Member Brief: The Case For Revenue Per Employee

Meta, Google, Amazon, Salesforce, Twitter, Microsoft – but not Apple. What gives? Each of these companies are vital to the retail ecosystem but one measures key results in a way that is most commonly seen in an altogether different industry.

“You’ll hear revenue per employee again, in tech, no one was looking at these metrics at least in the private world, the VC world for at least five years,” Keith Rabois recently said to Elon Musk’s Twitter management.

Whereas growth and market share were once key performance indicators, profitability and efficiency will be the measures of this next five to 10 years. An OKR (objectives and key results) is a strategic framework and a KPI is a measurement within said framework. Brand and SaaS marketing discusses KPIs with endless zeal, but OKRs are rarely communicated with the same energy. I believe that this will change.

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Objectives and Key Results (OKRs) are closely tied to human resources but by connecting business development with HR OKRs, organizations can create a stronger, more consistent brand image while also fostering a positive and engaging work environment for employees. Of all of the HR metrics, one seems to be emerging as key to American economic recovery. There’s headcount, time to hire, acceptance rate, employee satisfaction, turnover rate, retention rate, training expenses, and revenue per employee (RPE). The latter is the measure of the hour.

RPE is the metric that has come to define big tech’s layoff narrative. RPE, often ignored during bull market growth periods has become the talking point used to justify right-sizing organizations. Fortune Magazine explained:

In addition to curtailing talent acquisition efforts and building up its people practice, Apple is reducing business travel and delaying employee bonuses. CEO Tim Cook will also take a pay cut of about 40% this year, which he reportedly requested. Altogether, the moves make for a true “doing more with less” strategy.

Apple is efficient in a key sense that many others in big tech will adopt. Here’s an example that reads like a big law firm’s measure of success. Founded in 2006 and headquartered in Amsterdam with around 2,000 employees, Adyen is the best direct ‘comp’ to Stripe. The Information recently explained why Stripe’s private valuation to Adyen’s public valuation:

Stripe spent so heavily on staff and new business initiatives in recent years that its 2022 expenses per employee were twice those of Adyen, even though Adyen’s revenue per employee was higher, according to an analysis by The Information. The expense gap is expected to stay the same this year, although Stripe is expected to do better on revenue per employee.

Even Google Trends reflect the growing reference to the phrase “revenue per employee.” Long a practice in other industries: they say that if you are a law firm partner, you need to consider yourself a business and not an employee. According to The Four Week MBA, Amazon’s primary OKR – RPE – grew by $40,000 between 2021 and 2022. But clearly the objectives were not met; Amazon recently laid off another 9,000. Though, I suspect RPE grew again in 2023 as layoffs continued. Meta’s RPE is set to rise to $1.85 million based on the Wall Street Journal’s revenue and headcount projections.

And this is how companies will be judged. A firm well-known to many in big tech, Wilson Sonsini measures success by RPE. According to data by The American Lawyer, the firm’s RPE and headcount have grown precipitously since 2019. Law.com began its March 2023 analysis with:

Wilson Sonsini’s profits per equity partner fell 9.5% as the firm bulked up its lawyer head count to 1,045 lawyers including 266 partners.

In today’s rapidly evolving business landscape, companies are increasingly seeking new ways to evaluate their performance and long-term prospects. Traditional metrics such as revenue, net income, and market capitalization have been widely used for years, but they may not tell the whole story, especially for big tech companies. The comparison between big tech companies and law firms is based on the premise that both types of businesses will be judged by this OKR in the coming years.

