Nº 345: O armamento dos rebeldes

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Joann King Herring estava sentada do outro lado da sala de estar, animada e envolvente como sempre. Eu estava em seu mundo. Aos 16 anos de idade, no primeiro ano do ensino médio da Jesuit Preparatory School de Houston, eu era um jovem de classe média baixa que estava sendo empurrado para um mundo que eu não conseguia compreender totalmente na época. As preocupações geopolíticas da década de 1980 já haviam passado há muito tempo (ou assim todos nós acreditávamos na época). Mas a socialite e filantropa de 70 anos ainda se comportava como se influenciasse a política externa e, na casa de um amigo em comum na famosa área de River Oaks, em Houston, Herring ainda mantinha a corte. Em um pequeno canto de uma grande cidade, ela era um titã que influenciava os resultados em todo o mundo.

Era 1999 e, talvez, a primeira vez que ouvi a frase "armar os rebeldes". Herring era amigo de um congressista do Texas chamado Charlie Wilson e, quatro anos depois desse encontro, a história deles, A Guerra de Charlie Wilson, estaria na lista dos mais vendidos do New York Times[1] antes de ser transformada em um grande filme de Hollywood em 2007. Era uma história sobre sucesso a curto prazo e fracasso a longo prazo. Tratava-se de fazer muito pouco e fazer muito. O filme abordou duas figuras americanas que fizeram lobby junto ao governo dos EUA para financiar uma resistência contra as forças de ocupação da então URSS no Afeganistão.

Agora com 90 anos de idade, Joann e seu amigo Charlie armaram os rebeldes em um evento de 10 anos conhecido como Operação Cyclone[2]. Quando o conflito chegou ao fim, uma autoridade de um dos países afetados pela guerra diria mais tarde ao presidente dos EUA em exercício: "Você está criando um Frankenstein". Sempre há um

Mas os esforços de Herring e Wilson funcionaram em curto prazo. Eles armaram os rebeldes e esses rebeldes venceram. Se os frutos de seu trabalho tiveram ou não um efeito líquido positivo ou negativo na guerra e na paz global, isso ficará a cargo dos especialistas em segurança nacional. A relevância dessa anedota que está sendo usada é simples: o ato de "armar os rebeldes" manteve três componentes durante esse período de dez anos, de 1979 a 1989: (1) ferramentas, (2) dinheiro e (3) apoio psicológico.

Os rebeldes derrotaram uma máquina militar russa fortemente armada com ferramentas americanas, dinheiro americano e a promessa de que tinham o apoio total do governo americano. Isso comunicou ao exército oponente que o dinheiro, as ferramentas e a rebelião continuariam. O exército imbatível foi derrotado por suprimentos infinitos, força e guerra psicológica.

Shopify e o armamento dos rebeldes

Harley Finkelstein no Twitter: "Armando os rebeldes @Shopify-style, um guia de 3 passos:1. Criar uma rede de centros de atendimento em toda a América 🕸️2. Permitir que as pequenas empresas aproveitem esses centros 📦3. Adicione robôs 🤖Resultado: Produtos a preços acessíveis enviados em um ciclo de dois dias para 99% dos Estados Unidos. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm / Twitter"

Armando os rebeldes @Shopify-style, um guia de 3 etapas:1. Criar uma rede de centros de atendimento em toda a América 🕸️2. Permitir que as pequenas empresas aproveitem esses centros 📦3. Adicione robôs 🤖Resultado: Produtos a preços acessíveis enviados em um ciclo de dois dias para 99% dos Estados Unidos. pic.twitter.com/a6KIptqsbm

A Shopify fez um excelente trabalho ao executar seu grito de guerra corporativo:Nós armamos os rebeldes. Tendo ultrapassado o Ebay para se tornar o segundo maior ecossistema de comércio eletrônico da América do Norte, a Shopify tem afirmado que a Amazon é a próxima - um exército imbatível por si só. Antes conhecida apenas por seu papel no comércio eletrônico de pequenas empresas, a Shopify agora oferece processamento financeiro, empréstimos, atendimento, hardware e um ecossistema de desenvolvedores à disposição dos comerciantes que podem pagar por seus serviços.

A Shopify existe basicamente para armar os rebeldes. Queremos que muitas pessoas saiam para competir com a Amazon.

Tobi Lütke, fundador e CEO

Mas o que acontece quando você executa dois componentes - as ferramentas e o dinheiro - sem o apoio psicológico? A frase "armando os rebeldes", cunhada pelo criador do Ruby on Rails , David Hansson, em referência ao papel da Shopify em um cenário de comércio eletrônico cada vez mais denso [3], tem um toque de esperança. Isso implica que a Shopify está se esforçando para subir (e está). Mas a Shopify também precisará dar um soco para baixo para manter sua posição.

