo alto de una colina con una docena de estudiantes. Durante lo que parece ser sólo un momento, se hace creer al público que el asediado protagonista está por fin en paz consigo mismo. Y entonces sonríe. Es el tipo de sonrisa que comunica "sigo siendo el mejor en lo que hago". El público se queda con la duda. El escenario, el momento y las habilidades de Draper sugieren que Draper fue el responsable de uno de los anuncios de marca más impactantes y audaces del siglo XX. Fue un momento único en la historia de las marcas: una marca ya establecida actuó como una insurgente. ¿El resultado? Un anuncio que cambió la narrativa de Coca-Cola durante casi una década.

La escena de Mad Men del origen de la historia era ficticia, por supuesto. Sin embargo, la historia del impacto del anuncio no lo era. Al igual que Ford y General Motors en los años sesenta o Nike y Reebok en los ochenta, la rivalidad de Coca-Cola y PepsiCo dio origen a la idea de marcas insurgentes. Las insurgentes son marcas que surgen de las rivalidades de las incumbentes.

A principios de 1886, un químico de Atlanta (y adicto a la morfina) presentó la Coca-Cola al mundo. La llamó "poción para trastornos mentales y físicos". Para él, era una solución. El ingrediente principal del producto era la cocaína, un narcótico que era -quizá- menos perjudicial que su adicción. Pepsi-Cola le siguió sólo siete años después. Pasarían décadas antes de que las dos empresas se convirtieran en rivales legítimas. El arco de las dos marcas se ha convertido en un caso de estudio de la competencia entre marcas corporativas. Un caso que sigue siendo relevante hoy en día.

Pepsi-Cola había hecho su agosto durante la Depresión. Al igual que la Coca-Cola, la bebida costaba cinco centavos, pero se presentaba en una botella de 12 onzas, casi el doble de grande que la de Coca-Cola. Sin embargo, en la década de 1950, Pepsi seguía siendo la segunda. Atrapó a Alfred Steele, un antiguo consejero de Coca-Cola, que llegó amargado y ambicioso. Su lema: "Vence a Coca-Cola". Coca-Cola se negó a llamar a Pepsi por su nombre -la bebida era "el Imitador", "el Enemigo" o, generosamente, "la Competencia"- pero empezó a retocar su negocio (e imitar a Pepsi) para mantenerse en cabeza. [1]

Cuando John S. Pemberton consiguió la receta de la Coca-Cola en 1886, no podía prever una disputa que duraría tres siglos. Pero para muchos consumidores, el enfrentamiento entre Pepsi y Coca-Cola es tan americano como el béisbol. En 1899, Caleb Bradham decidió competir de frente. También químico, Brad's Drink se incorporó más tarde como Pepsi-Cola. Y así empezó una montaña rusa de un siglo que fue in crescendo en los años 70 con el Desafío Pepsi, una campaña de marketing que pretendía convencer a los consumidores más jóvenes de que su rival Coca-Cola tenía un sabor inferior y era menos guay. Funcionó. Y así continuaron las idas y venidas. Las dos empresas estaban bien establecidas cuando la Guerra de las Colas de los años 70 cautivó a los consumidores estadounidenses (e internacionales por igual).

El estudio sobre la competencia de los refrescos de cola [Resumen del caso HBS: 2] es el prólogo de una cuestión mayor. ¿Qué ocurre cuando los operadores tradicionales ignoran a los insurgentes? La inercia de la dominación se convierte a menudo en la némesis de un incumbente. En el punto álgido de la guerra de los refrescos de cola, un futuro fundador trabajó para Unilever y luego para Procter & Gamble. Allí dirigió el marketing del fabricante alemán de dentífricos Blendax. Al trabajar para estos conglomerados, Dietrich Mateschitz recibió una educación temprana sobre los dones y maldiciones del cargo. Y un encuentro casual en Tailandia le sirvió de plataforma para la insurgencia.

En 1982 conoció a Dietrich Mateschitz, vendedor austriaco de dentífricos, que había empezado a beber Krathing Daeng (fundada en 1976) durante sus visitas a Bangkok y descubrió que le curaba el jet lag. Mateschitz se convenció de que la bebida tenía un mayor potencial comercial y, en 1984, ambos se asociaron. [3]

La aparición de Red Bull es un ejemplo de marketing y marca insurgentes. A lo largo de las tres décadas siguientes, Red Bull dominaría el marketing alternativo, arrebatando cuota de mercado nacional e internacional a operadores tradicionales que deberían haber estado preparados para sofocar los avances del fabricante austriaco de bebidas.