The Case For A New Measurement

RPE is a simple yet powerful metric that divides a company’s total revenue by the number of its employees. This ratio indicates how much revenue each employee contributes to the business, offering valuable insights into the company’s efficiency, productivity, and ability to scale. There are several reasons why RPE is becoming an increasingly important metric for big tech companies:

Focus on Efficiency and Productivity

RPE helps measure how effectively a company is utilizing its people, a critical component of any organization. But also, how those people perceive their role in the growth and health of the company. Senior Research Analyst for Yahoo Tom Forte cited the type of role that saw early attrition at Amazon, i.e. ones that didn’t directly impact revenue growth:

So if you look in particular at the March quarter and the June quarter last year, they had about 100,000 attrition between those two quarters, and it was mostly not rehiring someone to replace someone who left at the fulfillment center level.

A higher RPE ratio implies that the company is generating more income with fewer employees, indicating a more efficient and productive business model. As Amazon begins to show, they’re willing to explore whether or not they can accomplish “more” with fewer cost centers.

Attraction and Retention of Talent

Talent is a critical resource in the tech industry and companies need to ensure they can attract and retain top talent to maintain their competitive edge. A higher RPE ratio suggests that the company is utilizing its workforce effectively, which can lead to increased employee satisfaction and loyalty. This, in turn, can help attract new talent and reduce turnover, contributing to the overall health and growth of the company.

Scaling and Growth

As tech companies grow, they often face challenges in scaling their operations efficiently. RPE can help identify whether a company is maintaining or improving its productivity as it expands. A consistent or increasing RPE ratio during periods of growth suggests that the company is successfully scaling its operations, which is essential for long-term success. Barron’s recently published relevant numbers:

Apple generated around $2.4 million in revenue per employee in its latest fiscal year and has averaged around $2.1 million on the same metric over the past five years, according to FactSet. That far outstrips Facebook-owner Meta (META), which generated $1.35 million in revenue per employee in 2022—below its five-year average of $1.5 million.

This gives us a uniform means of comparing companies regardless of their status as a public or private company.

Use in eCommerce and Retail

RPE can serve as a valuable benchmark for comparing companies across the tech industry. The Information framed this public vs. private tech company conversation as such:

An unfavorable comparison to Adyen is a surprising turn for Stripe, a startup brand that became a near-holy name in Silicon Valley. Its early rapid growth and exposure to the fast-expanding e-commerce market helped the payments firm raise more than $2 billion from some of venture capitalists’ biggest names over a dozen years. After it raised money in early 2021 at a $95 billion valuation, it was one of the most highly valued startups in the world.

In comparison, Adyen raised just $200 million as a private company, although it raised  hundreds of millions when it went public in its 2018 initial public offering. Its current market capitalization is about $44 billion.

By evaluating this metric, investors, analysts, and other stakeholders can gain a clearer understanding of how well a company is performing relative to its peers, which can help inform strategic decisions and investment opportunities.

Shopify was ahead of the curve in discussing the potency of this measure in retail. RPE is the key metric for assessing the health and prospects of big tech companies, but can be used to assess brands as well.

If you’re looking for real-life examples of how brands calculate RPE, let’s take data from 2PM to calculate the average revenue per employee popular retailers make. Knix: has 127 employees generating an average revenue of $70.5 million per year. That comes out to $555,118 revenue per employee. Boll and Branch: has 116 employees generating an average revenue of $80.8 million per year. That equates to $696,551 revenue per employee. Everlane: has 309 employees generating an average revenue of $361.2 million per year. That equates to $1.68 million revenue per employee.

By focusing on efficiency, productivity, talent attraction and retention, in addition to scaling, RPE provides valuable insights into a company’s performance that traditional measures may not capture. It also emphasizes the importance of efficient profit-seeking. As the tech industry continues to evolve and face new challenges, RPE will play a crucial role in helping companies navigate the competitive landscape and achieve long-term viability.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes con arte de Alex Remy y Christina Williams

Memo: La paradoja del "chico guay" de Shopify

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Una carta abierta a todos los comerciantes de comercio electrónico. En una charla reciente con Damian Soong, miembro ejecutivo de 2PM, el fundador de DTC respondió con una reflexión conmovedora:

Alguien tenía que decir que DTC no es Shopify.