Os investidores estão entusiasmados com a Shopify porque ela é cada vez mais vista como o mais provável desafiante ao domínio do comércio eletrônico da Amazon. Embora muitos varejistas, tanto tradicionais quanto on-line, tenham tentado enfrentar de frente a "loja de tudo" da Amazon, o Shopify conseguiu armar os comerciantes individuais com a mesma tecnologia e recursos, mas com mais controle. [4]

Os comerciantes da Shopify têm quase todos os recursos à sua disposição, exceto um. A empresa é lenta em defender as próprias marcas que usam sua plataforma. Por medo de parecer parcial, a Shopify hesitou até agora em fornecer a única vantagem que poderia prender as marcas em seu ecossistema a longo prazo. Sim, um dos três componentes necessários para armar os rebeldes: suporte psicológico.

O anúncio do grande jogo que não foi

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Esperei, sem sucesso, pelo anúncio do Shopify no Super Bowl. Eu queria que a marca discutisse - diante do maior público - sua evolução ao longo do tempo: as agências que seu ecossistema fomentou, sua mudança para as tecnologias financeiras, a Era DTC que a invenção da Shopify foi pioneira e os robôs que acabarão preenchendo seus 3PLs.

A Shopify armou os rebeldes fornecendo a alguns deles os fundos necessários para operar ou expandir. Agora, ela precisa influenciar a curva de demanda para as empresas em suas plataformas. A Shopify precisa se tornar uma divulgadora de suas marcas.

A frase "armando os rebeldes" tem um toque de esperança. Ela implica que a Shopify está dando um soco para cima (e está), mas também precisará dar um soco para baixo para manter sua posição.

Quando o anúncio do Squarespace no Super Bowl estreou, foi uma ameaça suficiente para a posição de mercado da Shopify que o Twitter corporativo da empresa abordou seu concorrente menor em uma sequência de tweets que parecia um pouco fora do personagem. Atualmente, o Shopify está sendo negociado a uma capitalização de mercado de US$ 54 bilhões; o Squarespace continua sendo ordens de magnitude menor e privado.

Shopify no Twitter: "Ei, @SquareSpace, nós também acreditamos no apoio a empresas independentes! De fato, há mais de 40 empresas em #WinonaMN que estão no @Shopify. Portanto, vamos promover o maior número possível delas durante o #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl / Twitter"

Ei, @SquareSpace, nós também acreditamos no apoio a empresas independentes! De fato, há mais de 40 empresas em #WinonaMN que estão no @Shopify. Portanto, vamos promover o maior número possível delas durante o #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl

Dada a posição de mercado que a Shopify conquistou, ficou claro que a posição da Lütke em relação ao suporte psicológico deve mudar e deveria ter começado com o Super Bowl LIV. O poder promocional da Shopify poderia reduzir a concorrência insurgente e, ao mesmo tempo, fechar a lacuna com a empresa estabelecida que ela está desafiando: a Amazon. A Shopify precisa evoluir para seu próprio mercado. À medida que os custos de aquisição de clientes aumentam para os varejistas de pequeno e médio porte, a Amazon se tornou um parceiro razoável para os varejistas que buscam aumentar a conscientização no topo do funil. De 2PM's A Familiar Strategy:

A Amazon está coletando dados dos consumidores para se tornar uma revendedora vertical eficiente. Os produtos da Amazon continuarão a ter o lugar preferencial nas páginas de produtos. Dessa forma, as frustrações dos profissionais de marketing opositores têm fundamento. Pode ser verdade que as marcas externas continuarão a ser penalizadas por competir com as marcas próprias da Amazon. A gigante do comércio eletrônico de Seattle parece estar se preparando para o dia em que suas práticas de coleta de dados - um processo que gerou inúmeras marcas próprias - serão questionadas.

A provável oposição de Lütke a essa ideia é clara: ao selecionar marcas ou produtos para apresentar em um formato de mercado, a Shopify se torna uma espécie de kingmaker. Um kingmaker é uma pessoa ou organização com grande influência sobre o valor de um candidato. Essa pessoa ou organização usa políticas, finanças e forças competitivas para influenciar a sucessão. Afirmo que oferecer empréstimos ou adiantamentos aos comerciantes é outra forma de kingmaking. Agora que a Shopify começou a comercializar produtos financeiros, há menos argumentos a serem apresentados.

O fosso da Shopify foi discutido exaustivamente: A comunidade e o ecossistema de parcerias são duas frases que vêm à mente. Mas a empresa de SaaS, sediada em Ottawa, não promoveu as empresas que dão suporte ao ecossistema; a empresa raramente direciona o tráfego e a atenção da mídia para as empresas que crescem dentro do ecossistema.

Um dos três principais recursos da Operação Ciclone foi o apoio psicológico. No contexto do uso da frase pela Shopify, o terceiro recurso está faltando. Se a Shopify se sente à vontade para defender sua posição contra a Squarespace promovendo varejistas independentes no Twitter, sua equipe de gerenciamento também deveria se sentir à vontade para apoiar seu próprio mercado.

