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No. 344: IPO e a "tese da fronteira"
Por via aérea e marítima, milhares de aspirantes a mineradores de ouro viajaram para a Califórnia em busca de riqueza. Eles passaram a ser conhecidos como 49ers. Em março de 1848, 800 não nativos fizeram a viagem para a Califórnia. No final de 1848, esse número aumentou para 20.000. E, em 1849, esse número chegou a 100.000. A corrida do ouro foi um dos primeiros exemplos da tese da fronteira nos Estados Unidos . O historiador Frederick Jackson Turner escreveu um ensaio em 1893 que explicava que a força econômica e a vitalidade dos Estados Unidos estavam ligadas ao avanço em direção à fronteira.
Eu defino "fronteira" como o nivelamento social associado a um grande número de pessoas que compreendem um amplo espectro de habilidades, níveis educacionais e origens de classe, trabalhando lado a lado em paridade aproximada na mineração de ouro de acesso aberto e alto potencial. [1]
Essa linha de fronteira, uma demarcação que separava o conhecido do desconhecido, estimulou inovações em: comércio, economia comportamental, governo e ciências sociais. É claro que não existe mais uma fronteira física. Hoje, essa linha é figurativa. Em qualquer novo setor, esses comportamentos se repetem de maneiras vistas e imprevistas. As marcas diretas ao consumidor começaram a atingir a maturidade apoiada por empreendimentos. Assim como a fronteira física de antigamente, essa nova linha de demarcação tem muitas das mesmas características - a incerteza é uma delas.
Durante a corrida do ouro, não foram os mineiros que ganharam dinheiro de verdade. Eram os fabricantes de ferramentas, os trabalhadores que fabricavam os implementos necessários para que as multidões de mineiros ficassem ricos. Nós nos lembramos da Levi Strauss & Co, mas raramente nos lembramos dos principais mineradores de ouro da época. Os fabricantes de ferramentas ficaram ricos; a grande maioria dos mineiros voltou para casa de mãos vazias. Nem mesmo suas ferramentas fizeram a viagem. Como diz o ditado: você pode garimpar ouro ou vender as picaretas. Assim como as próprias ferramentas de comércio, o capital de risco acabou inundando o varejo de marcas. Isso não apenas afetou quem poderia escalar, mas também afetou a forma como as empresas eram escaladas.
O problema com todos os canais de clientes habilitados pela tecnologia, no entanto, é que eles estão disponíveis para todos. De fato, o lado oposto da concentração tecnológica quando se trata de plataformas e agregadores é a democratização e a comoditização de basicamente todos os outros elementos da pilha. É assim que você acaba tendo, em agosto de 2019, 175 empresas diferentes de colchões on-line.[2]
Sentado à minha direita em um voo de Ohio para Minnesota estava um vendedor que chamaremos de Dave. "Você quer abrir uma empresa de colchões?", ele disse com um sorriso de canto de boca e um leve sorriso. Depois de seu terceiro uísque, ele abre um laptop para revelar uma planilha com quase 100 linhas de dados e diz: "Veja isso". Estou interessado e reconheço imediatamente várias das empresas pelo canto do olho. Dentre elas, a Casper está no topo da lista. Dave é funcionário de uma empresa que fabrica colchões para muitas das principais marcas. Fiquei atônito. "Espere. A Casper não fabrica seus próprios colchões?" perguntei. Dave continuou e perguntou se eu queria saber como começar. Curioso, ele me explicou.
Crie um site e use o Spotify [SIC] ou algo do gênero. Faça a pré-venda dos colchões por US$ 800. Compre-os de mim por US$ 400 a US$ 500. Nós os entregaremos a você dentro de três semanas após a venda. Enxágue e repita.
Dave era o proverbial vendedor de picaretas, e a era DTC foi sua corrida do ouro. De acordo com ele, a Casper era um dos muitos clientes de sua empresa. Eu não acreditava em Dave até ler o registro S-1 da Casper. Ele estava certo, a Casper não fabrica seus próprios colchões. E a grande maioria de seus quase 200 concorrentes também não. Em vez disso, a equipe da Casper os compra de uma fonte e os marca para revenda.
Embora a maior parte do design de nossos produtos seja desenvolvida internamente, algumas formulações de espuma são atualmente licenciadas de alguns de nossos fabricantes contratados, de acordo com nossos contratos de fabricação com eles, alguns dos quais incluem graus variados de exclusividade. [3]
E esse fabricante não é o único vendedor de picaretas. Embora o Casper.com seja um carrinho personalizado, a maioria dos nativos digitais é criada no ecossistema da Shopify. Isso é um reflexo do varejo moderno como um todo, que foi influenciado pelo maior vendedor de picaretas de todos.
O capital de risco tem revolucionado o varejo de várias maneiras. Imagine um empresário levantando capital de risco para lançar uma empresa de roupas, calçados ou colchões na década de 1990. Essa ideia não seria plausível. Mas as marcas de varejo não são novas; suas ferramentas é que são. Antes de 2006, esses tipos de empresas buscavam outras fontes de financiamento: empréstimos privados, linhas de crédito ou rodadas de amigos e familiares. Em geral, elas começaram com a ideia de que a economia unitária estaria em primeiro plano. Algumas decidiram crescer com base nos fluxos de caixa. Quanto mais cedo a lucratividade, melhor.
E se essas empresas abrissem o capital, seria depois de décadas e não de anos. Veja o caso da Ralph Lauren Corporation: fundada em 1967, ela abriu seu capital 30 anos depois. Ou a Nike Inc., uma varejista que abriu o capital quase dezesseis anos após sua fundação. Em Columbus, Ohio, há uma série de varejistas especializados que percorreram caminhos igualmente longos para se tornarem empresas de capital aberto: Express, L Brands, DSW e Abercrombie & Fitch são apenas algumas delas.
Web Smith no Twitter
Sobre tetos e avaliações de marcas. 1967: A RL foi fundada. 1994: O Goldman adquiriu 28% da @RalphLauren em uma avaliação de US$ 520 milhões. 1997: IPO da RL em uma avaliação de US$ 2,4 bilhões após 30 anos - vários deles no azul. 2020: valor de mercado de US$ 8,8 bilhões (1,3x a receita) Do S-1:
Como uma explosão cambriana, o empreendimento abriu as portas para uma diversidade de plataformas, aplicativos, serviços de logística e soluções de embalagem. Também desenvolveu um novo formato para o varejo, baseado no hipercrescimento. E, por extensão, os capitalistas de risco começaram a financiar as empresas que seriam construídas com base neles. Para os aspirantes a fundadores de empresas de varejo, o nível para iniciar um negócio atingiu um nível historicamente baixo. E a capacidade de levantar somas históricas de capital de risco atingiu seu ponto mais alto no mesmo período: 2014. A última década do comércio eletrônico foi tão importante para as ferramentas vendidas quanto para as pepitas de ouro que foram extraídas.
No entanto, embora o capital de risco tenha desestabilizado as picaretas para melhor, pode-se argumentar que ele desestabilizou as mineradoras para pior. A era DTC viu poucas aquisições e ainda menos ofertas públicas. Mesmo assim, o presidente da Stitch Fix, Mike Smith, sugeriu que manter-se privado é a melhor aposta para muitas dessas marcas. Ele explicou a Jason Del Rey , da Recode:
Você deve ser uma empresa de capital aberto? Em muitos casos, minha resposta seria não. Você tem que levar seu melhor jogo para os mercados públicos. Você pode se esconder nos mercados privados e gastar muito do seu capital de risco no Facebook.
Para as marcas digitalmente nativas de hoje, elas terão que pensar e se comportar muito menos como seus pares contemporâneos ao se aproximarem da nova linha de fronteira. Dessa forma, a IPO da Casper servirá como um termômetro para essa era de marcas digitalmente nativas. Será que elas poderão fazer IPO sem um caminho realista para a lucratividade? Essa ideia tem seus ventos contrários. Nos tweets abaixo, resumi a maior parte do argumento dos ursos.
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A gerência da Casper terá de convencer Wall Street de que é capaz de algo que poucas marcas não são: ela deve "possuir a categoria" e fazer isso de forma lucrativa. Há dois obstáculos para isso. E é aqui que as coisas ficam um pouco técnicas.
Paralelos: Casper e Mattress Firm
Avaliação corporativa baseada no consumidor. No S-1 da empresa, eles optaram por não informar os dados de receita de coorte. Mas alguns números importantes se destacaram: 14% dos clientes retornaram em um ano após a compra original. No S-1, a Casper cita os clientes que retornaram e não o número de vendas. De acordo com o capitalista de risco Alex Taussig, a retenção anual de dólares da empresa é de apenas 6%. Seu negócio recorrente é quase inexistente.
O valor médio do pedido (AOV) da Casper é de US$ 867, com um AOV repetido de US$ 87, de acordo com o professor de marketing Daniel McCarthy. Isso se baseia na suposição de que 80% dos pedidos estão no AOV primário e que o AOV repetido é de US$ 87. O custo de aquisição do cliente (CAC) para essa venda de US$ 867 é de US$ 324. Em uma fascinante linha de matemática de marketing, o professor McCarthy cita um valor de cliente de cinco anos de US$ 455 com um valor vitalício (LTV) de US$ 131. Mas um pensamento se destacou:
Os otimistas provavelmente apontarão as lojas como uma forma de reduzir o CAC, o upsell e a melhoria da margem de eficiência da cadeia de suprimentos. Os "ursos" apontarão que os usuários tardios são mais difíceis de atrair e que a concorrência está aumentando.
De volta ao ponto de partida. A instituição que a Casper rompeu com a entrega direta ao consumidor é agora sua melhor esperança - o varejo de tijolo e argamassa. No ano em que a Casper foi lançada, houve dois casos distintos de destaque. É claro que a Casper rapidamente ampliou seu modelo direto ao consumidor. E a Mattress Firm investiu em uma empresa de tijolo e argamassa, pois a oferta DTC da Casper gerou quase US$ 100 milhões em vendas no primeiro ano.
[A Mattress Firm foi limitada por sua decisão de comprar a cadeia de varejo Sleepy's em 2015 por US$ 780 milhões. Em vez de investir em ferramentas digitais e infraestrutura de remessa, a Mattress Firm expandiu sua base de lojas exatamente no momento errado. [4]
A aquisição de varejo da Mattress Firm deixou a empresa com excesso de varejo (em quase 1.000 lojas) em um momento em que a arbitragem de aquisição de clientes para o varejo de colchões em caixas estava no auge. Apenas um ano depois, a Steinhoff International adquiriu a Mattress Firm por cerca de 1x a receita bruta.
A varejista sul-africana Steinhoff International Holdings comprará a Mattress Firm Holding Corporation, a maior varejista especializada em roupas de cama dos Estados Unidos, por US$ 3,8 bilhões, incluindo dívidas, informaram as duas empresas no domingo. O acordo criaria a maior empresa de distribuição de colchões do mundo. [5]
Em 2018, a Mattress Firm entrou com um pedido de falência de acordo com o Capítulo 11 para iniciar o processo de reestruturação, fechando quase 700 de suas 3.230 lojas da empresa. De fato, a falência começou a compensar o momento ruim da aquisição da Sleepy em 2015. Com a retração da Mattress Firm, a Casper espera ganhar sua participação. De acordo com o Casper S-1, o varejo físico é um componente importante de seu crescimento.
Nossa presença em lojas físicas de varejo tem se mostrado complementar ao nosso canal de comércio eletrônico, pois acreditamos que a interação com vários canais criou um "efeito de rede" sinérgico que aumenta as vendas de todo o sistema como um todo. O sucesso contínuo das expansões de nossas lojas de varejo será um importante contribuinte para nosso crescimento e lucratividade futuros
A questão continua sendo se a Casper pode ou não convencer os investidores de Wall Street de que seu plano para capturar o valor da Mattress Firm é viável. Embora a visão da Casper de uma economia do sono seja mais grandiosa, a receita anual da Mattress Firm foi de US$ 3,2 bilhões em 2019 (de acordo com a Steinhoff International). Para capturar esse valor, eles talvez tenham que reconstruir a empresa de dentro para fora.
Com quase 700 funcionários e nenhuma fabricação interna de produtos, a Casper é uma empresa de produtos muito grande que não fabrica seus próprios produtos. Isso fica evidente em sua categoria de G&A. Os gastos da Casper com gerais e administrativas são cinco vezes maiores do que os da Purple (US$ 106,2 milhões contra US$ 19,1 milhões) com números de vendas semelhantes. Para capturar o valor de seus operadores históricos e afastar seus concorrentes, a Casper pode ser mais competitiva. Para que a Casper se torne uma "proprietária de categoria", ela terá que se tornar mais parecida com a Nike internamente. O CEO fundador Phil Knight disse isso da melhor forma:
Vencer a concorrência é relativamente fácil. Vencer a si mesmo é um compromisso sem fim.
Uma "Nike do Sono" mais enxuta e mais forte
A comparação começou com uma citação na Forbes. Em 2016, no mesmo ano em que a Mattress Firm foi adquirida, o cofundador da Casper, Luke Sherwin, expôs sua visão para a empresa. Na entrevista com Ron Rofe, Sherwin explicou:
A Casper pode fazer pelo sono o que a Nike fez pelos esportes. Queremos fazer do sono um estilo de vida e criar ambientes de sono que se tornem uma parte importante de sua vida.
Em seus registros de títulos, a Casper estabeleceu as bases para lidar com a commodity de produtos, expandindo seu mercado total endereçável para além da categoria de colchões:
À medida que a equação do bem-estar evolui cada vez mais para incluir o sono, o negócio do sono está crescendo e evoluindo para o que chamamos de Economia do Sono. Estamos ajudando a acelerar essa transformação. Nossa missão é despertar o potencial de um mundo bem descansado, e queremos que a Casper se torne a marca mais lembrada para os melhores produtos e experiências da categoria que melhoram a forma como dormimos.
A Nike detém 17,9% do mercado de calçados e gasta 10% de sua receita bruta em marketing e publicidade. A Casper detém 5% dos colchões e gasta mais de 33% da receita em marketing. Sem eficiência de capital e um caminho de curto prazo para a lucratividade, a Casper não pode imitar a marca que almeja. Para se tornar a Nike do sono, a Casper precisa se tornar mais parecida com a Nike do marketing e das vendas. Ela precisa liderar o setor na capacidade de adquirir clientes de forma eficiente. O que estou sugerindo é bastante simples: deixar o setor de DTC completamente para trás. Com parcerias com a Amazon, Target, Walmart e Costco como uma base sólida, a Casper pode mudar para um modelo mais enxuto e lucrativo:
- enfatizar o relacionamento com vendedores terceirizados para vendas e distribuição
- Mudança do marketing de desempenho de curto prazo para uma estratégia de marketing de marca
Embora a Casper tenha levantado uma avaliação de US$ 1,1 bilhão, em março de 2019, a maioria das empresas dentro e ao redor de seu espaço está sendo negociada por 10-20x EBITDA ou 1-2x receitas. Para a Casper, isso significa uma capitalização de mercado inicial de US$ 500-600 milhões (eles levantaram US$ 339 milhões). Somente neste relatório, há duas comparações a serem consideradas: A Ralph Lauren foi negociada com uma capitalização de mercado de US$ 2 bilhões e um EBITDA de US$ 140 milhões. Um ano após a abertura de capital da Mattress Firm, ela estava sendo negociada a US$ 1,91 bilhão ou 24 vezes o EBITDA.
Para alcançar a lucratividade, a Casper precisa "vencer a si mesma" tão bem quanto venceu os outros no mercado - tanto os concorrentes quanto os operadores históricos. Eles terão de construir sua empresa como os varejistas em estágio inicial de antigamente, muito antes da abundância de capital de risco e do aumento do CAC. Reduzindo as despesas gerais e administrativas em até US$ 50 milhões por ano, eles estarão próximos do ponto de equilíbrio. Ao transferir os gastos com marketing do digital primeiro para parcerias com terceiros, a Casper poderia ter um EBITDA positivo em seu primeiro ano.
A Casper adotou o modelo adjacente à tecnologia que tem atormentado o setor de DTC ao longo dos anos: somas incríveis de dinheiro arrecadadas, escritórios em Nova York ou Los Angeles, gastos excessivos com marketing (em relação à receita bruta), salários caros de executivos, aluguéis de imóveis de primeira linha e vantagens de startups. Com a redução dessas despesas e a mudança para vendas de terceiros, a Casper pode se tornar a marca de capital aberto que está apresentando a Wall Street. Os concorrentes existentes, como a Mattress Firm, receberiam de bom grado as parcerias da Casper com a Sleepy's, Purple e outras. Com cada um dos varejistas mencionados acima, a Casper leva um novo cliente às suas lojas.
Com mais de US$ 50 milhões em EBITDA, a Casper pode se tornar a marca de US$ 1 bilhão que eles imaginam. Assim como os garimpeiros na fronteira, Philip Krim e sua equipe podem ser os responsáveis por traçar o caminho a seguir para marcas digitalmente nativas como Away e Glossier, duas outras com intenções de IPO. Para competir nos mercados públicos, essas marcas terão que operar de forma mais tradicional.
A era DTC passou por uma década de marketing de crescimento por todos os meios e, muitas vezes, de operações ineficientes mascaradas pelo excesso de capital de risco. Como empresas privadas, isso pode durar enquanto as rodadas puderem ser levantadas. Mas agora elas estão na fronteira. E isso representa, de certa forma, um acerto de contas para o setor de DTC. Quando os mineradores chegavam, muitas vezes optavam por deixar de lado o que traziam consigo. Para alguns, eram objetos de valor e, para outros, era um senso inflado de autoestima. Lá, na fronteira, onde o sacrifício e o desconforto são uma necessidade, o que importava era o que você trazia para casa com aquela picareta cara.
Pesquisa e relatório de Web Smith | Editado por Carolyn Penner | About 2PM
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No. 340: Uma rota de colisão de mobilidade
Steve Jobs acreditava que uma das poucas coisas que separavam os seres humanos dos primatas superiores era nossa capacidade de construir ferramentas. Em alguns casos, essas ferramentas atenuavam a inferioridade incapacitante da mobilidade humana. Em comparação com alguns animais, os seres humanos têm menos velocidade, resistência e eficiência de movimento na extremidade superior. É a nossa capacidade de criar soluções que, em última análise, melhora nossa mobilidade coletiva. Jobs avaliou essas deficiências em uma entrevista em 1995:
Li um estudo que mediu a eficiência da locomoção de várias espécies do planeta. O condor foi o que usou menos energia para se deslocar por um quilômetro. E os seres humanos tiveram um desempenho nada impressionante, cerca de um terço do final da lista. Não foi um desempenho muito orgulhoso para a coroa da criação.
Ao longo da carreira de Jobs, ele previu o futuro várias vezes. Ele previu o que a interconectividade da Internet faria pela humanidade. Ele previu a eficácia do mouse do computador, o surgimento da computação em nuvem e a preferência profissional pelo laptop. Jobs até entendeu que a difusão dessa tecnologia seria tão profunda que crianças de dez anos de idade teriam computadores muito mais potentes do que os usados pelos engenheiros da NASA na década de 1960. Mas talvez tenham sido seus dois pensamentos distintos sobre mobilidade figurativa e literal que poderão definir os próximos dez anos de disrupção.
Jobs reconheceu indiretamente a relação inversa entre o varejo on-line e os shopping centers:
O segundo pensamento expôs sua obsessão com a eficiência física humana:
Alguém da Scientific American teve a ideia de testar a eficiência da locomoção de um homem em uma bicicleta. E um homem em uma bicicleta, um ser humano em uma bicicleta, superou o condor, completamente fora do topo das tabelas.
Essa linha de pensamento é a origem do comentário de Jobs sobre o computador pessoal servir como uma bicicleta proverbial para a mente. De acordo com Jobs, "Para mim, o computador é a ferramenta mais extraordinária que já criamos. Ele é o equivalente a uma bicicleta para nossas mentes. Andar a pé é relativamente lento e ineficiente". Esse pensamento notável pode acabar significando algo mais do que Jobs quis dizer na época.
O avanço da tecnologia de pagamento móvel e a evolução da mobilidade física estão em rota de colisão. A difusão de uma tecnologia pode levar à diminuição da outra. Não há maior exemplo da possível disrupção do que o forte contraste da China com a natureza do varejo americano. As economias de consumo sem dinheiro terão um efeito profundo na mobilidade.
Muitas cidades chinesas são hoje o mais próximo que temos de economias de consumo sem dinheiro.
De acordo com Shelleen Shum, da eMarketer: 79,3% dos usuários de smartphones na China operarão em uma economia totalmente sem dinheiro. Em comparação, os Estados Unidos terão apenas 23% dos usuários de smartphones fazendo isso até 2021. E a Alemanha terá apenas 15%. Por que isso é significativo? A mudança para uma economia sem dinheiro corresponde a uma mudança nas preferências de mobilidade. "O uso de tecnologias digitais - de smartphones e wearables a inteligência artificial e carros sem motorista - está transformando rapidamente a forma como os habitantes das cidades fazem compras, viajam e vivem. Sem uma base sólida em pagamentos eletrônicos, as cidades não conseguirão capturar totalmente seu futuro digital, de acordo com nossa análise", disse Lou Celi, chefe do Roubini ThoughtLab.
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Os pagamentos móveis estão influenciando uma rota de colisão. O mercado número 1 para o comércio móvel (pagamentos) é a China. Aqui está uma comparação rápida. Mobilidade:1a/ carros dos EUA por 1.000: 8381b/ carros da China por 1.000: 179Locais de varejo:2a/ pés quadrados dos EUA / pessoa: 23,5 2b/ pés quadrados da China / pessoa: 2,8
E aqui está a principal questão. Se os Estados Unidos estão se movendo em direção a uma sociedade sem dinheiro, impulsionada por carteiras móveis e sistemas de pagamentos por smartphones, o formato da nossa economia começará a mudar com isso? Os dados confirmam. O fechamento de varejistas americanos ultrapassou todo o ano de 2018 até abril de 2019, de acordo com dados da Coresight Research. Até o momento, a correlação não se baseia na tecnologia de pagamento móvel. Em vez disso, ela é impulsionada pela crescente adoção do varejo on-line. Entretanto, a adoção do varejo on-line na China é impulsionada pelas tecnologias de pagamento móvel. A adoção americana de tais tecnologias acelerará o crescimento geral. Quando isso acontecer, a porcentagem do varejo na forma de comércio eletrônico será um taco de hóquei.
Cidades inteligentes e mobilidade urbana
Talvez não haja um exemplo maior do possível choque entre o varejo on-line e a mobilidade do que a cidade que é discretamente conhecida por seus varejistas especializados. Nos círculos de varejo, Columbus é conhecida como HQ City; a região central de Ohio abriga a Abercrombie & Fitch (e Hollister), L Brands (Victoria's Secret, Bath & Body Works, etc.), Express, Ascena Retail Group (Limited, Justice), DSW, Value City Furniture e laços com a American Eagle Outfitters. Não há um shopping nos Estados Unidos que não seja influenciado pelos negócios dessa região.
Para Columbus, isso é uma faca de dois gumes. A população ativa da cidade é fortemente influenciada por esse pequeno grupo de grandes empregadores. E esses grandes empregadores têm uma relação simbiótica com os inflacionados 23,5 pés quadrados de imóveis de varejo por pessoa dos Estados Unidos. Em comparação, a China tem apenas 2,8 pés quadrados de varejo por pessoa. Apesar dessa falta de infraestrutura física, a China ultrapassou os Estados Unidos como o mercado de varejo número um em 2019. [1]
Em 2015, Columbus, Ohio, candidatou-se a um subsídio nacional para o Desafio Cidade Inteligenteuma competição nacional entre um grupo de cidades tecnologicamente progressistas.
O Smart Columbus ajudará a mudar os padrões de viagem. Mais ainda, queremos mudar os padrões de pensamento e o comportamento das pessoas. Isso significa inspirar os formuladores de políticas e influenciar as preferências das pessoas. Faremos parcerias com outras empresas para criar programas, apresentar novas soluções e promover a adoção. Quando nossa cidade entender o que é possível, todos poderão participar. Esse será um processo gradual ao longo da próxima década. Como uma região com expansão urbana, estamos nos comprometendo com um ecossistema novo e aprimorado de soluções para transportar pessoas e mercadorias.[2]
Uma cidade inteligente tem a tarefa de testar soluções tecnológicas e políticas progressivas para inovar as práticas de mobilidade. Como vencedora do primeiro Desafio de Cidade Inteligente, a cidade concordou em adotar a "reinvenção do transporte para acelerar o progresso humano". A cidade serviria então como padrão para outras cidades à medida que elas continuassem a evoluir. Em 2017, a cidade superou dezenas de outras cidades importantes, incluindo: Pittsburgh, São Francisco, Portland, Kansas City, Austin e Denver. O resultado foi a concessão de um subsídio combinado de US$ 50 milhões do Departamento de Transportes dos EUA e da Fundação Paul Allen. Esse prêmio seria então ampliado por centenas de milhões em parcerias público-privadas, geradas pelas próprias empresas e parcerias políticas das cidades.
Por meio do Smart City Challenge, o Departamento destinou até US$ 40 milhões a uma cidade vencedora. Em resposta, as cidades alavancaram mais US$ 500 milhões em financiamento público e privado para ajudar a tornar reais suas visões de Cidade Inteligente.[3]
Os dados sugerem que o avanço da adoção do comércio eletrônico influenciaria o transporte coletivo e o compartilhamento de caronas como principais meios de deslocamento urbano. Esses mesmos dados sugerem que o comércio eletrônico também estimularia o desenvolvimento econômico em áreas mais difíceis de alcançar na região. Mas a situação teria que piorar muito antes que as condições melhorassem. Cerca de 92% dos cidadãos das maiores cidades da China usam o Alipay ou o Wechat como suas carteiras móveis e único meio de fazer transações. Na China rural, esse número é de 47%. Em ambos os casos, o principal meio de varejo é por meio de canais de comércio eletrônico. Em contrapartida, os Estados Unidos terão apenas 12,4% do varejo por comércio eletrônico em 2020. Para os cidadãos rurais e os americanos com poucos bancos, esse número é significativamente menor. A maioria das transações de comércio eletrônico está localizada nas principais áreas metropolitanas ou perto delas. Isso é relevante e será explicado em breve.
Black Friday 2019
Em setembro de 2017, as proverbiais comportas se abriram. A patente da Amazon para compras com um clique expirou. Com isso, todo e qualquer varejista on-line poderia criar ou integrar soluções de pagamentos para promover melhores experiências de consumo em plataformas móveis e de desktop. As experiências aprimoradas foram especialmente perceptíveis nos sistemas operacionais móveis, em que o abandono de carrinhos era geralmente de mais de 60%.
O fim do domínio da Amazon sobre os pedidos com um clique oferece oportunidades para que grandes e pequenos varejistas colham benefícios que nunca tiveram antes. Talvez o benefício mais difundido venha do mundo do comércio móvel, onde há altas taxas de abandono de carrinho e de compras. [...] A expiração da patente permitirá a adoção generalizada da compra com um clique, o que desafiará o mercado a se adaptar rapidamente. Há uma oportunidade para uma grande reconfiguração das redes sociais para desafiar os principais gigantes do comércio eletrônico, como a Amazon. [4]
Isso coincidiu com a integração de ferramentas como o Apple Pay, o Android Pay e o Shopify Pay, três soluções que impulsionariam o comércio móvel de maneiras que só eram vistas anteriormente nos mercados chineses. O Apple Pay recentemente ultrapassou o Paypal em volume de transações. O crescimento anual da Amazon estava intimamente ligado à aderência de tecnologias semelhantes. Um analista não identificado da Shopify sugeriu que, com o Shopify Pay, as taxas de conversão eram quase idênticas às da Amazon - uma melhoria extraordinária no desempenho entre 2016 e 2019.
Durante o mais recente feriado do varejo, houve um contraste a ser observado. No mais recente Executive Member Report da 2PM, explico o contexto por trás do título "The Blackest Friday".De acordo com dados extraídos do Alibaba, Amazon e Shopify, a Black Friday foi um sucesso para o crescente ecossistema de comércio eletrônico e uma decepção para varejistas tradicionais como Kohl's, JCP e Nordstrom. O feriado esclareceu a crescente divisão entre a adoção de dispositivos móveis e a dependência dos varejistas tradicionais.
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Não foram as ofertas que impulsionaram o BF, mas sim a facilidade de compra. Via Adobe Analytics: 1/ 39% do comércio eletrônico: móvel2/ 61% do tráfego: móvelE o Shopify adicionou 400 mil lojas em 2019. O BF médio de US$ / comerciante caiu apenas 1,8%. A facilidade de pagamento atenuou a falta de confiança ou valor percebido.
A Adobe, que agora é proprietária do Magento, revelou dados que comunicam uma mudança permanente em direção ao tráfego móvel (61% móvel). Os dados da Shopify (69% móvel) refletiram o mesmo. O varejo físico continuou a cair.
A queda nas compras físicas da Black Friday reflete um recuo de um ano nas ações de lojas de departamentos, incluindo Macy's, Kohl's e Foot Locker, que caíram mais de 25% este ano. Enquanto isso, a Amazon, a principal varejista de comércio eletrônico dos EUA, ganhou cerca de 20% este ano. [5]
Para a Shopify, o resultado foi especialmente positivo. Na esteira da adoção do Apple Pay e do crescimento do Shopify Pay, a empresa adicionou 400.000 novas lojas em 2019 e, ao mesmo tempo, teve uma queda de apenas 1,8% na receita média das lojas na Black Friday. Isso conta uma história. Apesar da relativa infância de quase 40% das lojas na plataforma, os novos comerciantes conseguiram gerar quase o suficiente em volume de vendas para igualar o valor médio de vendas per capita dos comerciantes do ano anterior. Isso indicaria que a mudança do desktop para os pagamentos móveis atenuou os problemas de confiança ou as preocupações com o patrimônio da marca em estágio inicial, aumentando as taxas de conversão. À medida que a adoção do pagamento móvel aumenta, a divisão entre as marcas voltadas para o DTC e os varejistas tradicionais continuará a crescer. Onde isso nos leva?
Conclusão: Sobre primatas e política
Se você já usou o Amazon Prime Now, entende o valor de duas horas economizadas. Em questão de 90 segundos, você pode clicar em itens de supermercado comprados recentemente para reabastecer suas despensas. Então, em questão de 60 a 90 minutos, essas seleções se manifestam. Há quatro pacotes em sua porta. Quando Steve Jobs sugeriu que a engenharia de software afetaria nossa mobilidade, é improvável que ele tenha imaginado o efeito que o comércio móvel teria nas cidades desenvolvidas. Mobilidade não é apenas a eficiência, a velocidade ou a distância percorrida. É o que podemos fazer com nosso tempo. Mobilidade é liberdade.
Quando Columbus, Ohio, recebeu US$ 50 milhões para construir o projeto de uma cidade inteligente, é improvável que os líderes da cidade tenham entendido os vínculos entre a tecnologia comercial e a mobilidade física. Se assim fosse, os maiores investimentos teriam sido destinados à infraestrutura comercial:
- Melhorar as rotas de transporte, designando rotas importantes para veículos de entrega e mensageiros
- adaptar shoppings e centros comerciais em dificuldades como centros de atendimento
- investir em várias empresas locais, equipando-as com os mesmos tipos de tecnologias que possibilitam a revolução móvel da DTC
- reorientação de shoppings bem-sucedidos como pontos de encontro, diminuindo a ênfase nas compras
- e lançando as bases para uma cidade com 60-80% menos carros e 70-90% menos shopping centers
Os Estados Unidos estão com excesso de varejo. E, infelizmente, a inovação no varejo on-line agravará essa situação. Para Columbus (e muitas outras cidades com visão de futuro), isso é um conflito de interesses. À medida que as regiões mudam para modelos voltados para o comércio móvel, as antigas formas de varejo diminuirão. E, de acordo com os dados iniciais, os vários varejistas que estão sediados na cidade e nos arredores correriam um risco existencial.
É por esse motivo que Columbus serve como um microcosmo do varejo tradicional como um todo. O setor terá que escolher entre seu passado e seu futuro, ambos ligados a mudanças na inovação da mobilidade. Como Jobs disse em 1995: "As pessoas vão parar de ir a muitas lojas. E elas vão comprar coisas pela Web". Isso está começando a se refletir nos mercados públicos e privados. O que acontecerá quando pararmos de dirigir até as lojas? O que acontecerá quando os shopping centers não tiverem mais demanda suficiente? O que acontecerá quando os avanços na entrega de última milha se tornarem negativos em termos de carbono? Isso está acontecendo agora.
A maior economia de varejo do mundo não é mais os Estados Unidos. Mas isso pode mudar, já que os Estados Unidos estão fechando a lacuna na adoção de computação móvel e pagamentos. A China tem 10% da metragem quadrada de varejo e 79% menos carros. Isso deve nos dar uma pausa. Esses números fornecem um pouco de previsão de como este país deve se adaptar ao varejo moderno. Os computadores se tornaram as bicicletas de nossas mentes. E agora, os avanços na computação móvel e nos pagamentos estão influenciando a mobilidade física. As cidades mais inteligentes se adaptarão a esses avanços antes que os mercados se adaptem a eles.
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