Paul do Forno, Director General de la Práctica de Comercio de Deloitte, aportó datos que corroboran la opinión de Soong:

Si se trazan por los ingresos totales de la plataforma: HCL Commerce, Oracle, SAP y SalesForce estarían en cabeza.

Shopify ha hecho que el sector sea más interesante, accesible y noticiable. Pero no es el único participante en este floreciente ecosistema: Magento (ahora Adobe), Demandware (ahora Salesforce), SAP, BigCommerce, Squarespace, BigCartel, WooCommerce, Webflow, Square y Wix han desempeñado papeles fundamentales en el desarrollo de los mercados empresariales o comerciales. Shopify no es la mayor plataforma en cuanto a volumen de comercio o valor bruto de la mercancía (VBM). Se encuentra justo en el centro de los dos extremos. Sin embargo, de alguna manera, se convirtió en el operador de facto de la era DTC.

Para entender la dirección del comercio electrónico, hay que entender su pasado y su presente. Durante lo que probablemente fue el año más crucial en mis inicios en el comercio electrónico, estudié Magento desde la perspectiva de una marca de comercio electrónico que empleaba a 100 personas aproximadamente. Esa versión anterior de Magento era una plataforma complicada de entender. Su gestión requería el empleo de una docena de ingenieros y una magnitud igual de talento en experiencia de usuario y diseño front-end. Cuando pronto tuve mi propia oportunidad de crear una marca de comercio electrónico junto a Kevin Lavelle, no optamos por Magento, sino por Shopify. No teníamos el dinero para contratar talento técnico, ni la paciencia para gestionarlo además de los retos a los que nos enfrentábamos en la fabricación y la captación temprana de clientes. Pero es importante reconocer que esta decisión se tomó hace nueve años, toda una vida en tecnología.

Esa misma empresa de 100 personas cuenta ahora con más de 1.000 empleados. En menos de una década, un pequeño competidor de la industria se convirtió en un líder mundial de fabricación, todo a través de canales directos al consumidor. Y lo han hecho con Magento de Adobe. Si alguna plataforma SaaS tiene derecho a reclamar el inicio de la era DTC (2008), Magento podría argumentarlo fácilmente. En cambio, se pierde en la conversación.

De pie en un pasillo de la conferencia más reciente de Shopify Plus en la ciudad de Nueva York en 2019, me senté con el CEO de Shopify, Tobi Lutke, uno de los ejecutivos más admirados de la industria. Recuerdo maravillarme con la producción del evento. Los amigos, el networking, la marca del espacio, todo comunicaba el lugar de Shopify en el ecosistema del eCommerce. Aplaudí a los emprendedores que compartieron sus historias en el escenario con cortometrajes de gran producción. También fue notable la accesibilidad de los ejecutivos de la C-suite que, francamente, ya no deberían ser tan accesibles. Esta disponibilidad es parte de la salsa secreta de Shopify. No encontrarás otro CEO minorista de su calibre que esté dispuesto a responder a los clientes en plataformas como Twitter e Instagram.

Lo que más recuerdo de esa reunión en particular es la intensidad con la que Lutke se centraba en el producto. Si le sugieres una idea que está fuera de la línea de productos de Shopify, él te explicará por qué Shopify no es adecuada para ella. Rara vez renuncia a su visión de lo que Shopify y Shopify Plus son para la industria del comercio electrónico, o las funciones que están dispuestos a construir.

Es esta misma visión galvanizadora la que reúne a la base de miles de evangelistas de la plataforma de Lutke. La capacidad de Shopify para amplificar su mensaje a través de su ecosistema de socios ha hecho maravillas en la promoción de su narrativa de inevitabilidad percibida. En Shopify Unite and Network Effects [1], escribí:

Si te sentaras en una sala con los directivos de BigCommerce o Adobe y les explicaras que la diferenciación de un producto puede ser algo más que una iteración de software, no estarías sentado allí mucho tiempo. Y esa es parte de la ventaja de Shopify. No está claro si la intención original del ecosistema de socios de Shopify era ser un catalizador de los efectos de red. Pero sin duda es el caso.