Em dezembro de 2019, o Shopify.com recebeu quase 47 milhões de visitantes, com mais de 40% do tráfego vindo dos Estados Unidos. Embora os números oficiais ainda não tenham sido informados, o Super Bowl foi visto por mais de 150 milhões de pessoas. Nesse público, havia consumidores em potencial que podem querer abrir sua própria empresa, desenvolvedores que podem querer construir para a Shopify e consumidores que podem querer comprar da Shopify.

Amazon, Google, Microsoft, Walmart, Hulu, Quibi, Verizon e Squarespace pagaram taxas para anunciar durante o grande jogo. No entanto, as marcas diretas ao consumidor estavam visivelmente ausentes, devido aos custos exorbitantes de fazer negócios. Imagine um anúncio de US$ 5,7 milhões e 30 segundos que enviasse dezenas de milhões de americanos para marketplace.shopify.com. Quando esses clientes, desenvolvedores e consumidores em potencial chegassem, eles veriam uma curadoria das melhores marcas da Shopify - novas e antigas, estabelecidas e novas. A Shopify não teria apenas conquistado novos clientes ou perspectivas de parceria. A Shopify teria influenciado a conscientização, o crescimento e a viabilidade de várias marcas que dependem de três recursos principais.

Em um relatório de junho de 2013 da Foreign Press[5], Edward Luttwak lista as cinco regras para armar os rebeldes: (1) Descubra quem são seus amigos (2) Esteja preparado para fazer todo o trabalho (3) Não dê nada que você não queira de volta (4) Não convide uma reação igual e oposta de uma potência maior e (5) Estabeleça as bases para o final do jogo. Para a Shopify, esse fim de jogo envolve uma ênfase na economia do lado da demanda. Para as empresas que dependem do crescente conjunto de ferramentas da Shopify, elas precisam prosperar para permanecerem como usuários B2B.

No final daquela noite em Houston, em 1999, criei coragem para fazer uma ou duas perguntas a Herring. Naquela noite, eu estava usando meu belo blazer azul, portanto, tinha mais confiança do que o normal. Aprendemos sobre a Operação Cyclone com um ex-aluno da escola em um de nossos cursos, mas ainda não era uma história amplamente conhecida. Portanto, naquela noite, senti-me privilegiado por falar com ela antes que suas respostas fossem aprimoradas pelos especialistas em relações públicas da Madison Avenue. Fiz à Sra. Herring o tipo de pergunta simples que um estudante de 16 anos faria: "O que você aprendeu com tudo isso?" Ela respondeu algo do tipo: "Deveríamos ter dado a eles mais e mais rápido. Tudo se arrastou por muito tempo. Poderíamos ter feito 10 anos de trabalho em três ou quatro".

Quando você armar os rebeldes, faça o que puder para garantir que eles vençam. Eles estão lutando pelos seus fornecedores tanto quanto pelo seu próprio bem-estar. Afinal de contas, a guerra deles agora é a sua guerra.

Leia a edição nº 345 aqui.

Reportagem de Web Smith, editada por Hilary Milnes | About 2PM

No. 342: The Antagonistic Mr. Elliot

Elliot

In the closing scene of AMC’s final episode of Mad Men, the viewers are left to believe that our seven season survey of Don Draper ends in his personal enlightenment. In this particular moment: Draper is seen sitting on the grass, cross-legged and with no shoes. He’s meditating on a hilltop with a dozen or so other students. For what seems like just a moment, the audience is led to believe that the embattled protagonist is finally at peace with himself. And then he smiles. It’s the kind of smile that communicates “I’m still the best at what I do.” The audience is left guessing. The scenery, the moment, and Draper’s skill set suggest that Draper was responsible for conjuring one of the most impactful and audacious brand advertisements of the 20th century. It was a rare moment in brand history: an incumbent brand operated like an insurgent. The result? An ad that reshaped Coca-Cola’s narrative for nearly a decade.

The Mad Men scene of the origin story was fictitious, of course. The story of the advertisement’s impact was not, however. Like Ford and General Motors in the 1960s or Nike and Reebok in the 1980s, Coca-Cola and PepsiCo’s rivalry gave rise to the idea of insurgent brands. Insurgents are brands that arise out of the rivalries of incumbents.

In early 1886 an Atlanta chemist (and morphine addict) introduced Coca-Cola to the world. He called it a “potion for mental and physical disorders.” For him, it was a solve. The product’s main ingredient was cocaine, a narcotic that was – perhaps – less detrimental than his addiction. Pepsi-Cola followed just seven years later. It would be decades before the two companies became legitimate rivals. The arc of the two brands has become a case study in corporate brand competition. One that remains relevant to this day.

