Nº 325: Consolidación y Cable 2.0

El centro del hogar sigue siendo la habitación con el televisor. En esa habitación, se está produciendo una carrera armamentística ante nuestros ojos. Las propiedades de streaming están adoptando un formato integral que refleja la propia naturaleza de las marcas nativas digitales: posea el producto, posea el canal y poseerá al consumidor. Pero no siempre ha sido así y puede que no siempre lo sea.

Este fin de semana pasado, mi mujer quería ver nuestro programa favorito. Pero en el mercado de mis padres, en el noroeste de Florida, esa tarde de domingo se vio alterada. Su casa estaba en una especie de punto intermedio, mitad cable tradicional y mitad servicios de streaming. Pero sin HBO Now, no podíamos ver el único programa que habíamos acordado. La situación no estaba exenta de ironía.

Cleon Smith, ya jubilado, pasó más de 30 años como ejecutivo en la industria del cable. Primero en Time Warner, luego en Comcast y finalmente en Cox Communications. Fue entre los muros de Time War ner donde hice prácticas en su advenedizo departamento de Internet de banda ancha: bautizado con el nombre en clave de "Road Runner". Como director general del servicio, su mercado (el denso triángulo de Houston, Dallas y Austin) se lanzó poco después de la prueba en Elmira, Nueva York. A los 14 años, vi cómo su grupo ajustaba, comercializaba y lanzaba un producto que daría forma al futuro de Texas y, más tarde, del país. Ese servicio de banda ancha, el primero de su clase para el público en general, trastocaría para siempre la actividad principal de su empresa. O eso creía yo.

Entendí por qué despegó la industria del streaming, pero al final esos consumidores añorarán la sencillez de los buenos tiempos del cable. Vendimos un buen producto.

Con la llegada y la adopción generalizada de Internet de banda ancha, servicios como Youtube se lanzaron en 2005. Y entonces, como un huracán que azota una isla desprevenida de casas de madera contrachapada, Netflix se pasó al servicio de streaming en 2007. Eso lo cambió todo.

Empresas como Comcast, Time Warner y Cox Communications empezaron a innovar introduciendo opciones a la carta y, con el tiempo, la posibilidad de acceder a cuentas de Netflix o Hulu en sus dispositivos OTT. Pero la cosa no acabó ahí. Cada una de las propiedades mencionadas sufrió una perturbación. En primer lugar, por el enfoque de Netflix para el crecimiento del mercado - una innovación que proporcionó a millones de suscriptores de cable, Dish y DirecTV el incentivo para "cortar el cordón".

Este es un ejemplo de un hogar de consumidores en 1995:

  • televisión de difusión: proveedor de cable o satélite
  • básico: proveedor de cable o satélite
  • servicios premium: proveedor de cable o satélite

Este es un ejemplo de un hogar de consumidores en 2012: 

  • televisión de difusión: proveedor de cable o satélite
  • básico: proveedor de cable o satélite
  • servicios premium: Netflix, iTunes

Este es un ejemplo de un hogar de consumo en 2020:

  • televisión en abierto: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
  • básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
  • servicios premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+.

Entre 2007 y 2018, Netflix trabajó para construir un proverbial "centro comercial" de propiedades mediante la compra, licencia o fabricación de propiedad intelectual. Se parecía a elementos del cable tradicional, pero hacía hincapié en el programa, no en el canal. Las películas originales de Netflix se compraban a cineastas independientes y se comercializaban como propias. Se concedieron licencias de programas de televisión como "Friends" y "The Office" por decenas de millones de dólares al año. Se concedieron presupuestos de 300 millones de dólares a estrellas de Hollywood y directores de primera fila para películas que pretendían rivalizar con los estrenos de los grandes estudios. Sin embargo, Netflix cotiza actualmente en mínimos de seis meses tras las noticias de: pérdidas históricas de suscriptores, una pequeña revuelta tras una subida de precios de 2 dólares y la pérdida de dos importantes propiedades. El analista del sector Andy Meek[1] opina al respecto:

Netflix perdió 126.000 suscriptores durante el trimestre, la primera vez que ocurre desde que empezó a producir contenidos originales. Vaya. Y si a eso le sumamos la falta de nuevos contenidos de éxito y la inminente pérdida de series como "Friends" y "The Office" con el próximo lanzamiento de los streamers rivales de Apple, Disney y la matriz de HBO, entre otros, es una receta para el desastre y para lo que sea la versión de la guerra del streaming del combate cuerpo a cuerpo, con todo el mundo sacando tajada de Netflix, ¿verdad?