El fundador Tobi Lutke, Harley Finkelstein y su equipo se toparon con una nueva forma de ventaja competitiva en el comercio SaaS. Aquí, en la intersección de la influencia y la eficacia, las ventajas sociológicas de las marcas minoristas han interactuado con un ecosistema de software como servicio.

Los principales argumentos de Shopify para llamar la atención son válidos. Su enfoque holístico del cumplimiento, las devoluciones y la arquitectura de código bajo o nulo se convertirán en elementos fijos en el mercado norteamericano a medida que el porcentaje del comercio electrónico en el comercio minorista siga aumentando por encima del 20%, el 25% o el 30%. Y si tenemos en cuenta el volumen de Squarespace o WooCommerce y el GMV de Magento: la capacidad de Shopify para captar el mindshare a pesar de las ventajas de estas otras empresas es en gran medida culpa de los competidores que no han valorado los aspectos de marketing y branding del negocio.

Aprovechando los efectos de red, Shopify se ha convertido en el proverbial niño majo del SaaS. La voz de su marca es el alma de la fiesta y el centro de muchos debates públicos. Este posicionamiento tiene valor de mercado. Al igual que Amazon, la fortuna de Shopify está ligada al crecimiento continuo del comercio electrónico en Norteamérica. Los inversores públicos recompensan a Shopify simplemente por estar vinculada al movimiento hacia la venta directa al consumidor. Es merecido.

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Los tradicionales, los guays, los extravagantes y los buscavidas

Es importante tener en cuenta que no se trata de que el ganador se lo lleve todo, y que lo que haga Shopify a continuación importa. Hay fundadores de comercio electrónico que construyen sobre sitios personalizados y han logrado un crecimiento rentable. Hay líderes que han elegido Salesforce o BigCommerce para satisfacer sus necesidades tecnológicas o filosóficas. Y en el proceso, han construido empresas que arrojan decenas de millones de dólares en EBITDA mensual. Por supuesto, hay ejemplos de estas hazañas en Shopify, pero esa es la cuestión. La democratización del comercio electrónico no sólo se refiere a la simplicidad de la plataforma.

El ecosistema de Shopify se beneficiará enormemente de la ampliación de la definición y el carácter de la industria DTC para alcanzar e incluir las marcas, fundadores, agencias y tecnologías habilitadas para apoyarlas en otras plataformas. Algunas de las mejores y más brillantes historias, personas y marcas se están construyendo fuera de los focos.

Los chicos guays suelen llevarse la mayor parte de la atención. Pero algunos de los avances más notables se producen donde no están los chicos guays. Ésa es la paradoja.

Al enfatizar las historias y anécdotas de los fundadores que han evitado el centro de atención de la industria o las marcas que han gestionado el crecimiento de manera diferente a lo que comúnmente se anuncia, estamos cerrando la brecha de conocimiento. Tal vez hubo un fundador de marca que optó por utilizar WooCommerce para escalar y ahora tiene ideas que podrían ayudar a los fundadores de marcas basadas en Shopify a lograr lo mismo. O tal vez un fundador de Shopify Plus que ha logrado con éxito cinco años de crecimiento año tras año podría explicar una estrategia clave a un propietario de marca que ha construido en Magento 2.3.4.

A medida que el comercio electrónico supere el 25% o el 30% del comercio minorista estadounidense, veremos más ejemplos de marcas y minoristas que alcanzan una velocidad de crecimiento que antes habría parecido inimaginable. En algunos casos, estas marcas no se construirán con la arquitectura técnica preferida. Pero la credibilidad o la inclusión de las perspectivas de estos fundadores no debería depender de su preferencia de plataforma.