Pepsi-Cola had made hay during the Depression. Like Coke, the drink cost a nickel, but it came in a 12-ounce bottle nearly twice the size of Coke’s dainty, wasp-waisted one. But by the 1950s, Pepsi was still a distant No. 2. It nabbed Alfred Steele, a former Coke adman, who arrived embittered and ambitious. His motto: “Beat Coke.” Coca-Cola refused to call Pepsi by name — the drink was “the Imitator,” “the Enemy,” or, generously, “the Competition” — but it began tinkering with its business (and imitating Pepsi) to stay ahead. [1]

When John S. Pemberton secured the recipe for Coca-Cola in 1886, he couldn’t have foreseen a feud that would span three centuries. But for many consumers, the Pepsi vs. Coke feud is about as American as baseball. In 1899, Caleb Bradham decided to compete head on. Also a chemist, Brad’s Drink was later incorporated as Pepsi-Cola. And so began a roller coaster of a century that crescendoed in the 1970’s with the Pepsi Challenge – a marketing push that aimed to convince younger consumers that rival Coca-Cola had inferior taste and less cool. It worked. And so continued the back and forth. The two companies were well-established when the 1970s’ Cola Wars broke captivated American consumers (and international ones, alike).

The cola competition study [HBS Case Summary: 2] is a prologue to a greater point. What happens when incumbents ignore insurgents? The inertia of dominance often becomes an incumbent’s nemesis. At the peak of the cola wars, a future founder was employed by Unilever and then Procter & Gamble. There, he led marketing for German toothpaste manufacturer Blendax. By working for these conglomerates, Dietrich Mateschitz had an early education in the gifts and curses of incumbency. And one chance meeting in Thailand provided his platform for insurgency.

In 1982 he met an Austrian toothpaste salesman called Dietrich Mateschitz, who had started drinking Krathing Daeng (founded in 1976) during visits to Bangkok and found it cured his jet lag. Mateschitz became convinced that the drink had wider commercial potential, and in 1984 the two men became business partners. [3]

The emergence of Red Bull serves a case study in insurgency-driven marketing and branding. Over the next three decades, Red Bull would go on to master alternative marketing, clawing domestic and international market share from incumbents that should have been equipped to stifle the Austrian beverage manufacturer’s advances.

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Global beverage market: leading companies 2018, based on sales | Source: Beverage Industry Magazine

But as with anything, it can be difficult for incumbents to obsess over potential competitors when existing threats exist. By 1979, Pepsi overtook Coca-Cola in sales after a clever “taste test” marketing push that outwitted the Atlanta-based manufacturer. This victory was relatively short-lived. By 1996, Fortune magazine declared the cola wars to be finished. And since, Pepsi shifted its focus altogether.

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Concepting a new form of brand marketing.

Retail has been witness to a history of these brand battles. And if the future of retail is eCommerce, it’s likely that today’s next surprise is brewing. Insurgents take markets by surprise by operating in ways unanticipated by established corporations. They move differently and they rarely play by traditional rules. Incumbents are incentivized to preserve the status quo, retaining market share. It’s often the case that product-wise, all things are equal. It’s the subtle differences in messaging and community that tends to shift the conversation from old and stable to new and dynamic. Shopify is the Coca-Cola of this conversation. Shopify wasn’t first to democratize eCommerce but no platform has a better understanding of marketing and branding than the Ottawa-based SaaS company. In a recent 2PM report, I explained:

The growth of the DTC era can be attributed to SaaS companies like Shopify, BigCommerce, Magento [Adobe], and Demandware [Salesforce]. But in an industry where innovations are finite development cycles away, community and brand equity has become the key differentiator. [4]

Shopify’s innovations are numerous. Two of their top competitors (Salesforce and Adobe) are now cogs in corporate wheels. In this way, BigCommerce is the Pepsi to Shopify’s Coca-Cola. Of all of Shopify’s innovations, branding and sociology are ones that BigCommerce cannot seem to contend with. Led by Brent Brellm, the Austin-based SaaS company competes on the merits of its product. “We taste better” may as well be on his CEO’s whiteboard. But Shopify is more than the merits of its product, it’s a lifestyle brand. This perplexes BigCommerce’s leadership. In the platform wars, taste will matter as technologies shift toward no-code architecture. But brand will be equally important. Enter Elliot, a platform that seems to possess the tools that Shopify’s other competitors do not. And an emphasis on substance and brand.

On Insurgency and No-Code Development

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The rise of the no-code economy

Founded in July 2017 by Sergio Villasenor, Elliot announced a $3 million round in January of 2018. And like many venture announcements in that first quarter, the news came and went. Beyond a PR wire, the company’s announcement made no headlines. There was no grand entrance and even less buzz. This, despite a list of admirable investors and advisors.

We have orchestrated a blue-chip syndicate of seed stage investors including Bowery Capital, a national seed stage fund with offices in SF and NY leading the round, and Susa Ventures as the co-lead. Others participating include Acceleprise, Bam Ventures, Flexport, and SV Angel. [5]

Early on, Elliot’s founder built the company’s value proposition on the common premise: “We taste better.”  In SaaS, this is akin to iterating fast and architecting software superiority. For product developers, this product-first concept is the default.

On the merits of its product alone, Elliot has a number of clones. A casual observer will find them in the brand’s Twitter mentions questioning how the company has begun to consume mindshare with its unique approach to antagonizing incumbent brands. The company, itself, has little protected intellectual property. And until recently, it had no marketing flywheel. But over time, I’ve observed the company’s playbook evolve into one reminiscent of an insurgent of old: Red Bull. The brand has become uncomfortably antagonistic. But you can’t behave insurgently without some level of discomfort.