Al estallar el valor de Netflix, se manifestó una relación inversa: El éxito de Netflix y la mercantilización de los estudios. La industria del streaming aumentó su influencia al ofrecer más opciones de consumo y poder de negociación a los usuarios finales. En el proceso, el cord cutting empezó a perjudicar también a los estudios. No sólo los contratos de cable pierden valor, sino que los pagos por streaming no compensan la pérdida de ingresos.

Junto con los cambios en el comportamiento de los consumidores, los conflictos contractuales entre los estudios y los canales de streaming, y la continua proliferación de servicios de datos más rápidos, tenemos la base para la continua fractura de la industria.

2PM Data: La macroeconomía del streaming

Pérdidas de abonados de empresas de cable seleccionadas en EE.UU. 2018 | Fuente: Leichtman Research Group
Índice de penetración de la televisión de pago en Estados Unidos de 2010 a 2018 | Fuente: Leichtman Research Group
Servicios de televisión utilizados como sustitutos por los cord-cutters en Estados Unidos en 2017, por tipo de espectador | Fuente: Nielsen
Tiempo mensual dedicado a ver servicios OTT en EE.UU. | Fuente: comScore

El último gráfico es, quizá, el más interesante. Hulu, propiedad de Disney, ha empezado a acortar distancias con Netflix. Con la creciente popularidad de las propiedades de Disney, los analistas prevén que Hulu seguirá reduciendo la ventaja de Netflix.

Netflix planeaba ser la iteración de la televisión por cable para el consumidor moderno, un modelo que dependía de una masa crítica de contenidos y espectadores. Esa masa crítica tenía que seguir siendo mayor que la suma de todos los competidores potenciales de streaming. Durante un tiempo, la empresa de medios dirigida por Reed Hastings tuvo suficiente de lo que Estados Unidos necesitaba: grandes clásicos, películas de referencia, comedias sindicadas, originales que cambiaban el juego. Y entonces el ecosistema empezó a fracturarse. Series como "Friends" se marcharon al servicio de streaming de WarnerMedia, mientras que "The Office" se preparaba para abandonar los menús de contenidos de Netflix por el equivalente en streaming de NBC. Becca Blaznek explica por qué "The Office" ha abandonado Netflix[2]:

Entre ellas se encuentra NBCUniversal, propietaria de los derechos de The Office. El 25 de junio de 2019, la compañía emitió un comunicado en el que comunicaba que no renovaría su acuerdo con Netflix y que, en su lugar, llevaría la "rara joya" a su plataforma a partir de 2021. Según Hollywood Reporter, esto no afectará de momento a los espectadores internacionales.

Al igual que las categorías de consumo que se volvieron verticales para competir en una nueva economía, también lo han hecho las marcas de los estudios que compiten por el espacio mental de los consumidores que cortan el cable. Sin embargo, esto ha tenido un efecto no deseado. Mientras que los consumidores modernos prefieren el streaming a la emisión tradicional o a los proveedores de servicios, el consumidor tradicional sigue prefiriendo su televisor tradicional a otros dispositivos para el streaming multimedia.

La evolución del DTC

Ventas de dispositivos OTT | Fuente: Strategy Analytics

A medida que continúe la fractura de los medios de comunicación, las negociaciones contractuales entre los estudios y los servicios de streaming existentes no harán sino intensificarse. Esto se traducirá en mayores costes de suscripción para los consumidores. La promesa de la era del cord-cutting era doble: (1) mejora de la economía doméstica y (2) responsabilidad. Los consumidores querían evitar las páginas de programación televisiva sin usar que quedaban desatendidas. Hoy en día, es típico que un cord-cutter mantenga suscripciones a entre 5 y 10 servicios multimedia mensuales para lograr la misma tendencia de consumo: disponibilidad independientemente de la tasa de uso.

El consumidor actual se somete a este vertiginoso baile de "suscripción / inicio de sesión / recuperación de contraseña / y suscripción inactiva", pero sin la comodidad que los consumidores encontraban con los proveedores de cable tradicionales.

Como tal, el perturbador debe ser perturbado. Y de este modo, una deducción anterior puede haber sido errónea y mi padre podría acabar teniendo razón. Con proveedores de cable y datos como Comcast, Cox y AT&T controlando el canal y los estudios cada vez más en desacuerdo con los servicios de streaming de la nueva era, el impulso se está inclinando a favor de la tradición. Aunque los dispositivos OTT como Roku y Apple TV han facilitado infinitamente las suscripciones y la búsqueda de programación, las conexiones 1:1 entre los consumidores y los agentes de streaming siguen subvirtiendo la intención original de la innovación: facilidad, coherencia y valor.

Es probable que el consumidor de medios tradicionales haya llegado a su límite. El cord cutting fue un fenómeno impulsado por la economía. Renunciar a la economía del streaming a cambio de volver al cable tradicional es una cuestión de disponibilidad de programación y facilidad de acceso (prueba a entrar en Netflix en la caja de cable de un familiar).

Los servicios de streaming se empaquetarán. Es probable que estemos cerca del momento en que los operadores de OTT comercialicen la oportunidad de que los consumidores adquieran paquetes de servicios de streaming prenegociados y económicos. Sin necesidad de iniciar sesión, con un precio colectivo y menos miedo a perderse algo, el pasado se ha convertido en presente. La oferta de streaming de Disney puede ser la única vencedora aquí; su valor y alcance pueden durar más que un retroceso en la consolidación. Para todos los demás, la fractura del mercado de la transmisión de vídeo a la carta (SVOD) ha empezado a canibalizar la oportunidad directa al consumidor, que era el atractivo inicial.

De este modo, existe una similitud entre la elasticidad de costes DTC del comercio minorista y la elasticidad de SVOD. Para los minoristas en línea, el CAC ha aumentado a medida que las marcas nativas digitales inundaban el mercado (el inventario de publicidad de resultados se mantuvo constante). Para las empresas de streaming como Netflix, el CAC ha aumentado a medida que los estudios inundaban el mercado del streaming y los costes para presentar sus propiedades se hacían prohibitivos. Mientras que las limitaciones del inventario publicitario de Facebook y Google han dado lugar a una elasticidad de precios, el paralelismo con SVOD es ligeramente diferente. El gasto del consumidor de streaming se acerca a su punto de elasticidad. Y el final del juego puede ser la consolidación, resultado de la añoranza de los viejos tiempos del cable.

Lea aquí la curación del nº 325.

Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM

Lecturas adicionales: (1) Members Brief: El informe Netflix (2) Carta del lunes: The Hundred Year Titan (3) Este maravilloso hilo de Nate Poulin que contextualiza aún más este informe.

Nº 315: Los nativos digitales

Nativo

La agregación definió una era. La agregación a través de los medios de comunicación, el comercio minorista y las plataformas de servicios determinó la viabilidad económica de muchos en la clase de los vendedores a lo largo de la economía digital moderna. Uber empezó como un servicio de coches negros de lujo. Spotify transmitía música. Youtube publicaba vídeos tontos. Amazon empezó vendiendo libros. Y Netflix alquilaba películas en DVD. Imagínese un mundo sin estas empresas como agregadores. Las empresas aumentaron su cuota de mercado añadiendo productos y servicios, incapacitando a sus competidores analógicos. Como la inevitabilidad de la expansión hacia el oeste, la teoría de la agregación sigue moviendo ciertas plataformas hacia la masa crítica.

La teoría es similar a la versión digital del Destino Manifiesto. Durante un tiempo, las plataformas mantuvieron una ventaja, del mismo modo que los minoristas físicos poseían una ventaja inicial sobre los minoristas electrónicos. En el modelo minorista tradicional, las marcas individuales de los productos eran menos importantes que las estanterías en las que se comercializaban. Los consumidores acudían por la selección de productos, la facilidad y el proceso de pago universal. La ventanilla única era la atracción; la fidelidad al producto era una característica secundaria. De este modo, los editores de contenidos, las marcas de productos y los servicios no eran más que un valor añadido para las plataformas existentes. Pocos aprendieron esta dura lección como los músicos populares al principio de la era del streaming. Los podcasts parecían haber aprendido de esas difíciles lecciones.

Ganar influencia es la misión.

Las oportunidades de creación de mercado que comenzaron con las primeras marcas nativas verticales digitales (DNVB) empezaron a influir en las industrias adyacentes a medida que ese modelo de ventas tenía su éxito. Durante décadas, fue casi imposible alcanzar una masa crítica en el comercio minorista sin asociarse con un minorista físico o unos grandes almacenes. Para defenderse de lo que parecía (durante un tiempo) el Destino Manifiesto del comercio minorista físico, los nativos digitales eludieron la infraestructura y se dirigieron directamente al consumidor (DTC). Esto significaba que tenían acceso a mayores márgenes, adquisición eficiente de clientes, acceso a datos y relaciones más sólidas con el consumidor.

Con poco acceso a los principales canales de consumo, las marcas físicas lanzaron canales nativos con la ayuda de plataformas como Shopify y BigCommerce. No está claro si la intención de la industria DTC era su independencia indefinida de la gran distribución. Yo diría que no era el objetivo. Pero, independientemente de ello, el resultado de los últimos diez años ha sido palpable: las marcas de productos nunca han tenido más influencia que ahora. Aunque esa influencia sea temporal.

A medida que salen al mercado nuevas plataformas, las marcas verticales empiezan a notar un cambio en el apalancamiento de la plataforma al vertical. Se trata de un cambio de impulso inoportuno para las empresas de plataformas, empresas que antaño disponían de apalancamiento para actuar indiscriminadamente.

El lenguaje de la DNVB en los medios digitales

A principios de abril, el cómico Russell Brand fue entrevistado por el presentador de la Joe Rogan Experience (JRE), un podcast muy popular que abarca desde deportes de combate y geopolítica hasta arqueología y sociología. Es importante señalar que JRE figura constantemente entre los cinco podcasts más descargados. Hacia el final de la discusión entre los dos hombres, Rogan incitó a Brand a promocionar sus intereses empresariales. Y aunque fue una promoción sutil, aquí es donde las cosas se pusieron interesantes.

Luminary es el editor de audio premium y agregador de contenido que se ha propuesto convertirse en el Netflix del podcasting. Fundada en 2018 por Lauren Sacks, la empresa recaudó 100 millones de dólares de New Enterprise Associates. La financiación equipó a Sacks y al equipo para reclutar varias redes de podcast de tamaño considerable y personalidades de los medios de comunicación de alta visibilidad para incluir: The Ringer, Guy Raz, Trevor Noah y Wondery Media. Wondery es la última red de podcasts conocida por su programación original y Ringer, una red de podcasts de éxito por derecho propio, sigue buscando efectos de red del nivel de Barstool Sports. En retrospectiva, la adquisición de Gimlet y Parcast por parte de Spotify fue un desarrollo tan defensivo como ofensivo.

En el episodio, Russell Brand promocionó su última aventura, un podcast con Luminary. El discurso tenía un doble propósito: (1) utilizar una de las plataformas de audio más influyentes para promocionar sus intereses comerciales y (2) reclutar a Rogan para los fieles de Luminary. La segunda parte no funcionó, el jurado sigue deliberando sobre la primera propuesta. Pero los efectos de esa conversación fueron inmediatos. En menos de 72 horas, JRE fue retirado del catálogo de Luminary. De Hotpod News: 

El equipo de [JRE] cita explícitamente problemas de licencias como la razón de su intención de retirarse. "No había ningún acuerdo de licencia ni permiso para que Luminary tuviera The Joe Rogan Experience en su plataforma", me dijo anoche un representante del equipo. "Sus representantes se sorprendieron al ver el programa allí hoy y pidieron que se retirara".

The Joe Rogan Experience no ha sido el único gran nombre del podcasting que ha retirado contenidos de la plataforma. Spotify denegó a Luminary el acceso a sus programas y el New York Times retiró The Daily. PodcastOne, Barstool Sports, Endeavor Audio y muchos otros siguieron su ejemplo. Del nº 304: Audiencias in-app:

La adquisición pendiente de Gimlet Media va más allá de la creación de una potencia de podcasting directo al consumidor, se trata de monetizar el audio DTC de nuevas maneras. Spotify no es el propietario de la música que escuchamos millones de personas: Universal Music Group, Sony Music Entertainment Group y Warner Music Group. Con la adquisición pendiente de Gimlet, Spotify se está posicionando directamente como el Netflix del audio. Y la cartera de propiedades de audio de Gimlet podría ser otra herramienta que Spotify utilice para convertir a los suscriptores ocasionales en usuarios premium de pago.

Y aquí está el cofundador y CEO de Luminary, Matt Sacks:

Queremos convertirnos en sinónimo de podcasting del mismo modo que Netflix se ha convertido en sinónimo de streaming. Sé lo ambicioso que suena eso. Creemos que es posible, y algunos de los mejores creadores del sector están de acuerdo.

Spotify y Netflix eran exclusivamente agregadores antes de empezar a seguir su moderna estrategia de crecimiento de las suscripciones. Al adquirir propiedades populares (como Gimlet y Parcast Network) o invertir en el desarrollo de las propiedades nativas por las que ahora es conocido Netflix, ambas empresas se alejaron de la agregación y se acercaron a convertirse en nativas digitales. En el caso de Netflix, ha llegado en el momento oportuno. Compañías de medios como Disney han empezado a tirar de sus propiedades para desarrollar sus propios negocios nativos digitales. Otro signo de la disminución del papel de la teoría de la agregación para las nuevas empresas.

Quizás, la era de la agregación se acerca a su madurez. Según Defining Aggregators, de 2017, por Ben Thompson:

La teoría de la agregación describe cómo las plataformas (es decir, los agregadores) llegan a dominar los sectores en los que compiten de forma sistemática y predecible. La Teoría de la Agregación debería servir de guía para las empresas aspirantes a plataforma, de advertencia para las industrias que se basan en el control de la distribución y de manual para los reguladores que abordan los inevitables problemas antimonopolio que son el fin último de la Teoría de la Agregación.

Dos años después, asistimos a una guerra por los proverbiales derechos de propiedad. A medida que las plataformas han ido perdiendo influencia en determinados segmentos verticales, han invertido mucho en el desarrollo de sus propias propiedades (marcas blancas, marcas nativas y proyectos de medios nativos). En algunos casos, como las adquisiciones de Spotify, han optado por adquirir las propiedades para que los consumidores avancen por el embudo que va del contenido a la suscripción. Para Luminary Media y su Directora de Asociaciones y Desarrollo Empresarial, Meaghan Quindlen, lo que está en juego es mucho más importante que hace tres o cinco años.

Tiene un trabajo poco envidiable: debe convencer a los podcasts alienados para que trabajen con ellos comunicándoles su visión, empleando una nueva estructura de compensación de licencias o una combinación de ambas cosas. Incluso Spotify y Apple Music tuvieron sus propios episodios similares. Pero con 100 millones de dólares de financiación y aspiraciones grandiosas, Luminary tendrá que superar a Spotify en su camino para convertirse en el Netflix de los podcasts , un título que la primera plataforma de audio en alcanzar los 100 millones de suscriptores de pago quiere para sí sola.

Quién sabe si las propiedades de los medios digitales volverán a los tipos de plataformas que antes eran necesarios para crecer; ahora existe un duelo de lealtad entre independencia y alcance potencial. Esta contradicción no existía unos años antes.

Los minoristas nativos digitales están abiertos a trabajar con los grandes minoristas (los agregadores originales) siempre que puedan mantener una apariencia única en la tienda con acceso a algún tipo de datos de los consumidores. En este sentido, el comercio minorista de venta directa es un análogo bastante decente de lo que está ocurriendo en el podcasting hoy en día. Las marcas de productos y medios de comunicación tienen ahora la sartén por el mango. Los consumidores cruzan la puerta, proverbial o no, por sus amadas marcas. Los agregadores deben aprender a operar en un mundo donde la palanca la tienen los nativos digitales. Como mínimo, los agregadores deben aprender a desarrollar una verdadera simbiosis.

Puede que Luminary necesite recaudar más dinero.

Informe de Web Smith | Afiliación a la Ejecutiva

Memo: El Titán de los Cien Años

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La era de la venta directa al consumidor (DTC) aún no ha influido en la forma en que consumimos las películas de gran presupuesto y éxito de taquilla. Para ver la última producción de Marvel Studios, los consumidores siguen teniendo que aguantar el viaje al cine, comerse las caras palomitas y pagar los exorbitantes precios de los refrescos. En una conversación reciente con el cofundador de AfterMarq y miembro ejecutivo Vincenzo Landino, me enteré de por qué la era DTC llegaba al cine de gran presupuesto.

El estreno en día y fecha combina el estreno en salas con una oferta de vídeo a la carta (VOD) mientras la película se proyecta en los cines. La duración de esta ventana suele ser de 60 días, y existe una notable disparidad en el precio según el lugar de exhibición. Según un artículo de Indiewire de 2015, el alquiler tradicional a la carta cuesta al consumidor alrededor del 50% del precio de la proyección en salas. Los estudios tradicionales ganan más dinero con los estrenos en salas que con los de vídeo a la carta. Los estudios no tradicionales (Amazon, Netflix) hacen lo mismo, salvo que su economía es inversa. El streaming es más rentable para ellos que el estreno en salas (aunque los estrenos en salas físicas desbloquean el potencial de la temporada de premios). Lo veremos en alguna ocasión. Algunos ejemplos recientes son la galardonada película de Amazon Manchester frente al mar o la de Netflix Roma de Netflix.

Tanto Manchester como Roma son películas producidas por un servicio de streaming. Las películas se estrenaron con fecha y día para mejorar sus posibilidades en la temporada de premios. Pero todavía no hemos visto a ningún estudio de cine tradicional (Paramount Pictures, Twentieth Century-Fox, Sony, Universal Pictures, United Artists, Warner Brothers Pictures o MGM) apostar por el estreno en día y fecha de una película de gran tirada. Hay una razón importante para ello. Ninguno de los grandes estudios de la época controlaba la parte de exhibición entre 1948 y la actualidad. Sólo los estudios de Walt Disney están en condiciones de beneficiarse del control de principio a fin.

El poder de mercado de los estudios es menor de lo que era [en los años 40]. Los delitos per se, como la fijación de precios y el reparto de mercados, siguen siendo ilegales. Pero otros acuerdos horizontales entre competidores o acuerdos verticales entre empresas y sus socios tienen más probabilidades de ser confirmados hoy en día.

Michael Carrier, experto en defensa de la competencia de la Facultad de Derecho de Rutgers

Mucho antes de la era moderna del DTC , los estudios cinematográficos controlaban el producto desde la producción hasta la sala de cine. Esto cambió en 1948. El caso Paramount y los decretos resultantes cambiaron la industria cinematográfica durante décadas. Entre 1945 y 1948, el Tribunal Supremo ordenó la separación entre la distribución y la exhibición de películas exigiendo que los grandes estudios se desprendieran de la distribución o de sus salas de cine. Fue una decisión casi unánime desinvertir en los cines y no desinvertir en sus negocios de distribución.

Comprender los Decretos Supremos de 1948

Cuando Netflix anunció a los accionistas que jugadores como Fortnite daban más ansiedad a los ejecutivos que rivales como Hulu, YouTube o HBO, lo explicaron con esto:

Nuestro crecimiento se basa en lo buena que es nuestra experiencia, comparada con todas las demás experiencias de tiempo frente a la pantalla entre las que eligen los consumidores.

Esto es un eco de un sentimiento que Reed Hastings, CEO de Netflix, dijo a Fast Company en 2017 en un artículo titulado Sleep Is Our Competition:

Son las 8 de la tarde, estás junto a tu televisor... ¿qué mando a distancia coges? ¿El de la PlayStation? ¿El de la tele? ¿O enciendes Netflix?

Entender los decretos de la Paramount: investigación y desglose por Tracey Wallace, colaboradora de 2PM.

Tiene sentido que Netflix vea a Fortnite como un competidor principal. Para los más jóvenes, hace dos años, la respuesta a la pregunta de Hastings de 2017 habría sido Netflix. Ahora, eso está siendo desafiado por plataformas de juegos o por servicios de suscripción como MoviePass o AMC Stubs A-List. Mientras MoviePass sigue en declive debido a la escasa rentabilidad por unidad, el servicio nativo de AMC cuenta con más de 600.000 abonados que pagan al menos 19,95 dólares al mes. Servicios como el de AMC están tendiendo un puente entre los precios del streaming y la experiencia del estreno en el cine.

Por supuesto, Netflix tiene sus propios estrenos como la aclamada Bird Box o Bandersnatch o Outlaw King. Cada uno de ellos contó con un presupuesto digno de Hollywood y al menos una estrella.

Netflix terminó 2018 con 139 suscripciones en todo el mundo, 29 millones más que a principios de año. El increíble crecimiento de las suscripciones justifica claramente la subida de los precios de los abonos en Estados Unidos. Netflix registró unos ingresos de 4.190 millones de dólares, justo por debajo de las previsiones internacionales de 4.210 millones.

Netflix está experimentando un renacimiento en crecimiento de audiencia y fanfarria. ¿Qué impide a Netflix aplicar un enfoque directo al consumidor para las películas de éxito en casa? En Decreto Paramountuna ley antimonopolio de 1948, se lo impide.

En este caso histórico del Tribunal Supremo de EE.UU., se determinó que los estudios cinematográficos no podían poseer sus propias salas de cine ni conceder derechos exclusivos a salas preferentes. En aquella época (1945), estudios cinematográficos como Paramount poseían - parcial o totalmente - el 17% de los cines del país. Esto representaba el 45% de los ingresos del cine comercial estadounidense en 1945. La decisión de 1948 provocó una recesión masiva en los ingresos de los estudios cinematográficos, que duró más de dos décadas y media. En 1972, el estreno de El Padrino se convirtió en el primer éxito de taquilla moderno y el primer proyecto que aumentó los ingresos de los estudios cinematográficos a los niveles anterioresal Decreto Paramount.

La sentencia también se considera un cimiento de la legislación antimonopolio y se cita a menudo en casos en los que las cuestiones de integración vertical desempeñan un papel destacado en la redistribución del comercio justo. Pero en 2019, Netflix cuenta con 139 millones de suscriptores en todo el mundo y produce un puñado de estrenos menores propios, convirtiendo nuestras salas de estar en cines íntimos. Afortunadamente para Netflix, el Departamento de Justicia anunció recientemente que revisaría el decreto de 1948 que prohibía a los estudios de Hollywood seguir un enfoque DTC para poseer y operar teatros.

La revisión de la sentencia antimonopolio de 1948, y su posible revocación, daría a los grandes distribuidores, exhibidores y proveedores de servicios de streaming -como Netflix o Disney- poder real para funcionar más como marcas de entretenimiento directas al consumidor. La revisión de la sentencia permitiría a Netflix asociarse con empresas como AMC Theaters (o los estudios mencionados) para comercializar conjuntamente estrenos en salas y en aplicaciones.

Es poco probable que Netflix y AMC Theaters se asocien llegado el momento, pero la línea en la arena está profundamente marcada. Una vez que expiren las leyes antimonopolio, estas dos empresas ganarán mucho cooperando con los estudios. Pero no lo máximo.

El titán de 100 años a la espera

j5qJDowo.jpgNetflix es el servicio de streaming dominante, con más de 139 millones de clientes de pago. AMC Theaters tiene las mejores perspectivas en toda la vertiente cinematográfica del complejo industrial del cine. La empresa ha sorteado con éxito la economía de Moviepass instituyendo su propio programa de visionado de películas (19,95 $/mes). Aunque depende en gran medida de los ingresos procedentes de las concesiones y el alcohol, el programa de afiliación creció hasta superar los 600.000 usuarios en su primer año. Su dependencia de ingresos externos (concesiones) es el defecto del programa.

Aunque es divertido imaginar un mundo en el que Netflix ofrezca un paquete AMC Premiere en el que los consumidores paguen 50 dólares por los derechos de alquilar una superproducción de gran presupuesto el día de su estreno, AMC sigue siendo el intermediario. Según Matthew Ball, analista y antiguo responsable de estrategia de Amazon Studios:

[AMC] owes 55-67% per ticket [to distributors], with floors. [Concessions] are a big priority because of confection economics. Like gym memberships, these subscriptions only work if predicted use is <x%.

Según CNBC: en el último año, Disney ha perdido casi 1.000 millones de dólares en su negocio de streaming entre su inversión en Hulu y su trabajo con BAMtech, la tecnología detrás de ESPN+. Pero la revocación del decreto de 1948 por parte del DOJ podría cambiarlo todo para Walt Disney Studios, una empresa que comenzó su andadura sólo 25 años antes de la decisión de 1948. Y no era más que un parpadeo en el radar de Hollywood, en ese momento.

Disney espera que, con el tiempo, millones de clientes de pago se suscriban a Disney+ para disfrutar de sus nuevos contenidos originales y su biblioteca de películas y programas de televisión de Disney. No se ha revelado el precio. Netflix, que anunció sus beneficios trimestrales el jueves, tiene 139 millones de abonados en todo el mundo y acaba de informarles de que va a subir los precios entre un 13% y un 18%.

Alex Sherman para CNBC

Disney se adapta mejor a la era DTC. Existe una demanda orgánica, lealtad y los mecanismos para llevarla a la puerta de casa. Cuando la empresa anunció el fin de su acuerdo de streaming con Netflix, se veía venir. El producto Disney+ está destinado a ser el hogar exclusivo de las películas, proyectos televisivos y otros programas originales de Disney. Según Bob Iger, consejero delegado de Disney, el servicio de streaming es la prioridad de la compañía en 2019-2020. También ha asegurado a la prensa que los grandes estrenos (Marvel Studios, Star Wars, etc.) no irán directamente al servicio de streaming, aunque con el tiempo, incluso eso cambiará.

Pero a la vista de la anulación de los decretos de Paramount, es inteligente considerar las implicaciones de las palabras de Iger frente a las acciones inminentes de Disney. Cuando el Departamento de Justicia de EE.UU. revise y modifique estos decretos , Disney tendrá el poder de cobrar más por el estreno de una superproducción en streaming en tu casa. Y lo hará. Disney podrá exigir una tarifa más lucrativa que la de los estrenos tradicionales con fecha y día, y con márgenes muy superiores a los de sus competidores de streaming (Netflix), vendedores de mercado (iTunes de Apple) o competidores de cine (AMC Theaters). Antes del centenario de Walt Disney Studios, podrás alquilar un estreno taquillero a través de tu aplicación Disney. Con respecto a la anulación de los decretos de Paramount de 1948, este es el final del juego de Walt Disney.

Informe de Web Smith y Tracey Wallace | About 2PM