El trabajo de Shopify Inc. es doble. Su equipo de ventas trabaja en la conversión de usuarios potenciales en nuevos comerciantes. Su ecosistema de socios juega un papel esencial en la transformación de los comerciantes existentes a Shopify o Shopify Plus. Esto tiene sus límites, pero el ecosistema de Shopify, que atrae a nuevos usuarios y mejora los existentes, es una ventaja en el mercado, y tiene una oportunidad sin precedentes. El alcance que tenga a partir de aquí determinará su próxima fase de crecimiento.

Pero están sobre aviso. Por cada gran historia de éxito que escuchas de un socio de Shopify, hay cinco historias en plataformas de la competencia. La industria del DTC no es Shopify, es más grande que su tecnología o su ecosistema. Esto significa que hay una mayor oportunidad de aprender, respaldar, alentar o evangelizar el gran trabajo de los constructores que eligieron un enfoque diferente para obtener un resultado positivo.

Por Web Smith | Redacción: Hilary Milnes | Arte: Andrew Haynes | Sobre 2PM

No. 342: El antagonista Sr. Elliot

Elliot

En la escena final del último episodio de Mad Men de AMC, se deja a los espectadores creer que nuestra encuesta de siete temporadas de Don Draper termina en su iluminación personal. En este momento en particular: Draper aparece sentado en la hierba, con las piernas cruzadas y sin zapatos. Está meditando en lo alto de una colina con una docena de estudiantes. Durante lo que parece ser sólo un momento, se hace creer al público que el asediado protagonista está por fin en paz consigo mismo. Y entonces sonríe. Es el tipo de sonrisa que comunica "sigo siendo el mejor en lo que hago". El público se queda con la duda. El escenario, el momento y las habilidades de Draper sugieren que Draper fue el responsable de uno de los anuncios de marca más impactantes y audaces del siglo XX. Fue un momento único en la historia de las marcas: una marca ya establecida actuó como una insurgente. ¿El resultado? Un anuncio que cambió la narrativa de Coca-Cola durante casi una década.

La escena de Mad Men del origen de la historia era ficticia, por supuesto. Sin embargo, la historia del impacto del anuncio no lo era. Al igual que Ford y General Motors en los años sesenta o Nike y Reebok en los ochenta, la rivalidad de Coca-Cola y PepsiCo dio origen a la idea de marcas insurgentes. Las insurgentes son marcas que surgen de las rivalidades de las incumbentes.

A principios de 1886, un químico de Atlanta (y adicto a la morfina) presentó la Coca-Cola al mundo. La llamó "poción para trastornos mentales y físicos". Para él, era una solución. El ingrediente principal del producto era la cocaína, un narcótico que era -quizá- menos perjudicial que su adicción. Pepsi-Cola le siguió sólo siete años después. Pasarían décadas antes de que las dos empresas se convirtieran en rivales legítimas. El arco de las dos marcas se ha convertido en un caso de estudio de la competencia entre marcas corporativas. Un caso que sigue siendo relevante hoy en día.

Pepsi-Cola había hecho su agosto durante la Depresión. Al igual que la Coca-Cola, la bebida costaba cinco centavos, pero se presentaba en una botella de 12 onzas, casi el doble de grande que la de Coca-Cola. Sin embargo, en la década de 1950, Pepsi seguía siendo la segunda. Atrapó a Alfred Steele, un antiguo consejero de Coca-Cola, que llegó amargado y ambicioso. Su lema: "Vence a Coca-Cola". Coca-Cola se negó a llamar a Pepsi por su nombre -la bebida era "el Imitador", "el Enemigo" o, generosamente, "la Competencia"- pero empezó a retocar su negocio (e imitar a Pepsi) para mantenerse en cabeza. [1]

Cuando John S. Pemberton consiguió la receta de la Coca-Cola en 1886, no podía prever una disputa que duraría tres siglos. Pero para muchos consumidores, el enfrentamiento entre Pepsi y Coca-Cola es tan americano como el béisbol. En 1899, Caleb Bradham decidió competir de frente. También químico, Brad's Drink se incorporó más tarde como Pepsi-Cola. Y así empezó una montaña rusa de un siglo que fue in crescendo en los años 70 con el Desafío Pepsi, una campaña de marketing que pretendía convencer a los consumidores más jóvenes de que su rival Coca-Cola tenía un sabor inferior y era menos guay. Funcionó. Y así continuaron las idas y venidas. Las dos empresas estaban bien establecidas cuando la Guerra de las Colas de los años 70 cautivó a los consumidores estadounidenses (e internacionales por igual).

El estudio sobre la competencia de los refrescos de cola [Resumen del caso HBS: 2] es el prólogo de una cuestión mayor. ¿Qué ocurre cuando los operadores tradicionales ignoran a los insurgentes? La inercia de la dominación se convierte a menudo en la némesis de un incumbente. En el punto álgido de la guerra de los refrescos de cola, un futuro fundador trabajó para Unilever y luego para Procter & Gamble. Allí dirigió el marketing del fabricante alemán de dentífricos Blendax. Al trabajar para estos conglomerados, Dietrich Mateschitz recibió una educación temprana sobre los dones y maldiciones del cargo. Y un encuentro casual en Tailandia le sirvió de plataforma para la insurgencia.

En 1982 conoció a Dietrich Mateschitz, vendedor austriaco de dentífricos, que había empezado a beber Krathing Daeng (fundada en 1976) durante sus visitas a Bangkok y descubrió que le curaba el jet lag. Mateschitz se convenció de que la bebida tenía un mayor potencial comercial y, en 1984, ambos se asociaron. [3]

La aparición de Red Bull es un ejemplo de marketing y marca insurgentes. A lo largo de las tres décadas siguientes, Red Bull dominaría el marketing alternativo, arrebatando cuota de mercado nacional e internacional a operadores tradicionales que deberían haber estado preparados para sofocar los avances del fabricante austriaco de bebidas.

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Mercado mundial de bebidas: empresas líderes 2018, según ventas | Fuente: Revista de la Industria de Bebidas

Pero, como ocurre con todo, puede ser difícil para los operadores tradicionales obsesionarse con los competidores potenciales cuando existen amenazas. En 1979, Pepsi superó a Coca-Cola en ventas tras una inteligente campaña de marketing de "prueba de sabor" que burló al fabricante de Atlanta. Esta victoria duró relativamente poco. En 1996, la revista Fortune daba por terminada la guerra de los refrescos de cola. Y desde entonces, Pepsi cambió totalmente de enfoque.

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Concebir una nueva forma de marketing de marca.

El comercio minorista ha sido testigo de una historia de estas batallas de marcas. Y si el futuro del comercio minorista es el comercio electrónico, es probable que hoy se esté gestando la próxima sorpresa. Los insurgentes sorprenden a los mercados actuando de forma imprevista para las empresas establecidas. Se mueven de forma diferente y rara vez siguen las reglas tradicionales. Los operadores tradicionales tienen incentivos para mantener el statu quo y conservar su cuota de mercado. A menudo ocurre que, en cuanto al producto, todo es igual. Son las sutiles diferencias en la mensajería y la comunidad las que tienden a cambiar la conversación de lo viejo y estable a lo nuevo y dinámico. Shopify es la Coca-Cola de esta conversación. Shopify no fue la primera en democratizar el comercio electrónico, pero ninguna plataforma entiende mejor el marketing y las marcas que la empresa de SaaS con sede en Ottawa. En un reciente informe de 2PM, lo explicaba:

El crecimiento de la era DTC puede atribuirse a empresas SaaS como Shopify, BigCommerce, Magento [Adobe] y Demandware [Salesforce]. Pero en un sector en el que las innovaciones están a ciclos de desarrollo finitos, la comunidad y el valor de marca se han convertido en el diferenciador clave.[4]

Las innovaciones de Shopify son numerosas. Dos de sus principales competidores (Salesforce y Adobe) son ahora engranajes de la empresa. En este sentido, BigCommerce es la Pepsi frente a la Coca-Cola de Shopify. De todas las innovaciones de Shopify, la marca y la sociología son algunas con las que BigCommerce parece no poder competir. Dirigida por Brent Brellm, la empresa de SaaS con sede en Austin compite por los méritos de su producto. " Sabemos mejor" bien podría estar en la pizarra de su CEO. Pero Shopify es más que los méritos de su producto, es una marca de estilo de vida. Esto deja perplejos a los dirigentes de BigCommerce. En la guerra de plataformas, el gusto importará a medida que las tecnologías se desplacen hacia una arquitectura sin código. Pero la marca será igual de importante. Entra Elliot, una plataforma que parece poseer las herramientas que los otros competidores de Shopify no tienen. Y un énfasis en la sustancia y la marca.

Sobre la insurgencia y el desarrollo sin código

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El auge de la economía sin códigos

Fundada en julio de 2017 por Sergio Villasenor, Elliot anunció una ronda de 3 millones de dólares en enero de 2018. Y como muchos anuncios de emprendimiento en ese primer trimestre, las noticias vinieron y se fueron. Más allá de un cable de relaciones públicas, el anuncio de la compañía no llegó a los titulares. No hubo una gran entrada y aún menos zumbido. Esto, a pesar de una lista de inversores y asesores admirables.

Hemos orquestado un sindicato de primera clase de inversores en fase semilla, incluyendo Bowery Capital, un fondo nacional de fase semilla con oficinas en SF y NY que lidera la ronda, y Susa Ventures como co-líder. También participan Acceleprise, Bam Ventures, Flexport y SV Angel. [5]

Desde el principio, el fundador de Elliot construyó la propuesta de valor de la empresa sobre la premisa común: " Sabemos mejor". En SaaS, esto se asemeja a iterar con rapidez y arquitecturar la superioridad del software. Para los desarrolladores de productos, este concepto de "el producto primero" es la norma.

Sólo por los méritos de su producto, Elliot tiene varios clones. Un observador casual los encontrará en las menciones de Twitter de la marca, cuestionando cómo la empresa ha empezado a consumir mindshare con su enfoque único para antagonizar con las marcas titulares. La propia empresa tiene poca propiedad intelectual protegida. Y hasta hace poco, carecía de un motor de marketing. Pero con el tiempo, he observado que el libro de jugadas de la empresa ha evolucionado hasta convertirse en una reminiscencia de un insurgente de antaño: Red Bull. La marca se ha vuelto incómodamente antagónica. Pero no se puede ser insurgente sin cierto grado de incomodidad.

Elliot en Twitter

@tobi Los emojis deben ser una característica Plus 😉

Elliot sostiene que los productos de Shopify no son para todo el mundo. Y que su enfoque sin código es incipiente, pero será cada vez más relevante a medida que los vendedores empiecen a alejarse de las agencias de desarrollo para lanzar nuevas operaciones de comercialización. Un socio de Shopify, que pidió que no se revelara su identidad, comentó esta tendencia. Señaló: "A medida que no-code se vuelve más común, las agencias como la mía necesitarán encontrar nuevas formas de agregar valor para nuestros clientes. ¿Quién va a pagar 100.000 dólares por hacer lo que se puede hacer gratis?". En Lean Luxe el ex redactor jefe de Shopify Aaron Orendorff y un notable redactor publicitario discutieron sobre la voz de la marca de Elliot:

Hay un 100% de posibilidades de que yo no sea tu público objetivo. Así que eso es probablemente parte de ello. Para mí, es una mezcla de sentimientos: (a) eso es inteligente y llama la atención frente a (b) me resultaría incómodo retuitearlo.

El equipo fundador se completa con Clayton Chambers (ex de Yotpo), que desempeña el cargo de Jefe de Crecimiento. Además, Villasenor consiguió contratar a Marco Marandiz (ex de Capital One, VRBO]) como Jefe de Marketing. El equipo ha tenido un impacto temprano, aunque queda por ver si ha tenido un efecto material en la penetración de una de las principales ventajas de Shopify: su ecosistema de socios. Lo que es evidente es que el ADN del equipo es diferente al del resto. Y eso, más que cualquier otra cosa, les convierte en algo a tener en cuenta. Han empezado a convertir Elliot en una marca de estilo de vida, con merchandising y todo. Están superando a Shopify.

Sergio Villaseñor en Twitter

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Dejando a un lado el ADN tecnológico y promocional que posee la empresa, quedan algunas preguntas por responder. ¿Podrá Villasenor convencer al consumidor objetivo de Shopify de que la arquitectura sin código es un camino aceptable? ¿Y puede convencer a las agencias de desarrollo de que cambien sus ofertas para tener en cuenta una economía sin código? Las justificaciones más frecuentes para que los comerciantes consideren las plataformas sin código incluyen: velocidad, reducción de costes y facilidad de lanzamiento. La arquitectura sin código permite a las marcas en fase inicial eludir la escasez de desarrolladores y los honorarios de las agencias, reduciendo potencialmente los costes de puesta en marcha y las primeras necesidades de inversión.

Aunque nadie dice que la programación haya muerto o que los programadores vayan a quedarse pronto sin trabajo, es innegable que la demanda actual de software supera con creces la oferta de programadores y que muchas formas tradicionales de crear aplicaciones son complejas y requieren mucho tiempo. [6]

De acuerdo con mi investigación, menos del 8% de los comerciantes de Shopify Plus tienen un GMV que supera los 10 millones de dólares anuales. Aunque, este número puede mejorar. Las marcas de Shopify como Supply pueden crecer de $2.5 millones anuales a $10+ millones en solo un año.

El regalo de Shopify es que sus socios de marca maduran con el tiempo, un proceso al que han contribuido los sistemas de soporte y el conjunto de servicios técnicos de la empresa. Algunos analistas argumentarían que BigCommerce (o Salesforce o Adobe) estaría en posición de beneficiarse si Shopify perdiera alguna vez el apoyo de la comunidad. Sin embargo, es probable que los competidores de Shopify no estén preparados para facilitar ese cambio. Y además, todos los refrescos de cola proverbiales saben igual. Pero el no-código es una propuesta de valor totalmente diferente. Una que puede llegar a ser relevante a medida que la economía se tensa y el capital riesgo se vuelve menos disponible para las marcas y minoristas de comercio electrónico en fase inicial.

Al igual que Coca-Cola, Ford y Nike antes que ella, el nombre de Shopify representa más que su producto. En mayo de 2020, Shopify celebrará su próxima conferencia Unite en Toronto. Es el evento anual que acoge a miles de leales que convergen para elogiar el crecimiento continuo de Shopify. En el proceso, el evento fortalece la falange de protección que la empresa SaaS tiene a su alrededor. Más que el software, Shopify es la gente, las marcas y las agencias que lo evangelizan. Estas son las ventajas estratégicas de la empresa. Si Villasenor y su equipo se salen con la suya, también estarán en Toronto. Pero no estarán en el lugar del evento repartiendo tarjetas con las especificaciones del software, que es lo que haría un incumbente como BigCommerce. Estarán al final de la calle de Unite, organizando su propia fiesta. Y puede que algunos clientes de Shopify se acerquen para ver de qué va todo esto. Algunos se burlarán de la falta de decoro y otros asentirán ante la audacia.

Informe de Web Smith | About 2PM