Elliot on Twitter

@tobi Emojis must be a Plus feature 😉

Elliot contends that Shopify’s products aren’t for everyone. And that its no code approach is early but it will be of increasing relevance as vendors begin to shift away from development agencies to launch new merchandising operations. A Shopify Partner, who asked for his identity to be withheld, commented on this trend. He noted: “As no-code becomes more common, agencies like mine will need to find new ways to add value for our clients. Who is paying $100,000 to do what can be done for free?” In the Lean Luxe slack channel, former Shopify Editor-in-Chief Aaron Orendorff and notable copywriter contended with Elliot’s brand voice:

There’s a 100% chance I’m not your target audience. So that’s probably part of it. For me, it’s the mixed feelings of: (a) that’s clever and attention grabbing vs (b) I’d be uncomfortable to retweet it.

The founding team is rounded out by Clayton Chambers (formerly of Yotpo) who serves as the Head of Growth. Additionally, Villasenor was successful in hiring Marco Marandiz (formerly of Capital One, VRBO]) as his Head of Marketing. The team has made an early impact, though it remains to be seen as to whether it has had a material effect on penetrating one of Shopify’s top advantages: its partnership ecosystem. What is evident is that the DNA of the team is different than the rest. And that, more than anything else, makes them something to watch. They’ve begun to build Elliot into a lifestyle brand, merchandising and all. They are out-Shopifying Shopify.

Sergio Villaseñor on Twitter

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The technology and promotional DNA that the company possesses aside, a few questions remain. Can Villasenor convince Shopify’s target consumer that no-code architecture is an acceptable path forward? And can he convince development agencies to shift their offerings to account for a no-code economy? Frequent justifications for merchants considering no-code platforms include: speed, cost reduction, and ease of launch. No-code architecture allows early stage brands to sidestep developer shortages and agency fees, potentially decreasing startup costs and early investment needs.

Although no one is saying that coding is dead or that programmers are going to be out of a job soon, there is no denying that the current demand for software far exceeds the supply of coders and that many traditional ways of building applications are complex and time-consuming. [6]

According to my research, less than 8% of Shopify Plus merchants have a GMV that exceeds $10 million annually. Although, this number can improve. Shopify brands like Supply can grow from $2.5 million annual run rates to $10+ million run rates in just a year.

Shopify’s gift is that its brand partners mature over time, a process that has been aided by the company’s support systems and suite of technical services. Some analysts would argue that BigCommerce (or Salesforce or Adobe) would be positioned to benefit if Shopify ever lost community support. However, it’s likely that Shopify’s incumbent competitors are ill-equipped to facilitate such a shift. And besides, all proverbial cola tastes the same. But no-code is a different value proposition altogether. One that may become relevant as the economy tightens and venture capital becomes less available to early stage eCommerce brands and retailers.

Like Coca-Cola, Ford, and Nike before it – Shopify’s name represents more than its product. In May 2020, Shopify hosts its next Unite conference in Toronto. It’s the annual event that hosts thousands of loyalists that converge to praise Shopify’s continued growth. In the process, the event fortifies the phalanx of protection that the SaaS company has surrounding it. More than software, Shopify is the people, brands, and agencies that evangelize it. These are the company’s strategic advantages. If Villasenor and team have it their way, they’ll be in Toronto as well. But they won’t be in the event’s venue handing out cards with software specs, that’s what an incumbent like BigCommerce would do. They’ll be down the street from Unite, hosting their own party. And perhaps, a few Shopify clients will trickle in to see what the fuss is about. Some will scoff at the lack of decorum and some will nod at the audacity of it.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

No. 340: Uma rota de colisão de mobilidade

Steve Jobs acreditava que uma das poucas coisas que separavam os seres humanos dos primatas superiores era nossa capacidade de construir ferramentas. Em alguns casos, essas ferramentas atenuavam a inferioridade incapacitante da mobilidade humana. Em comparação com alguns animais, os seres humanos têm menos velocidade, resistência e eficiência de movimento na extremidade superior. É a nossa capacidade de criar soluções que, em última análise, melhora nossa mobilidade coletiva. Jobs avaliou essas deficiências em uma entrevista em 1995:

Li um estudo que mediu a eficiência da locomoção de várias espécies do planeta. O condor foi o que usou menos energia para se deslocar por um quilômetro. E os seres humanos tiveram um desempenho nada impressionante, cerca de um terço do final da lista. Não foi um desempenho muito orgulhoso para a coroa da criação.

Ao longo da carreira de Jobs, ele previu o futuro várias vezes. Ele previu o que a interconectividade da Internet faria pela humanidade. Ele previu a eficácia do mouse do computador, o surgimento da computação em nuvem e a preferência profissional pelo laptop. Jobs até entendeu que a difusão dessa tecnologia seria tão profunda que crianças de dez anos de idade teriam computadores muito mais potentes do que os usados pelos engenheiros da NASA na década de 1960. Mas talvez tenham sido seus dois pensamentos distintos sobre mobilidade figurativa e literal que poderão definir os próximos dez anos de disrupção.

Jobs reconheceu indiretamente a relação inversa entre o varejo on-line e os shopping centers:

As pessoas deixarão de ir a muitas lojas. E vão comprar coisas pela Web.

O segundo pensamento expôs sua obsessão com a eficiência física humana:

Alguém da Scientific American teve a ideia de testar a eficiência da locomoção de um homem em uma bicicleta. E um homem em uma bicicleta, um ser humano em uma bicicleta, superou o condor, completamente fora do topo das tabelas.

Essa linha de pensamento é a origem do comentário de Jobs sobre o computador pessoal servir como uma bicicleta proverbial para a mente. De acordo com Jobs, "Para mim, o computador é a ferramenta mais extraordinária que já criamos. Ele é o equivalente a uma bicicleta para nossas mentes. Andar a pé é relativamente lento e ineficiente". Esse pensamento notável pode acabar significando algo mais do que Jobs quis dizer na época.

O avanço da tecnologia de pagamento móvel e a evolução da mobilidade física estão em rota de colisão. A difusão de uma tecnologia pode levar à diminuição da outra. Não há maior exemplo da possível disrupção do que o forte contraste da China com a natureza do varejo americano. As economias de consumo sem dinheiro terão um efeito profundo na mobilidade. Paul Haswell, da Pinsent Masons, observa:

Muitas cidades chinesas são hoje o mais próximo que temos de economias de consumo sem dinheiro.

De acordo com Shelleen Shum, da eMarketer: 79,3% dos usuários de smartphones na China operarão em uma economia totalmente sem dinheiro. Em comparação, os Estados Unidos terão apenas 23% dos usuários de smartphones fazendo isso até 2021. E a Alemanha terá apenas 15%. Por que isso é significativo? A mudança para uma economia sem dinheiro corresponde a uma mudança nas preferências de mobilidade. "O uso de tecnologias digitais - de smartphones e wearables a inteligência artificial e carros sem motorista - está transformando rapidamente a forma como os habitantes das cidades fazem compras, viajam e vivem. Sem uma base sólida em pagamentos eletrônicos, as cidades não conseguirão capturar totalmente seu futuro digital, de acordo com nossa análise", disse Lou Celi, chefe do Roubini ThoughtLab.

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Os pagamentos móveis estão influenciando uma rota de colisão. O mercado número 1 para o comércio móvel (pagamentos) é a China. Aqui está uma comparação rápida. Mobilidade:1a/ carros dos EUA por 1.000: 8381b/ carros da China por 1.000: 179Locais de varejo:2a/ pés quadrados dos EUA / pessoa: 23,5 2b/ pés quadrados da China / pessoa: 2,8

E aqui está a principal questão. Se os Estados Unidos estão se movendo em direção a uma sociedade sem dinheiro, impulsionada por carteiras móveis e sistemas de pagamentos por smartphones, o formato da nossa economia começará a mudar com isso? Os dados confirmam. O fechamento de varejistas americanos ultrapassou todo o ano de 2018 até abril de 2019, de acordo com dados da Coresight Research. Até o momento, a correlação não se baseia na tecnologia de pagamento móvel. Em vez disso, ela é impulsionada pela crescente adoção do varejo on-line. Entretanto, a adoção do varejo on-line na China é impulsionada pelas tecnologias de pagamento móvel. A adoção americana de tais tecnologias acelerará o crescimento geral. Quando isso acontecer, a porcentagem do varejo na forma de comércio eletrônico será um taco de hóquei.

Cidades inteligentes e mobilidade urbana

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Do Polymathic: O mercado abriu no vermelho, após a Black Friday 2019.

Talvez não haja um exemplo maior do possível choque entre o varejo on-line e a mobilidade do que a cidade que é discretamente conhecida por seus varejistas especializados. Nos círculos de varejo, Columbus é conhecida como HQ City; a região central de Ohio abriga a Abercrombie & Fitch (e Hollister), L Brands (Victoria's Secret, Bath & Body Works, etc.), Express, Ascena Retail Group (Limited, Justice), DSW, Value City Furniture e laços com a American Eagle Outfitters. Não há um shopping nos Estados Unidos que não seja influenciado pelos negócios dessa região.

Para Columbus, isso é uma faca de dois gumes. A população ativa da cidade é fortemente influenciada por esse pequeno grupo de grandes empregadores. E esses grandes empregadores têm uma relação simbiótica com os inflacionados 23,5 pés quadrados de imóveis de varejo por pessoa dos Estados Unidos. Em comparação, a China tem apenas 2,8 pés quadrados de varejo por pessoa. Apesar dessa falta de infraestrutura física, a China ultrapassou os Estados Unidos como o mercado de varejo número um em 2019. [1]

Em 2015, Columbus, Ohio, candidatou-se a um subsídio nacional para o Desafio Cidade Inteligenteuma competição nacional entre um grupo de cidades tecnologicamente progressistas.

O Smart Columbus ajudará a mudar os padrões de viagem. Mais ainda, queremos mudar os padrões de pensamento e o comportamento das pessoas. Isso significa inspirar os formuladores de políticas e influenciar as preferências das pessoas. Faremos parcerias com outras empresas para criar programas, apresentar novas soluções e promover a adoção. Quando nossa cidade entender o que é possível, todos poderão participar. Esse será um processo gradual ao longo da próxima década. Como uma região com expansão urbana, estamos nos comprometendo com um ecossistema novo e aprimorado de soluções para transportar pessoas e mercadorias.[2]

Uma cidade inteligente tem a tarefa de testar soluções tecnológicas e políticas progressivas para inovar as práticas de mobilidade. Como vencedora do primeiro Desafio de Cidade Inteligente, a cidade concordou em adotar a "reinvenção do transporte para acelerar o progresso humano". A cidade serviria então como padrão para outras cidades à medida que elas continuassem a evoluir. Em 2017, a cidade superou dezenas de outras cidades importantes, incluindo: Pittsburgh, São Francisco, Portland, Kansas City, Austin e Denver. O resultado foi a concessão de um subsídio combinado de US$ 50 milhões do Departamento de Transportes dos EUA e da Fundação Paul Allen. Esse prêmio seria então ampliado por centenas de milhões em parcerias público-privadas, geradas pelas próprias empresas e parcerias políticas das cidades.

Por meio do Smart City Challenge, o Departamento destinou até US$ 40 milhões a uma cidade vencedora. Em resposta, as cidades alavancaram mais US$ 500 milhões em financiamento público e privado para ajudar a tornar reais suas visões de Cidade Inteligente.[3]

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Estados Unidos: comércio eletrônico como parcela do varejo

Os dados sugerem que o avanço da adoção do comércio eletrônico influenciaria o transporte coletivo e o compartilhamento de caronas como principais meios de deslocamento urbano. Esses mesmos dados sugerem que o comércio eletrônico também estimularia o desenvolvimento econômico em áreas mais difíceis de alcançar na região. Mas a situação teria que piorar muito antes que as condições melhorassem. Cerca de 92% dos cidadãos das maiores cidades da China usam o Alipay ou o Wechat como suas carteiras móveis e único meio de fazer transações. Na China rural, esse número é de 47%. Em ambos os casos, o principal meio de varejo é por meio de canais de comércio eletrônico. Em contrapartida, os Estados Unidos terão apenas 12,4% do varejo por comércio eletrônico em 2020. Para os cidadãos rurais e os americanos com poucos bancos, esse número é significativamente menor. A maioria das transações de comércio eletrônico está localizada nas principais áreas metropolitanas ou perto delas. Isso é relevante e será explicado em breve.

Black Friday 2019

Em setembro de 2017, as proverbiais comportas se abriram. A patente da Amazon para compras com um clique expirou. Com isso, todo e qualquer varejista on-line poderia criar ou integrar soluções de pagamentos para promover melhores experiências de consumo em plataformas móveis e de desktop. As experiências aprimoradas foram especialmente perceptíveis nos sistemas operacionais móveis, em que o abandono de carrinhos era geralmente de mais de 60%.

O fim do domínio da Amazon sobre os pedidos com um clique oferece oportunidades para que grandes e pequenos varejistas colham benefícios que nunca tiveram antes. Talvez o benefício mais difundido venha do mundo do comércio móvel, onde há altas taxas de abandono de carrinho e de compras. [...] A expiração da patente permitirá a adoção generalizada da compra com um clique, o que desafiará o mercado a se adaptar rapidamente. Há uma oportunidade para uma grande reconfiguração das redes sociais para desafiar os principais gigantes do comércio eletrônico, como a Amazon. [4]

Isso coincidiu com a integração de ferramentas como o Apple Pay, o Android Pay e o Shopify Pay, três soluções que impulsionariam o comércio móvel de maneiras que só eram vistas anteriormente nos mercados chineses. O Apple Pay recentemente ultrapassou o Paypal em volume de transações. O crescimento anual da Amazon estava intimamente ligado à aderência de tecnologias semelhantes. Um analista não identificado da Shopify sugeriu que, com o Shopify Pay, as taxas de conversão eram quase idênticas às da Amazon - uma melhoria extraordinária no desempenho entre 2016 e 2019.

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Estados Unidos: Receita projetada do comércio móvel ($B)

Durante o mais recente feriado do varejo, houve um contraste a ser observado. No mais recente Executive Member Report da 2PM, explico o contexto por trás do título "The Blackest Friday".De acordo com dados extraídos do Alibaba, Amazon e Shopify, a Black Friday foi um sucesso para o crescente ecossistema de comércio eletrônico e uma decepção para varejistas tradicionais como Kohl's, JCP e Nordstrom. O feriado esclareceu a crescente divisão entre a adoção de dispositivos móveis e a dependência dos varejistas tradicionais.

Sem título

Não foram as ofertas que impulsionaram o BF, mas sim a facilidade de compra. Via Adobe Analytics: 1/ 39% do comércio eletrônico: móvel2/ 61% do tráfego: móvelE o Shopify adicionou 400 mil lojas em 2019. O BF médio de US$ / comerciante caiu apenas 1,8%. A facilidade de pagamento atenuou a falta de confiança ou valor percebido.

A Adobe, que agora é proprietária do Magento, revelou dados que comunicam uma mudança permanente em direção ao tráfego móvel (61% móvel). Os dados da Shopify (69% móvel) refletiram o mesmo. O varejo físico continuou a cair.

A queda nas compras físicas da Black Friday reflete um recuo de um ano nas ações de lojas de departamentos, incluindo Macy's, Kohl's e Foot Locker, que caíram mais de 25% este ano. Enquanto isso, a Amazon, a principal varejista de comércio eletrônico dos EUA, ganhou cerca de 20% este ano. [5]

Para a Shopify, o resultado foi especialmente positivo. Na esteira da adoção do Apple Pay e do crescimento do Shopify Pay, a empresa adicionou 400.000 novas lojas em 2019 e, ao mesmo tempo, teve uma queda de apenas 1,8% na receita média das lojas na Black Friday. Isso conta uma história. Apesar da relativa infância de quase 40% das lojas na plataforma, os novos comerciantes conseguiram gerar quase o suficiente em volume de vendas para igualar o valor médio de vendas per capita dos comerciantes do ano anterior. Isso indicaria que a mudança do desktop para os pagamentos móveis atenuou os problemas de confiança ou as preocupações com o patrimônio da marca em estágio inicial, aumentando as taxas de conversão. À medida que a adoção do pagamento móvel aumenta, a divisão entre as marcas voltadas para o DTC e os varejistas tradicionais continuará a crescer. Onde isso nos leva?

Conclusão: Sobre primatas e política

Se você já usou o Amazon Prime Now, entende o valor de duas horas economizadas. Em questão de 90 segundos, você pode clicar em itens de supermercado comprados recentemente para reabastecer suas despensas. Então, em questão de 60 a 90 minutos, essas seleções se manifestam. Há quatro pacotes em sua porta. Quando Steve Jobs sugeriu que a engenharia de software afetaria nossa mobilidade, é improvável que ele tenha imaginado o efeito que o comércio móvel teria nas cidades desenvolvidas. Mobilidade não é apenas a eficiência, a velocidade ou a distância percorrida. É o que podemos fazer com nosso tempo. Mobilidade é liberdade.

Quando Columbus, Ohio, recebeu US$ 50 milhões para construir o projeto de uma cidade inteligente, é improvável que os líderes da cidade tenham entendido os vínculos entre a tecnologia comercial e a mobilidade física. Se assim fosse, os maiores investimentos teriam sido destinados à infraestrutura comercial:

  • Melhorar as rotas de transporte, designando rotas importantes para veículos de entrega e mensageiros
  • adaptar shoppings e centros comerciais em dificuldades como centros de atendimento
  • investir em várias empresas locais, equipando-as com os mesmos tipos de tecnologias que possibilitam a revolução móvel da DTC
  • reorientação de shoppings bem-sucedidos como pontos de encontro, diminuindo a ênfase nas compras
  • e lançando as bases para uma cidade com 60-80% menos carros e 70-90% menos shopping centers

Os Estados Unidos estão com excesso de varejo. E, infelizmente, a inovação no varejo on-line agravará essa situação. Para Columbus (e muitas outras cidades com visão de futuro), isso é um conflito de interesses. À medida que as regiões mudam para modelos voltados para o comércio móvel, as antigas formas de varejo diminuirão. E, de acordo com os dados iniciais, os vários varejistas que estão sediados na cidade e nos arredores correriam um risco existencial.

É por esse motivo que Columbus serve como um microcosmo do varejo tradicional como um todo. O setor terá que escolher entre seu passado e seu futuro, ambos ligados a mudanças na inovação da mobilidade. Como Jobs disse em 1995: "As pessoas vão parar de ir a muitas lojas. E elas vão comprar coisas pela Web". Isso está começando a se refletir nos mercados públicos e privados. O que acontecerá quando pararmos de dirigir até as lojas? O que acontecerá quando os shopping centers não tiverem mais demanda suficiente? O que acontecerá quando os avanços na entrega de última milha se tornarem negativos em termos de carbono? Isso está acontecendo agora.

A maior economia de varejo do mundo não é mais os Estados Unidos. Mas isso pode mudar, já que os Estados Unidos estão fechando a lacuna na adoção de computação móvel e pagamentos. A China tem 10% da metragem quadrada de varejo e 79% menos carros. Isso deve nos dar uma pausa. Esses números fornecem um pouco de previsão de como este país deve se adaptar ao varejo moderno. Os computadores se tornaram as bicicletas de nossas mentes. E agora, os avanços na computação móvel e nos pagamentos estão influenciando a mobilidade física. As cidades mais inteligentes se adaptarão a esses avanços antes que os mercados se adaptem a eles.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM