No. 325: Consolidação e cabo 2.0

O centro da casa ainda é a sala com a televisão. Nessa sala, há uma corrida armamentista acontecendo diante de nossos olhos. As propriedades de streaming estão adotando um formato de ponta a ponta que reflete a própria natureza das marcas digitalmente nativas: seja o dono do produto, seja o dono do canal, e você será o dono do consumidor. Mas nem sempre foi assim e talvez nem sempre seja.

No último fim de semana, minha esposa queria assistir ao nosso programa favorito. Mas no mercado de meus pais, no noroeste da Flórida, aquela noite de domingo foi interrompida. A casa deles estava em uma espécie de intermediário, metade com cabo tradicional e metade com serviços de streaming. Mas sem o HBO Now, não pudemos assistir ao único programa que havíamos combinado. Essa situação não deixou de ser irônica.

Agora aposentado, Cleon Smith passou mais de 30 anos como executivo no setor de TV a cabo. Primeiro na Time Warner, depois na Comcast e, por fim, na Cox Communications. Foi dentro das paredes da Time Warner que estagiei em seu departamento de internet de banda larga em ascensão: codinome "Road Runner". Como gerente geral do serviço, seu mercado (o denso triângulo de Houston, Dallas e Austin) foi lançado logo após o teste em Elmira, Nova York. Aos 14 anos de idade, observei seu grupo ajustar, comercializar e lançar um produto que moldaria o futuro do Texas e, posteriormente, do país. Esse serviço de banda larga, o primeiro de seu tipo para o público em geral, iria desestruturar o negócio principal de sua empresa para sempre. Ou assim eu pensava.

Entendi por que o setor de streaming decolou, mas, no final, esses consumidores desejarão a simplicidade dos bons e velhos tempos da TV a cabo. Vendemos um bom produto.

Com o advento e a adoção generalizada da Internet de banda larga, serviços como o Youtube foram lançados em 2005. E então, como um furacão atingindo uma ilha desavisada de casas de madeira compensada, a Netflix mudou para o serviço de streaming em 2007. Isso de fato mudou tudo.

Empresas como Comcast, Time Warner e Cox Communications começaram a inovar introduzindo opções sob demanda e, eventualmente, a capacidade de fazer login nas contas da Netflix ou do Hulu em seus dispositivos OTT. Mas as coisas não terminaram aí. Cada uma das propriedades mencionadas anteriormente sofreu interrupções. Primeiro, pela abordagem da Netflix ao crescimento do mercado - uma inovação que proporcionou a milhões de assinantes de TV a cabo, Dish e DirecTV o incentivo para "cortar o fio".

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 1995:

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: provedor de cabo ou satélite

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2012: 

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: Netflix, iTunes

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2020:

  • TV aberta: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
  • básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
  • serviços premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+

Entre 2007 e 2018, a Netflix trabalhou para construir um proverbial "shopping" de propriedades por meio da compra, licenciamento ou fabricação de propriedade intelectual. Ela se assemelhava a elementos da TV a cabo tradicional, mas enfatizava o programa, não o canal. Os originais da Netflix eram comprados de cineastas independentes e comercializados como propriedade da Netflix. Propriedades da televisão aberta, como "Friends" e "The Office", eram licenciadas por dezenas de milhões de dólares por ano. As estrelas de Hollywood e os principais diretores receberam orçamentos de US$ 300 milhões para filmes destinados a rivalizar com os lançamentos dos grandes estúdios. No entanto, a Netflix está sendo negociada atualmente em mínimos de seis meses após notícias de: perdas históricas de assinaturas, uma pequena revolta após um aumento de preço de US$ 2 e a perda de duas grandes propriedades. Andy Meek[1], analista do setor, fala sobre o assunto:

A Netflix perdeu 126.000 assinantes durante o trimestre, a primeira vez que isso aconteceu desde que o streamer começou a produzir conteúdo original. Que horror. E quando você junta esse fato, mais a falta de novos conteúdos de sucesso no trimestre e a iminente perda de programas como "Friends" e "The Office" com o próximo lançamento de streamers rivais da Apple, Disney e da empresa controladora da HBO, entre outros - é uma receita para o desastre e qualquer que seja a versão de combate corpo a corpo da Guerra do Streaming, com todos tirando um pedaço da Netflix, certo?

Com o aumento do valor da Netflix, uma relação inversa se manifestou: O sucesso da Netflix e a mercantilização dos estúdios. O setor de streaming aumentou sua influência ao oferecer mais opções ao consumidor e poder de negociação por carteira aos usuários finais. Nesse processo, o corte de cabos também começou a prejudicar os estúdios. Além de seus contratos de cabo estarem diminuindo de valor, seus pagamentos de streaming não estão compensando a perda de receita.

Juntamente com as mudanças no comportamento do consumidor, as disputas contratuais entre os estúdios e os canais de streaming e a proliferação contínua de serviços de dados mais rápidos, você tem a base para a fragmentação contínua do setor.

Dados da 2PM: A Macroeconomia do Streaming

Perdas de assinantes para empresas de cabo selecionadas nos EUA em 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Taxa de penetração da TV paga nos Estados Unidos de 2010 a 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Serviços de TV usados como substitutos por cortadores de cabos nos EUA em 2017, por tipo de espectador | Fonte: Nielsen
Tempo mensal gasto assistindo a serviços OTT nos EUA | Fonte: comScore

O último gráfico é, talvez, o mais interessante. O Hulu, de propriedade da Disney, começou a diminuir a diferença entre sua oferta e a da Netflix. Com o aumento da popularidade das propriedades da Disney, os analistas preveem que o Hulu continuará diminuindo a liderança da Netflix.

A Netflix planejava ser a iteração da televisão a cabo para o consumidor moderno - um modelo que dependia de uma massa crítica de conteúdo e audiência. Essa massa crítica tinha que permanecer maior do que a soma de todos os possíveis concorrentes de streaming. Por um tempo, a empresa de mídia dirigida por Reed Hastings tinha o suficiente do que os Estados Unidos precisavam: grandes clássicos, filmes de sucesso, seriados sindicalizados, originais revolucionários. E então o ecossistema começou a se fragmentar. Propriedades como "Friends" foram para o serviço de streaming da WarnerMedia, enquanto "The Office" se preparava para deixar os menus de conteúdo da Netflix para o equivalente de streaming da NBC. Becca Blaznek sobre por que "The Office" deixou a Netflix[2]:

Entre elas está a NBCUniversal, que detém os direitos de The Office. Em 25 de junho de 2019, a empresa divulgou um comunicado informando que não renovará seu contrato com a Netflix e, em vez disso, levará a "joia rara" para sua plataforma a partir de 2021. De acordo com o Hollywood Reporter, isso não afetará os espectadores internacionais por enquanto.

Assim como as categorias de consumidores que se tornaram verticais para competir em uma nova economia, o mesmo ocorreu com as marcas dos estúdios que competem pela mentalidade dos consumidores que cortam o cabo. No entanto, isso teve um efeito não intencional. Embora os consumidores modernos tenham preferido o streaming em vez da transmissão tradicional ou dos provedores de serviços, o consumidor tradicional ainda prefere sua televisão tradicional a outros dispositivos para streaming de mídia.

A evolução do DTC

Vendas de dispositivos OTT | Fonte: Strategy Analytics

Como a fragmentação da mídia continua, as negociações de contrato entre os estúdios e os serviços de streaming existentes só se intensificarão. Isso resultará em custos adicionais de assinatura para os consumidores. A promessa da era do corte de cabos era dupla: (1) economia doméstica aprimorada e (2) responsabilidade. Os consumidores queriam evitar as páginas de programação televisiva não utilizada que eram negligenciadas. Hoje, é comum que um cortador de cabos mantenha assinaturas de 5 a 10 serviços de mídia mensais para atingir a mesma tendência do consumidor: disponibilidade, independentemente da taxa de uso.

O consumidor de hoje está se submetendo a essa dança vertiginosa de "assinatura / login / recuperação de senha / e assinatura inativa", mas sem a conveniência que os consumidores encontravam nos provedores de TV a cabo tradicionais.

Sendo assim, o disruptor deve ser interrompido. E, dessa forma, uma inferência anterior pode ter sido equivocada e meu pai pode acabar tendo razão. Com os provedores de cabo e dados, como Comcast, Cox e AT&T, controlando o pipeline e os estúdios cada vez mais em desacordo com os serviços de streaming da nova era, o momento está se inclinando a favor da tradição. Embora os aparelhos OTT, como Roku e Apple TV, tenham facilitado infinitamente as assinaturas e a pesquisa de programação, as conexões 1:1 entre os consumidores e os agentes de streaming continuam a subverter a intenção original da inovação: facilidade, consistência e valor.

É provável que o consumidor de mídia tradicional tenha chegado ao seu limite. O corte de cabos foi um fenômeno impulsionado pela economia. Abrir mão da economia do streaming em troca do retorno à TV a cabo tradicional é uma questão de disponibilidade de programação e facilidade de acesso (tente fazer login na Netflix no aparelho de TV a cabo de um parente).

Os serviços de streaming serão agrupados. É provável que estejamos próximos do ponto em que as operadoras de OTT comercializarão a oportunidade de os consumidores comprarem pacotes pré-negociados e econômicos de serviços de streaming agrupados. Sem login, com um preço coletivo e menos medo de ficar de fora, o passado se tornou o presente. A oferta de streaming da Disney pode ser a única vencedora aqui; seu valor e alcance podem durar mais do que uma mudança na consolidação. Para todos os outros, o mercado fragmentado de streaming de vídeo sob demanda (SVOD) começou a canibalizar a oportunidade direta ao consumidor que era o apelo inicial.

Dessa forma, há uma semelhança entre a elasticidade de custo DTC do varejo e a elasticidade do SVOD. Para os varejistas on-line, o CAC aumentou à medida que as marcas digitalmente nativas inundaram o mercado (o inventário de publicidade de desempenho permaneceu constante). Para as empresas de mídia de streaming, como a Netflix, o CAC aumentou à medida que os estúdios inundaram o mercado de streaming e os custos para apresentar suas propriedades se tornaram proibitivos. Embora as limitações do inventário de anúncios do Facebook e do Google tenham resultado em elasticidade de preço, o paralelo do SVOD é um pouco diferente. O gasto do consumidor de streaming está se aproximando do ponto de elasticidade. E o jogo final pode ser a consolidação, resultado da saudade dos bons e velhos tempos da TV a cabo.

Leia a curadoria do nº 325 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM

Leitura adicional: (1) Member Brief: The Netflix Report (2) Monday Letter: The Hundred Year Titan (3) Este tópico maravilhoso de Nate Poulin que contextualiza melhor esse relatório.

No. 315: The Digitally Natives

Native

Aggregation defined an era. The aggregation throughout media, retail, and service platforms determined the economic viability of many in the vendor-class throughout the modern digital economy. Uber began as a luxury black car service. Spotify streamed music. Youtube published silly videos. Amazon began by selling books. And Netflix rented films by DVD. Imagine a world without these companies as aggregators. Companies grew market share by adding products and services, rendering their analog competitors incapable.  Like the inevitability of westward expansion, the aggregation theory continues to move certain platforms towards critical mass.

The theory is akin to the digital version of Manifest Destiny. For a time – platforms maintained an advantage, much like physical retailers possessed an early advantage over e-tailers. In the traditional retail model, individual product brands were less important than the shelves that they were marketed on. Consumers came for product selection, ease, and the universal checkout process. The one stop shop was the draw; product loyalty was a secondary feature.  In this way – content publishers, product brands, and services were merely value-additives for existing platforms. Few learned this hard lesson like popular musicians at the beginning of the streaming era. Podcasts seemed to have learned from those difficult lessons.

Gaining leverage is the mission.

The market-making opportunities that began with early digitally vertical native brands (DNVBs) began to influence adjacent industries as that sales model had its success. For decades, it was nearly impossible to achieve critical mass in retail without partnering with a brick and mortar retailer or a department store. To defend against what seemed (for a time) to be physical retail’s Manifest Destiny, digitally natives circumvented the infrastructure and went direct to consumer (DTC). This meant that they had access to increased margins, efficient customer acquisition, access to data, and stronger relationships with the consumer.

With little access to mainstream consumer channels, physical brands launched native channels with the help of platforms like Shopify and BigCommerce. It’s unclear whether or not the intent of the DTC industry was their indefinite independence from big box retail. I’d argue that it wasn’t the goal. But, regardless, the result of the last ten years has been palpable: product brands have never possessed more leverage than they do right now. Even if that leverage is temporary.

As newer platforms go to market, vertical brands are beginning to notice a shift in leverage from platform to the vertical. This is an untimely shift in momentum for platform companies, businesses that once had the leverage to act indiscriminately.

DNVB-speak in digital media

In early April, comedian Russell Brand was interviewed by the host of the Joe Rogan Experience (JRE), a wildly popular podcast that covers everything from combat sports and geopolitics to archaeology and sociology. It’s important to note that JRE is consistently ranked in the top five of the most downloaded podcasts. Toward the end of the discussion between the two men, Rogan prompted Brand to promote his business interests. And though it was a subtle promotion, this is where things became interesting.

Luminary is the premium audio publisher and content aggregator that has set out to become the Netflix of podcasting. Founded in 2018 by Lauren Sacks, the company raised $100 million from New Enterprise Associates. The funding equipped Sacks and team to recruit several sizable podcast networks and high visibility media personalities to include: The Ringer, Guy Raz, Trevor Noah, and Wondery Media. Wondery is the last remaining podcast network known for its original programming and Ringer, a successful podcast network in its own right, is still in search of Barstool Sports-level network effects. In hindsight, Spotify’s acquisition of Gimlet and Parcast were as defensive as they were offensive developments.

In the episode – Russell Brand promoted his latest venture, a podcast with Luminary. The elevator pitch had somewhat of a dual purpose: (1) use one of the most influential platforms in audio to promote a business interests and (2) recruit Rogan into the fold of the Luminary-faithful. The second part did not work, the jury is still out on the first proposition. But the effects of that conversation were immediate. Within 72 hours, JRE was pulled from Luminary’s catalogue. From Hotpod News: 

The [JRE] team explicitly cites licensing issues as the reason behind the intent to withdraw. “There was not a license agreement or permission for Luminary to have The Joe Rogan Experience on their platform,” a representative from the team told me last night. “His reps were surprised to see the show there today and requested it be removed.”

The Joe Rogan Experience wasn’t the only big name in podcasting that removed content from the platform. Spotify denied Luminary access to their shows and the New York Times pulled The Daily. PodcastOne, Barstool Sports, Endeavor Audio, and many others followed suit. From No. 304: In-app audiences:

The pending acquisition of Gimlet Media is about more than building a direct-to-consumer podcasting powerhouse, it’s about monetizing DTC audio in new ways. Spotify doesn’t own the music that millions of us listen to, they license the rights from three music labels: Universal Music Group, Sony Music Entertainment Group and Warner Music Group. With Gimlet’s pending acquisition, Spotify is positioning themselves squarely as the Netflix of audio. And Gimlet’s portfolio of audio properties could be another tool that Spotify uses to convert casual subscribers to premium, paid users.

And here’s Luminary CoFounder and CEO Matt Sacks:

We want to become synonymous with podcasting in the same way Netflix has become synonymous with streaming. I know how ambitious that sounds. We think it can be done, and some of the top creators in the space agree.

Spotify and Netflix were exclusively aggregators before they began to pursue their modern subscription growth strategy. By acquiring popular properties (like Gimlet and Parcast Network) or by investing in the development of  the native properties that Netflix is now known for, both companies moved further away from aggregation and closer to becoming digital natives. For Netflix, this was timely. Media companies like Disney have begun to pull their properties to develop their own digitally native businesses. Another sign of aggregation theory’s diminished role for newer companies.

Perhaps, the age of aggregation is nearing its maturity. According 2017’s Defining Aggregators by Ben Thompson:

Aggregation Theory describes how platforms (i.e. aggregators) come to dominate the industries in which they compete in a systematic and predictable way. Aggregation Theory should serve as a guidebook for aspiring platform companies, a warning for industries predicated on controlling distribution, and a primer for regulators addressing the inevitable antitrust concerns that are the endgame of Aggregation Theory.

Two years later, we’re witnessing a war over proverbial land rights. As platforms have begun to lose leverage over specific verticals, they’ve heavily invested into the development of their own properties (private labels / native brands / native media projects). In some cases, like Spotify’s acquisitions – they chose to acquire the properties to move consumers along the content-to-subscription funnel. For Luminary Media and their Head of Partnerships / Business Development Meaghan Quindlen, the stakes are much higher than they would have been 3-5 years ago.

She has an unenviable job; she must convince alienated podcasts to work with them by communicating her vision, by employing a new licensing compensation structure, or a combination of both. Even Spotify and Apple Music had their own similar episodes. But with $100 million in funding and grandiose aspirations – Luminary will have to out-Spotify Spotify on its way to becoming the Netflix of podcasts – a title that the first audio platform to achieve 100 million paid subscribers wants all to itself.

Who is to say whether digital media properties returns to the types of  platforms that were once required for growth; there is now a dueling loyalty between independence and potential reach. This contradiction didn’t exist a few years prior.

Digitally native retailers are open to working with big box retailers (the original aggregators) as long as they can maintain a unique in-store appearance with access to some form of consumer data.  In this way, DTC retail is a decent enough analog for what’s happening in podcasting today. Product and media brands now hold the levers – they’re the draw. Consumers walk through the door, proverbial or otherwise, for their beloved brands. Aggregators must learn to operate in a world where the leverage exists with digitally natives. At the very least, aggregators need to learn to develop real symbiosis.

Luminary may need to raise more money.

Report by Web Smith | Join the Executive Membership

Memo: O Titã de Cem Anos

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A era do direto ao consumidor (DTC) ainda não influenciou a forma como consumimos filmes de grande orçamento e sucesso de bilheteria. Para assistir à mais recente produção da Marvel Studios, os consumidores ainda precisam ir ao cinema, comer a pipoca cara e pagar os preços exorbitantes dos refrigerantes. Em uma conversa recente com o cofundador da AfterMarq e membro executivo Vincenzo Landino, fiquei sabendo por que a era do DTC estava chegando aos filmes de grande orçamento.

Um lançamento com dia e data combina o lançamento nos cinemas com uma oferta de vídeo sob demanda (VOD) enquanto o filme está sendo exibido nos cinemas. A duração dessa janela é normalmente de 60 dias, e há uma disparidade notável no preço por local. De acordo com um artigo da Indiewire de 2015, o aluguel tradicional de VOD custa ao consumidor cerca de 50% do preço da exibição nos cinemas. Os estúdios tradicionais ganham mais dinheiro com os lançamentos nos cinemas do que com os lançamentos em VOD. Os estúdios não tradicionais (Amazon, Netflix) fazem o mesmo, só que a economia é invertida. Para eles, o streaming é mais lucrativo do que o lançamento nos cinemas (embora os lançamentos em lojas físicas tenham potencial para a temporada de premiações). Veremos isso de vez em quando. Alguns exemplos recentes incluem o premiado filme da Amazon Manchester by the Sea da Amazon, ou o filme da Netflix Roma.

Tanto Manchester quanto Roma são filmes produzidos por um serviço de streaming. Os filmes foram lançados em um dia e uma data para aumentar suas chances na temporada de premiações. No entanto, ainda não vimos um estúdio de cinema tradicional (Paramount Pictures, Twentieth Century-Fox, Sony, Universal Pictures, United Artists, Warner Brothers Pictures ou MGM) apostar em um lançamento com dia e data para um filme convencional. Há um motivo importante para isso. Nenhum dos grandes estúdios da época controlava o lado da exibição entre 1948 e hoje. Somente os estúdios de Walt Disney estão em posição de se beneficiar do controle de ponta a ponta.

O poder de mercado dos estúdios é menor do que era [na década de 1940]. Ofensas per se, como fixação de preços e alocação de mercado, ainda são ilegais. Mas outros acordos horizontais entre concorrentes ou acordos verticais entre empresas e seus parceiros têm maior probabilidade de serem aceitos atualmente.

Michael Carrier, especialista em antitruste da Faculdade de Direito da Rutgers

Muito antes da era moderna do DTC, os estúdios de cinema controlavam o produto desde a produção até a sala de cinema. Isso mudou em 1948. O caso Paramount e seus decretos resultantes mudaram o setor cinematográfico por décadas. Entre 1945 e 1948, a Suprema Corte determinou a separação entre a distribuição e a exibição de filmes, exigindo que os principais estúdios se desfizessem da distribuição ou de seus cinemas. Foi uma decisão quase unânime desinvestir nos cinemas e não desinvestir em seus negócios de distribuição.

Entendendo os Decretos Supremos de 1948

Quando a Netflix anunciou aos acionistas que jogadores como o Fortnite causavam mais ansiedade aos executivos do que rivais como Hulu, YouTube ou HBO, eles explicaram isso:

Nosso crescimento se baseia na qualidade da nossa experiência, em comparação com todas as outras experiências de tempo de tela que os consumidores escolhem.

Isso é um eco de um sentimento que Reed Hastings, CEO da Netflix, disse à Fast Company em 2017 em um artigo intitulado Sleep Is Our Competition (O sono é nossa concorrência):

São 8:00 da noite, você está ao lado da TV - qual controle remoto você pega? O controle remoto do PlayStation? Controle remoto da TV? Ou você liga a Netflix?

Entendendo os Decretos Paramount: pesquisa e análise pela colaboradora do 2PM Tracey Wallace.

Faz sentido que a Netflix veja o Fortnite como um concorrente principal. Para os jovens, há dois anos, a resposta à pergunta de Hastings de 2017 teria sido a Netflix. Agora, ela está sendo desafiada por plataformas de jogos ou por serviços de assinatura como o MoviePass ou o AMC Stubs A-List. Enquanto o MoviePass continua em declínio, graças à baixa economia da unidade, o serviço nativo da AMC conta com mais de 600.000 assinantes que pagam pelo menos US$ 19,95 por mês. Serviços como o da AMC estão fazendo a ponte entre os preços da mídia de streaming e a experiência de estreia no cinema.

É claro que a Netflix tem suas próprias estreias, como o aclamado Bird Box, Bandersnatch ou Outlaw King. Cada um deles contou com um orçamento digno de Hollywood e pelo menos um ator de destaque.

A Netflix encerrou 2018 com 139 assinaturas em todo o mundo, um aumento de 29 milhões em relação ao início do ano. O incrível crescimento das assinaturas justifica claramente o aumento dos preços das assinaturas nos EUA. A Netflix registrou uma receita de US$ 4,19 bilhões, um pouco abaixo das previsões internacionais de US$ 4,21 bilhões.

A Netflix está passando por um renascimento em termos de crescimento de público e de fanfarra. O que está impedindo a Netflix de implementar uma abordagem direta ao consumidor para filmes de grande sucesso em casa? O O Decreto da Paramountuma lei antitruste de 1948, impede isso.

Nesse caso histórico da Suprema Corte dos EUA, foi determinado que os estúdios de cinema não poderiam ter seus próprios cinemas ou conceder direitos exclusivos a cinemas preferenciais. Na época (1945), estúdios de cinema como a Paramount possuíam - parcial ou totalmente - 17% dos cinemas do país. Isso representou 45% da receita do cinema comercial americano em 1945. A decisão de 1948 causou uma enorme recessão nas receitas dos estúdios de cinema, que durou mais de duas décadas e meia. Em 1972, o lançamento de O Poderoso Chefão tornou-se o primeiro blockbuster moderno e o primeiro projeto a aumentar a receita dos estúdios de cinema para os níveis anteriores aoDecreto Paramount.

A decisão também é considerada um alicerce da lei antitruste e é frequentemente citada em casos em que questões de integração vertical desempenham um papel importante na redistribuição do comércio justo. Mas em 2019, a Netflix conta com 139 milhões de assinantes em todo o mundo e produz um punhado de suas próprias estreias menores, transformando nossas salas de estar em cinemas íntimos. Felizmente para a Netflix, o Departamento de Justiça anunciou recentemente que revisaria o decreto de 1948 que proibia os estúdios de Hollywood de adotar uma abordagem DTC para possuir e operar cinemas.

A revisão da decisão antitruste de 1948 e sua possível reversão dariam aos principais distribuidores, exibidores e provedores de serviços de streaming - como a Netflix ou a Disney - o poder real de operar mais como marcas de entretenimento direto ao consumidor. A revisão da decisão permitiria que a Netflix buscasse parcerias com empresas como a AMC Theaters (ou os estúdios mencionados acima) para co-marcar estreias no cinema e no aplicativo.

É improvável que a Netflix e a AMC Theaters façam uma parceria quando chegar a hora, mas a linha na areia está profundamente marcada. Quando essas leis antitruste expirarem, essas duas empresas poderão ganhar muito com a cooperação com os estúdios. Mas não o máximo.

O titã de 100 anos em espera

j5qJDowo.jpgA Netflix é o serviço de streaming dominante, com mais de 139 milhões de clientes pagantes. A AMC Theaters tem as melhores perspectivas em todo o lado cinematográfico do complexo industrial do cinema. A empresa conseguiu navegar com sucesso na economia do Moviepass, instituindo seu próprio programa crescente de exibição de filmes (US$ 19,95 / mês). Embora dependa muito da receita gerada por concessões e bebidas alcoólicas, o programa de associação cresceu para mais de 600.000 usuários em seu primeiro ano. Sua dependência de receita externa (concessões) é a falha do programa.

Embora seja divertido imaginar um mundo em que a Netflix ofereça um pacote AMC Premiere, no qual os consumidores domésticos pagam US$ 50 pelo direito de alugar um blockbuster de grande orçamento no dia da estreia, a AMC continua sendo o intermediário. De acordo com Matthew Ball, analista e ex-diretor de estratégia da Amazon Studios:

[AMC] owes 55-67% per ticket [to distributors], with floors. [Concessions] are a big priority because of confection economics. Like gym memberships, these subscriptions only work if predicted use is <x%.

De acordo com a CNBC: no ano passado, a Disney perdeu quase US$ 1 bilhão em seu negócio de streaming entre seu investimento no Hulu e seu trabalho com a BAMtech, a tecnologia por trás da ESPN+. Mas a reversão do decreto de 1948 pelo DOJ pode mudar tudo para a Walt Disney Studios, uma empresa que começou apenas 25 anos antes da decisão de 1948. E que, na época, não passava de um pontinho no radar de Hollywood.

A Disney espera que, com o passar do tempo, milhões de clientes pagantes assinem o Disney+ para obter seu novo conteúdo original e sua biblioteca de filmes e programas de TV da Disney. O preço não foi divulgado. A Netflix, que anunciou seus lucros trimestrais na quinta-feira, tem 139 milhões de assinantes globais e acaba de informá-los que está aumentando os preços entre 13% e 18%.

Alex Sherman para a CNBC

A Disney é mais adequada para a era DTC. Há demanda orgânica, fidelidade e os mecanismos para entregá-la na porta de sua casa. Quando a empresa anunciou o fim de seu acordo de streaming com a Netflix, isso já estava escrito na parede. O produto Disney+ foi planejado para ser o lar exclusivo dos filmes, projetos de televisão e outras programações originais da Disney. De acordo com Bob Iger, CEO da Disney, o serviço de streaming é a prioridade da empresa em 2019-2020. Ele também garantiu à imprensa que os principais lançamentos (Marvel Studios, Star Wars etc.) não irão diretamente para o serviço de streaming - embora, com o tempo, isso possa mudar.

Mas, sob a ótica da anulação dos decretos da Paramount, é inteligente considerar as implicações das palavras de Iger versus as ações iminentes da Disney. Quando o Departamento de Justiça dos EUA analisar e alterar esses decretos, a Disney terá o poder de cobrar mais caro por uma estreia de grande sucesso transmitida em sua casa. E ela o fará. A Disney poderá cobrar uma taxa mais lucrativa do que os lançamentos tradicionais com dia e data marcados e com margens muito maiores do que seus concorrentes de streaming (Netflix), fornecedores de mercado (iTunes da Apple) ou concorrentes de cinema (AMC Theaters). Antes do 100º aniversário do Walt Disney Studios, você poderá alugar uma estreia de sucesso de bilheteria por meio do aplicativo da Disney. Com relação à anulação dos Decretos da Paramount de 1948, esse é o objetivo final de Walt Disney.

Reportagem de Web Smith e Tracey Wallace | About 2PM