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Mercado mundial de bebidas: empresas líderes 2018, según ventas | Fuente: Revista de la Industria de Bebidas

Pero, como ocurre con todo, puede ser difícil para los operadores tradicionales obsesionarse con los competidores potenciales cuando existen amenazas. En 1979, Pepsi superó a Coca-Cola en ventas tras una inteligente campaña de marketing de "prueba de sabor" que burló al fabricante de Atlanta. Esta victoria duró relativamente poco. En 1996, la revista Fortune daba por terminada la guerra de los refrescos de cola. Y desde entonces, Pepsi cambió totalmente de enfoque.

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Concebir una nueva forma de marketing de marca.

El comercio minorista ha sido testigo de una historia de estas batallas de marcas. Y si el futuro del comercio minorista es el comercio electrónico, es probable que hoy se esté gestando la próxima sorpresa. Los insurgentes sorprenden a los mercados actuando de forma imprevista para las empresas establecidas. Se mueven de forma diferente y rara vez siguen las reglas tradicionales. Los operadores tradicionales tienen incentivos para mantener el statu quo y conservar su cuota de mercado. A menudo ocurre que, en cuanto al producto, todo es igual. Son las sutiles diferencias en la mensajería y la comunidad las que tienden a cambiar la conversación de lo viejo y estable a lo nuevo y dinámico. Shopify es la Coca-Cola de esta conversación. Shopify no fue la primera en democratizar el comercio electrónico, pero ninguna plataforma entiende mejor el marketing y las marcas que la empresa de SaaS con sede en Ottawa. En un reciente informe de 2PM, lo explicaba:

El crecimiento de la era DTC puede atribuirse a empresas SaaS como Shopify, BigCommerce, Magento [Adobe] y Demandware [Salesforce]. Pero en un sector en el que las innovaciones están a ciclos de desarrollo finitos, la comunidad y el valor de marca se han convertido en el diferenciador clave.[4]

Las innovaciones de Shopify son numerosas. Dos de sus principales competidores (Salesforce y Adobe) son ahora engranajes de la empresa. En este sentido, BigCommerce es la Pepsi frente a la Coca-Cola de Shopify. De todas las innovaciones de Shopify, la marca y la sociología son algunas con las que BigCommerce parece no poder competir. Dirigida por Brent Brellm, la empresa de SaaS con sede en Austin compite por los méritos de su producto. " Sabemos mejor" bien podría estar en la pizarra de su CEO. Pero Shopify es más que los méritos de su producto, es una marca de estilo de vida. Esto deja perplejos a los dirigentes de BigCommerce. En la guerra de plataformas, el gusto importará a medida que las tecnologías se desplacen hacia una arquitectura sin código. Pero la marca será igual de importante. Entra Elliot, una plataforma que parece poseer las herramientas que los otros competidores de Shopify no tienen. Y un énfasis en la sustancia y la marca.

Sobre la insurgencia y el desarrollo sin código

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El auge de la economía sin códigos

Fundada en julio de 2017 por Sergio Villasenor, Elliot anunció una ronda de 3 millones de dólares en enero de 2018. Y como muchos anuncios de emprendimiento en ese primer trimestre, las noticias vinieron y se fueron. Más allá de un cable de relaciones públicas, el anuncio de la compañía no llegó a los titulares. No hubo una gran entrada y aún menos zumbido. Esto, a pesar de una lista de inversores y asesores admirables.

Hemos orquestado un sindicato de primera clase de inversores en fase semilla, incluyendo Bowery Capital, un fondo nacional de fase semilla con oficinas en SF y NY que lidera la ronda, y Susa Ventures como co-líder. También participan Acceleprise, Bam Ventures, Flexport y SV Angel. [5]

Desde el principio, el fundador de Elliot construyó la propuesta de valor de la empresa sobre la premisa común: " Sabemos mejor". En SaaS, esto se asemeja a iterar con rapidez y arquitecturar la superioridad del software. Para los desarrolladores de productos, este concepto de "el producto primero" es la norma.

Sólo por los méritos de su producto, Elliot tiene varios clones. Un observador casual los encontrará en las menciones de Twitter de la marca, cuestionando cómo la empresa ha empezado a consumir mindshare con su enfoque único para antagonizar con las marcas titulares. La propia empresa tiene poca propiedad intelectual protegida. Y hasta hace poco, carecía de un motor de marketing. Pero con el tiempo, he observado que el libro de jugadas de la empresa ha evolucionado hasta convertirse en una reminiscencia de un insurgente de antaño: Red Bull. La marca se ha vuelto incómodamente antagónica. Pero no se puede ser insurgente sin cierto grado de incomodidad.

Elliot en Twitter

@tobi Los emojis deben ser una característica Plus 😉

Elliot sostiene que los productos de Shopify no son para todo el mundo. Y que su enfoque sin código es incipiente, pero será cada vez más relevante a medida que los vendedores empiecen a alejarse de las agencias de desarrollo para lanzar nuevas operaciones de comercialización. Un socio de Shopify, que pidió que no se revelara su identidad, comentó esta tendencia. Señaló: "A medida que no-code se vuelve más común, las agencias como la mía necesitarán encontrar nuevas formas de agregar valor para nuestros clientes. ¿Quién va a pagar 100.000 dólares por hacer lo que se puede hacer gratis?". En Lean Luxe el ex redactor jefe de Shopify Aaron Orendorff y un notable redactor publicitario discutieron sobre la voz de la marca de Elliot:

Hay un 100% de posibilidades de que yo no sea tu público objetivo. Así que eso es probablemente parte de ello. Para mí, es una mezcla de sentimientos: (a) eso es inteligente y llama la atención frente a (b) me resultaría incómodo retuitearlo.

El equipo fundador se completa con Clayton Chambers (ex de Yotpo), que desempeña el cargo de Jefe de Crecimiento. Además, Villasenor consiguió contratar a Marco Marandiz (ex de Capital One, VRBO]) como Jefe de Marketing. El equipo ha tenido un impacto temprano, aunque queda por ver si ha tenido un efecto material en la penetración de una de las principales ventajas de Shopify: su ecosistema de socios. Lo que es evidente es que el ADN del equipo es diferente al del resto. Y eso, más que cualquier otra cosa, les convierte en algo a tener en cuenta. Han empezado a convertir Elliot en una marca de estilo de vida, con merchandising y todo. Están superando a Shopify.

Sergio Villaseñor en Twitter

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Dejando a un lado el ADN tecnológico y promocional que posee la empresa, quedan algunas preguntas por responder. ¿Podrá Villasenor convencer al consumidor objetivo de Shopify de que la arquitectura sin código es un camino aceptable? ¿Y puede convencer a las agencias de desarrollo de que cambien sus ofertas para tener en cuenta una economía sin código? Las justificaciones más frecuentes para que los comerciantes consideren las plataformas sin código incluyen: velocidad, reducción de costes y facilidad de lanzamiento. La arquitectura sin código permite a las marcas en fase inicial eludir la escasez de desarrolladores y los honorarios de las agencias, reduciendo potencialmente los costes de puesta en marcha y las primeras necesidades de inversión.

Aunque nadie dice que la programación haya muerto o que los programadores vayan a quedarse pronto sin trabajo, es innegable que la demanda actual de software supera con creces la oferta de programadores y que muchas formas tradicionales de crear aplicaciones son complejas y requieren mucho tiempo. [6]

De acuerdo con mi investigación, menos del 8% de los comerciantes de Shopify Plus tienen un GMV que supera los 10 millones de dólares anuales. Aunque, este número puede mejorar. Las marcas de Shopify como Supply pueden crecer de $2.5 millones anuales a $10+ millones en solo un año.

El regalo de Shopify es que sus socios de marca maduran con el tiempo, un proceso al que han contribuido los sistemas de soporte y el conjunto de servicios técnicos de la empresa. Algunos analistas argumentarían que BigCommerce (o Salesforce o Adobe) estaría en posición de beneficiarse si Shopify perdiera alguna vez el apoyo de la comunidad. Sin embargo, es probable que los competidores de Shopify no estén preparados para facilitar ese cambio. Y además, todos los refrescos de cola proverbiales saben igual. Pero el no-código es una propuesta de valor totalmente diferente. Una que puede llegar a ser relevante a medida que la economía se tensa y el capital riesgo se vuelve menos disponible para las marcas y minoristas de comercio electrónico en fase inicial.

Al igual que Coca-Cola, Ford y Nike antes que ella, el nombre de Shopify representa más que su producto. En mayo de 2020, Shopify celebrará su próxima conferencia Unite en Toronto. Es el evento anual que acoge a miles de leales que convergen para elogiar el crecimiento continuo de Shopify. En el proceso, el evento fortalece la falange de protección que la empresa SaaS tiene a su alrededor. Más que el software, Shopify es la gente, las marcas y las agencias que lo evangelizan. Estas son las ventajas estratégicas de la empresa. Si Villasenor y su equipo se salen con la suya, también estarán en Toronto. Pero no estarán en el lugar del evento repartiendo tarjetas con las especificaciones del software, que es lo que haría un incumbente como BigCommerce. Estarán al final de la calle de Unite, organizando su propia fiesta. Y puede que algunos clientes de Shopify se acerquen para ver de qué va todo esto. Algunos se burlarán de la falta de decoro y otros asentirán ante la audacia.

Informe de Web Smith | About 2PM

Nº 340: Un curso de colisión de movilidad

Steve Jobs creía que una de las pocas cosas que separaban a los humanos de los primates superiores era nuestra capacidad para construir herramientas. En algunos casos, estas herramientas mitigaban la agobiante inferioridad de la movilidad humana. En comparación con algunos animales, los humanos poseemos menos velocidad punta, resistencia y eficacia de movimiento. Es nuestra capacidad para diseñar soluciones lo que, en última instancia, mejora nuestra movilidad colectiva. Jobs evaluó estas deficiencias en una entrevista de 1995:

Leí un estudio que medía la eficiencia de locomoción de varias especies del planeta. El cóndor era el que menos energía utilizaba para desplazarse un kilómetro. Y el ser humano ocupaba un lugar poco impresionante, un tercio de la lista. No era un resultado demasiado orgulloso para la corona de la creación.

A lo largo de su carrera, Jobs predijo el futuro varias veces. Previó lo que la interconectividad de Internet haría por la humanidad. Predijo la eficacia del ratón del ordenador, y los albores de la computación en nube, y la preferencia profesional del ordenador portátil. Jobs incluso comprendió que la difusión de esta tecnología sería tan profunda que los niños de diez años poseerían ordenadores órdenes de veces más potentes que los utilizados por los ingenieros de la NASA de la época de 1960. Pero fueron quizás sus dos ideas distintas sobre la movilidad figurativa y literal las que pueden llegar a definir los próximos diez años de disrupción.

Jobs reconoció indirectamente la relación inversa entre el comercio minorista en línea y los centros comerciales:

La gente va a dejar de ir a muchas tiendas. Y van a comprar cosas a través de la web.

El segundo pensamiento exponía su obsesión por la eficiencia física humana:

Alguien en Scientific American tuvo la ocurrencia de probar la eficiencia de locomoción de un hombre en bicicleta. Y, un hombre en una bicicleta, un ser humano en una bicicleta, voló el cóndor lejos, completamente fuera de la parte superior de las listas.

Esta línea de pensamiento es el origen del comentario de Jobs sobre el ordenador personal como proverbial bicicleta para la mente. Para mí, un ordenador es la herramienta más extraordinaria que hemos creado. Es el equivalente de una bicicleta para nuestras mentes. Andar es relativamente lento e ineficiente". Este notable pensamiento puede acabar significando algo más de lo que Jobs quiso decir en su momento.

El avance de la tecnología de pago por móvil y la evolución de la movilidad física están en curso de colisión. La difusión de una tecnología puede llevar a la disminución de la otra. No hay mejor ejemplo de la posible disrupción que el marcado contraste de China con la naturaleza del comercio minorista estadounidense. Las economías de consumo sin efectivo tendrán un profundo efecto en la movilidad. señala Paul Haswell, de Pinsent Masons:

Muchas ciudades chinas son ahora lo más parecido a economías de consumo sin dinero en efectivo.

Según Shelleen Shum, de eMarketer, el 79,3 % de los usuarios de teléfonos inteligentes de China operarán en una economía completamente sin efectivo. En comparación, en Estados Unidos solo el 23 % de los usuarios de teléfonos inteligentes lo hará en 2021. Y Alemania sólo tendrá un 15%. ¿Por qué es importante? El avance hacia una economía sin efectivo se corresponde con un cambio en las preferencias de movilidad. "El uso de las tecnologías digitales -desde los teléfonos inteligentes y los wearables hasta la inteligencia artificial y los coches sin conductor- está transformando rápidamente la forma en que los habitantes de las ciudades compran, viajan y viven. Sin una base firme en los pagos electrónicos, las ciudades no podrán aprovechar plenamente su futuro digital, según nuestro análisis", dijo Lou Celi, director del Roubini ThoughtLab.

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Los pagos móviles están influyendo en un curso de colisión. El mercado nº 1 para el mCommerce (pagos) es China. He aquí una rápida comparación. Movilidad:1a/ Coches en EE.UU. por cada 1.000: 8381b/ Coches en China por cada 1.000: 179Lugares de venta al por menor:2a/ Pies cuadrados en EE.UU. por persona: 23,5 2b/ Pies cuadrados en China por persona: 2,8

Y aquí está la cuestión clave. Si Estados Unidos avanza hacia una sociedad sin dinero en efectivo impulsada por los monederos móviles y los sistemas de pago a través de teléfonos inteligentes, ¿empezará a cambiar con ello la forma de nuestra economía? Los datos lo confirman. El cierre de comercios minoristas estadounidenses superó a todo 2018 en abril de 2019, según datos de Coresight Research. Por ahora, la correlación no se basa en la tecnología de pago móvil. Más bien, está impulsada por la creciente adopción del comercio minorista en línea. Sin embargo, la adopción del comercio minorista en línea en China está impulsada por las tecnologías de pago por móvil. La adopción estadounidense de estas tecnologías acelerará el crecimiento global. El porcentaje del comercio minorista en forma de comercio electrónico se pegará al hockey cuando lo haga.

Ciudades inteligentes y movilidad urbana

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Desde Polymathic: El mercado abrió en rojo, post Black Friday 2019.

Puede que no haya mayor ejemplo del posible choque entre el comercio minorista en línea y la movilidad que la ciudad silenciosamente conocida por sus minoristas especializados. En los círculos del comercio minorista, Columbus es conocida como HQ City; la región central de Ohio alberga Abercrombie & Fitch (y Hollister), L Brands (Victoria's Secret, Bath & Body Works, etc.), Express, Ascena Retail Group (Limited, Justice), DSW, Value City Furniture y está vinculada a American Eagle Outfitters. No hay centro comercial en Estados Unidos que no esté influido por los negocios de esta región.

Para Columbus es un arma de doble filo. La población activa de la ciudad está muy influenciada por este pequeño grupo de grandes empresas. Y estos grandes empleadores tienen una relación simbiótica con los inflados 23,5 pies cuadrados de inmuebles comerciales por persona de Estados Unidos. En comparación, China tiene sólo 2,8 metros cuadrados de tiendas por persona. A pesar de esta falta de infraestructura física, China pasó a Estados Unidos como el mercado minorista número uno en 2019.[1]

En 2015, Columbus (Ohio) solicitó una subvención nacional para el Desafío de las Ciudades Inteligentesuna competición nacional entre un colectivo de ciudades tecnológicamente progresistas.

Smart Columbus ayudará a cambiar las pautas de desplazamiento. Y lo que es más, queremos cambiar los patrones de pensamiento y comportamiento de la gente. Esto significa inspirar a los responsables políticos e influir en las preferencias de la gente. Nos asociaremos con otros para crear programas, introducir nuevas soluciones y promover su adopción. Una vez que nuestra ciudad comprenda lo que es posible, todo el mundo debería poder subirse al carro. Será un proceso gradual a lo largo de la próxima década. Como región con expansión urbana, estamos apostando por un ecosistema nuevo y mejorado de soluciones para trasladar personas y mercancías.[2]

Una ciudad inteligente se encarga de probar soluciones tecnológicas y políticas progresistas para innovar las prácticas de movilidad. Como ganadora del primer Smart City Challenge, la ciudad aceptó adoptar la "reinvención del transporte para acelerar el progreso humano". De este modo, la ciudad serviría de abanderada a otras ciudades a medida que siguieran evolucionando. En 2017, la ciudad superó a docenas de otras ciudades punteras entre las que se incluyen: Pittsburgh, San Francisco, Portland, Kansas City, Austin y Denver. El resultado fue la concesión de una subvención combinada de 50 millones de dólares del Departamento de Transporte de Estados Unidos y la Fundación Paul Allen. A esta subvención se sumaron cientos de millones de la colaboración público-privada generada por las propias empresas y asociaciones políticas de la ciudad.

A través del Desafío de las Ciudades Inteligentes, el Departamento se comprometió a conceder hasta 40 millones de dólares a una ciudad ganadora. Como respuesta, las ciudades consiguieron 500 millones de dólares más en financiación privada y pública para hacer realidad su visión de ciudad inteligente[3]. [3]

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Estados Unidos: comercio electrónico como porcentaje del comercio minorista

Los datos sugieren que el avance en la adopción del comercio electrónico influiría en el transporte público y el uso compartido de vehículos como principales medios de desplazamiento urbano. Estos mismos datos sugieren que el comercio electrónico también estimularía el desarrollo económico en las zonas de la región de más difícil acceso. Pero la situación tendría que empeorar mucho para que mejorase. Alrededor del 92% de los ciudadanos de las mayores ciudades de China utilizan Alipay o Wechat como monederos móviles y único medio de realizar transacciones. En la China rural, esa cifra es del 47%. En ambos casos, el principal medio de venta al por menor son los canales de comercio electrónico. Por el contrario, en Estados Unidos sólo el 12,4% del comercio minorista se realizará a través del comercio electrónico en 2020. En el caso de los ciudadanos rurales y los estadounidenses con escasa bancarización, esa cifra es significativamente inferior. La mayoría de las transacciones de comercio electrónico se realizan en las principales áreas metropolitanas o cerca de ellas. Esto es relevante y se explicará en breve.

Black Friday 2019

En septiembre de 2017, se abrieron las proverbiales compuertas. La patente de Amazon para la compra con un solo clic expiró. Con ello, todos y cada uno de los minoristas en línea podían crear o integrar soluciones de pago para promover mejores experiencias de consumo en plataformas de escritorio y móviles. La mejora de las experiencias fue especialmente notable en los sistemas operativos móviles, donde los carritos abandonados solían superar el 60 %.

El fin del dominio de Amazon sobre los pedidos con un solo clic ofrece a los minoristas grandes y pequeños la oportunidad de cosechar beneficios que antes no tenían. Tal vez el beneficio más generalizado se produzca en el mundo del comercio móvil, donde hay altas tasas de abandono de carritos y compras. [...] La expiración de la patente permitirá la adopción generalizada de la compra con un solo clic, lo que supondrá un reto para que el mercado se adapte rápidamente. Existe una oportunidad de reconfiguración importante de las redes sociales para desafiar a los grandes gigantes del comercio electrónico como Amazon. [4]

Esto coincidió con la integración de herramientas como Apple Pay, Android Pay y Shopify Pay, tres soluciones que impulsarían el comercio móvil de formas que antes solo se veían en los mercados chinos. Apple Pay superó recientemente a Paypal en volumen de transacciones. El crecimiento interanual de Amazon estuvo estrechamente ligado a la adherencia de tecnologías similares. Un analista anónimo de Shopify sugirió que con Shopify Pay, las tasas de conversión eran casi idénticas a las de Amazon, una mejora extraordinaria en el rendimiento entre 2016 y 2019.

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Estados Unidos: Ingresos previstos del comercio móvil (miles de millones de dólares)

Durante esta última festividad del comercio minorista, hubo un contraste que observar. En el último Executive Member Report de 2PM, explico el contexto que hay detrás del título "El viernes más negro".Según datos extraídos de Alibaba, Amazon y Shopify, el Black Friday fue un éxito para el floreciente ecosistema del comercio electrónico y una decepción para los minoristas tradicionales como Kohl's, JCP y Nordstrom. La festividad arrojó luz sobre la creciente brecha entre la adopción del móvil y la dependencia de los minoristas tradicionales.

Sin título

No fueron las ofertas lo que impulsó el BF, sino la facilidad de compra. Vía Adobe Analytics: 1/ 39% de eCom: móvil2/ 61% de tráfico: móvilY Shopify agregó 400k tiendas en 2019. El avg. BF $ / comerciante cayó solo un 1,8%. La facilidad de pago mitigó la falta de confianza o valor percibido.

Adobe, que ahora es propietaria de Magento, reveló datos que comunican un cambio permanente hacia el tráfico móvil (61% móvil). Los datos de Shopify (69% móvil) reflejaban lo mismo. El comercio minorista físico siguió cayendo.

La caída de las compras físicas en el Black Friday refleja un retroceso de las acciones durante todo el año en grandes almacenes como Macy's, Kohl's y Foot Locker, todos los cuales han bajado más de un 25% este año. Mientras tanto, Amazon, el minorista de comercio electrónico dominante en EE.UU., ha ganado alrededor de un 20% este año[5].[5]

Para Shopify, el resultado fue especialmente positivo. De la mano de la adopción de Apple Pay y el crecimiento de Shopify Pay, la empresa sumó 400.000 nuevas tiendas en 2019, mientras que cayó solo un 1,8% en los ingresos medios de las tiendas en el Black Friday. Esto cuenta una historia. A pesar de la relativa infancia de casi el 40% de las tiendas en la plataforma, los nuevos comerciantes pudieron generar casi lo suficiente en volumen de ventas para igualar la cifra de ventas medias per cápita de los comerciantes del año anterior. Esto indicaría que el abandono de los pagos por ordenador en favor de los pagos por móvil mitigó los problemas de confianza o las preocupaciones sobre el valor de la marca en las primeras etapas, al elevar las tasas de conversión. A medida que aumente la adopción del pago por móvil, la brecha entre las marcas con mentalidad DTC y los minoristas tradicionales seguirá creciendo. ¿Adónde nos lleva todo esto?

Conclusiones: Sobre primates y política

Si alguna vez has frecuentado Amazon Prime Now, entiendes el valor de dos horas ahorradas. En cuestión de 90 segundos, puedes hacer clic en los productos recién comprados para reponer tus despensas. Luego, en cuestión de 60-90 minutos, esas selecciones se manifiestan. Hay cuatro paquetes en tu puerta. Cuando Steve Jobs sugirió que la ingeniería del software influiría en nuestra movilidad, es poco probable que imaginara el efecto que el comercio móvil tendría en las ciudades desarrolladas. La movilidad no es solo la eficiencia, la velocidad o la distancia recorrida. Es lo que podemos hacer con nuestro tiempo. La movilidad es libertad.

Cuando Columbus (Ohio) recibió 50 millones de dólares para construir el proyecto de una ciudad inteligente, es poco probable que sus dirigentes comprendieran los vínculos entre la tecnología comercial y la movilidad física. De ser así, las mayores inversiones se habrían destinado a infraestructuras comerciales:

  • mejora de las rutas de transporte mediante la designación de rutas clave para los vehículos de reparto y los mensajeros
  • reequipamiento de centros comerciales en dificultades para convertirlos en centros de distribución
  • invertir en las numerosas empresas locales equipándolas con los mismos tipos de tecnologías que permiten la revolución móvil DTC
  • reconvertir los centros comerciales de éxito en lugares de encuentro, dejando de hacer hincapié en las compras
  • y sentar las bases de una ciudad con un 60-80% menos de coches y un 70-90% menos de centros comerciales.

Estados Unidos tiene un exceso de comercio minorista. Y, por desgracia, la innovación en el comercio minorista en línea agravará esta situación. Para Columbus (y muchas otras ciudades con visión de futuro), se trata de un conflicto de intereses. A medida que las regiones avanzan hacia modelos de comercio móvil, las viejas formas de comercio minorista van desapareciendo. Y, a la vista de los primeros datos, los numerosos minoristas con sede en la ciudad y sus alrededores correrían un riesgo existencial.

Por este motivo, Columbus sirve de microcosmos del comercio minorista tradicional en su conjunto. El sector tendrá que elegir entre su pasado y su futuro, ambos ligados a los cambios en la innovación de la movilidad. Como dijo Jobs en 1995: "La gente va a dejar de ir a muchas tiendas. Y van a comprar cosas a través de la web". Esto está empezando a reflejarse en los mercados públicos y privados. ¿Qué pasará cuando dejemos de ir en coche a las tiendas? ¿Qué pasará cuando los centros comerciales ya no tengan demanda suficiente? ¿Qué pasará cuando los avances en la entrega en el último kilómetro se conviertan en carbono negativo? Esto ya está ocurriendo.

La mayor economía minorista del mundo ya no es Estados Unidos. Pero esta situación podría cambiar, ya que Estados Unidos acorta distancias en la adopción de la informática móvil y los pagos. China tiene el 10% de la superficie comercial y un 79% menos de coches. Esto debería hacernos reflexionar. Estas cifras nos dan una idea de cómo debe adaptarse este país al comercio minorista moderno. Los ordenadores se convirtieron en las bicicletas de nuestras mentes. Y ahora, los avances en la informática móvil y los pagos están influyendo en la movilidad física. Las ciudades más inteligentes corregirán estos avances antes de que los mercados lo hagan por ellas.

Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM