Nº 272: Un camino hacia el "Nivel A

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Lo peor que le ha podido pasar al centro comercial estadounidense es el auge de las empresas de lujo moderno en línea. Y también es lo mejor que le ha pasado al centro comercial estadounidense.

En Estados Unidos hay más de 1.100 centros comerciales, de los que aproximadamente 320 tienen la categoría A. Tenemos un exceso de oferta de centros comerciales, pero eso no significa que los centros comerciales tradicionales ya no tengan cabida en el consumo. Diríamos que los centros comerciales de nivel A aún no han vivido sus mejores años. Esperamos que sus KPI de tráfico de personas crezcan, mientras que los centros comerciales de los niveles B y C siguen su tendencia hacia la reutilización de inmuebles y otros métodos para mantener los KPI de tráfico de personas (oportunidad del centro comercial, oportunidad de ventas y rendimiento de las tiendas).

Suzanne Mulvee, directora de investigación de CoStar, cita que "los centros comerciales de menor calidad en mercados con menor población y rentas más bajas seguirán cerrando", una tendencia que persiste en la actualidad. Y he aquí una postura basada en datos:

Green Street Advisors, una firma de investigación, prevé una caída del 6,0% en los ingresos de mercado por pie disponible (RevPaF) para los centros comerciales de clase B y -C de 2018 a 2022, frente a un aumento del 0,5% para los centros comerciales de clase A durante el mismo período. 

Los valores del mercado privado de los centros comerciales de clase B y -C también han sufrido la mayor caída desde enero de 2017, según Green Street, desplomándose un 27,0 por ciento y un 25,0 por ciento, respectivamente, de un año a otro. Mientras tanto, los valores de los centros comerciales de clase A disminuyeron un 14,0% interanual.

Inversor inmobiliario nacional

Entonces, ¿qué significa esto para las marcas nativas verticales digitales (DNVB), viejas y nuevas? En resumen, las marcas que apuestan primero por Internet deberían posicionar su oferta de productos para su inclusión en los centros comerciales de primer nivel. En primer lugar, veamos lo establecido. La presencia minorista de las DNVB varía, como tal:

  • Harry's ocupa un lugar destacado en las tiendas J. Crew (Nivel A)
  • Shinola se posiciona como tienda independiente (Nivel A)
  • Mizzen + Main ocupa un lugar destacado en Nordstrom (Nivel A)
  • Bevel tiene una sala de exposición en Macys (Nivel A / B)
  • Warby Parker tiene grandes tiendas independientes (Nivel A)
  • Greats se posiciona en Nordstrom (Nivel A)
  • El Ministerio de Abastecimiento tiene grandes tiendas independientes en zonas de nivel A
  • Homage tiene grandes tiendas independientes (Nivel A)
  • Bonobos tiene tiendas independientes y posicionamiento Nordstrom (Nivel A)
  • MeUndies se posiciona en Nordstrom (Nivel A)
  • Goop abre pop ups patrocinados (Nivel A)

Hay muy poca presencia en los centros comerciales de nivel B y prácticamente ninguna presencia de la DNVB en los centros comerciales de nivel C. Estas marcas han hecho un magnífico trabajo posicionándose como empresas de lujo modernas. Se han incubado en Internet durante cinco o diez años y se han hecho lo suficientemente prominentes como para vivir como marcas de estilo de vida en espacios minoristas tradicionales. Es una conclusión inevitable que las operaciones omnicanal deben ser un foco de atención para las DNVB; el análisis inmobiliario minorista es una habilidad cada vez más importante. Y las DNVB están bien posicionadas para beneficiarse de la adopción de las marcas online. Recordemos esta cita del número 265:

Meghan Terwilliger, de 2PM, dijo lo siguiente:

El lujo, se defina como se defina, es la encarnación de las características de una marca que la hacen deseable. Históricamente, esas características han sido más "qué", como la calidad, la exclusividad y el coste. Todavía se puede definir el lujo como las características que hacen que una marca sea deseable, pero esas características han cambiado. La calidad está en juego.

Las características que hacen que las marcas sean más deseables son características del "cómo", como una excelente experiencia del cliente (cómo experimento la marca), una misión de marca significativa (cómo retribuyen o marcan la diferencia) y el compromiso con la comunidad. ¿Es una creación artística y excesivamente cara? Puede que no. Pero si se trata de un producto, o incluso de toda una experiencia que es muy deseable, puede considerarse una marca de lujo. Resulta que las DNVB poseen una gran infraestructura para apoyar las características que definen el lujo moderno.

Hay DNVB que se lanzan a diario. Es importante que estas marcas comprendan que la mecánica del comercio minorista en línea tiene sus límites. Para que estas marcas alcancen los 30 millones de dólares o más en ingresos anuales, la estrategia omnicanal puede proporcionar un crecimiento a largo plazo. Además, esto puede revigorizar las ventas del embudo superior a través de canales en línea.

Estas son las cinco principales sugerencias para las DNVB que se lanzan hoy:

  • Dominar el primer producto. Bonobos empezó con pantalones, Mizzen + Main con una única camisa de vestir blanca y Bevel con una hoja.
  • Desarrollar un fuerte sentido de embajador del producto. Mizzen + Main se dirige a los millennials, pero los compradores más capaces tienen entre 34 y 45 años. Desarrollar un sentimiento de lealtad con ellos puede reportar dividendos. Para los que no compran en línea, se convertirán en el embudo que los lleve a sus tiendas físicas.
  • Evite la promoción de descuentos, incluso al principio. La estabilidad de precios a lo largo del tiempo es crucial. En el momento en que una marca es vista como una marca de descuento, el público del centro comercial de nivel A pierde interés (con pocas excepciones).
  • Hacer hincapié en la publicidad dirigida a los consumidores de centros comerciales de nivel A. Cuando las DNVB crecen en Internet, necesitan centrarse en los clientes que poseen el mayor LTV (valor de vida) potencial. Esto se corresponde con los compradores de centros comerciales de nivel A.
  • Establezca relaciones con minoristas no competidores. El hecho de que las marcas existentes apoyen tu primer producto puede ser una poderosa señal de viabilidad a largo plazo. La forma más habitual de hacerlo es mediante colaboraciones de productos, promociones cruzadas o la comercialización de tus productos en sus tiendas insignia.

Los comercios que atraen a... la clase alta prosperan. Basta con echar un vistazo a la Galleria de Houston, al Easton Town Center de Columbus o a las tiendas de Bal Harbour en Miami para confirmarlo. Este es el futuro que muchos en el comercio minorista están planeando. Así que no, el comercio minorista no está muerto. Pero está dejando atrás a la clase media porque, francamente, nosotros también.

2PM Member Brief No. 5

En la primera frase escribí que el comercio online es lo mejor y lo peor que le ha pasado a los centros comerciales. En muchos sentidos, es cierto. El cierre de los comercios y centros comerciales más débiles debería haberse producido hace tiempo. Los expertos atribuyen esta tendencia a la aparición de marcas minoristas online (y a la excesiva deuda de capital privado que estos minoristas acumularon para competir con ellas).

Tenemos más inmuebles comerciales que cualquier país desarrollado del mundo. Los centros comerciales no están muriendo, sino los malos. Mientras que la eficiencia del comercio electrónico es atractiva para los vendedores digitales, el canal del ladrillo y el mortero es oro para los operadores de marca que están estableciendo sus marcas como productos de lujo modernos. El marketing es aritmética, mientras que la construcción de marcas es más bien un arte subjetivo. Si preguntáramos a los directores ejecutivos de cada una de las marcas mencionadas, señalarían sus éxitos en el comercio físico como grandes hitos. En los próximos años habrá menos centros comerciales, pero una apuesta temprana por los que queden posicionará a los jóvenes DNVB para el éxito omnicanal.

Lea el resto del número.

Por Web Smith y Meghan Terwilliger | About 2PM

Member Brief No. 15: The Subscription Economy

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Pictured: Katrina Lake, Founder and CEO of Stitch Fix

Subscription models are replacing legacy commerce models throughout the industry — from eCommerce to digital media to fashion retail and grocery — the benefits to this model have been welcomed by both businesses and consumers. Business has evolved into the subscription economy and adoption is only going to increase. One of the foremost issues in this new economy will not be acquisition (CPA), it will be retention (LTV).

Meghan Terwilliger on CPA and LTV

Este informe está destinado exclusivamente a Miembros ejecutivos, para facilitarle la afiliación, puede hacer clic a continuación y acceder a cientos de informes, a nuestra lista DTC Power List y a otras herramientas que le ayudarán a tomar decisiones de alto nivel.

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No. 271: A Modern Luxury Update

There is a famous scene in The Social Network where Justin Timberlake’s portrayal of Sean Parker tells Jesse Eisenberg’s Zuckerberg contemporary the story of the Victoria’s Secret rebirth. In the script, it was Sean Parker that explained the genius of Les Wexner and his ability to change with the times after acquiring the $6 million / year business for a fraction of its real value, only to turn it into a $500 million dollar brand just four years later. The brand grew from four to nearly 100 stores in that short amount of time. It was a historic turnaround for a brand that was more niche than it was main street at the time.

The fundamentals of the brick and mortar lingerie business changed because Wexner emphasized the appeal of the brand to female consumers. He set aside the money-losing model of selling lingerie to men and replaced it with one that focused on female customers. But more importantly, he recognized that it should have been that way all along. It was an authentic move that evolved Victoria’s Secret (and its parent company: L Brands) into the $10 billion dollar company that it is today. But the brand is overdue for another shift. And it’s worth considering the recent hires and acquisitions by Wal-Mart to turn L Brands‘ most valuable ship around.

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Now led by CEO Jan Singer (former CEO of Spanx and Global VP at Nike), Victoria’s Secret cites the lingerie icon’s struggles on corporate restructuring, ending the famous catalog, and exiting the swimwear category. These are contributing factors, in addition to increasing pressure from eCommerce-first retailers. Business of Fashion:

The growing competition is promoting more variety in models and products. Now in its fifth year, online retailer ThirdLove has shoppers answer a series of intimate questions about their breasts — which of these nine illustrations matches your breast shape? — while reassuring consumers that every woman’s body is unique. The company has raised $13.6 million from investors and expects to double its sales this year. Companies like Adore Me, True&Co. and Everlane are taking a similar approach.

Their chief challenger, Adore Me (21) was founded in 2010 with the express intent to challenge Victoria’s Secret by giving consumers an online-first, inclusive alternative to the lingerie titan. The latest Inc. 5000 list has Adore Me’s growing 1,400% from 2014 and 2016 with revenues exceeding $100 million. Now, Adore Me is looking to expand offline and the timing couldn’t be worse for the L Brands subsidiary. GlobalData Retail Managing Director Neil Saunders:

Niche players may only have a small share compared to Victoria’s Secret, but their innovative approaches mean they are nibbling away at its market share.

In addition to intimates brands expanding into VS’ territory, there are adjacent pressures from the athleisure market, an evolving beauty market, and the rejection of lingerie by consumers looking for comfort, function, and individuality. Rather than continue competing against the likes of Adore Me (21), THINX, Inc. (31), and Third Love (51), or Savage x Fenty, Victoria’s Secret could re-invest in the brand, messaging, and end-to-end processes by following Wal-Mart’s lead.

Making a strategic acquisition to evolve Victoria’s Secret’s prized retail real estate could be just what the forty-year old retail property needs. The brand has a history of retail innovation. In addition to Wexner’s early decision to rebrand the shopping experience, Victoria’s Secret was one of the first brand’s to invest in early eCommerce (1999). In a recent retail roundtable, it was proposed that L Brands execute a Lore-like acquisition to oversee the brand’s eCommerce and omni-channel experience.

In addition, an interesting pivot was discussed. Victoria’s Secret could house brands and content across beauty, women’s athleisure, and intimates. The express goal would be to rebuild Victoria’s Secret as the premiere women’s-only destination – a house of brands, with their VS namesake positioned as the most premium offering within the store.

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Lean Luxe Founder, Paul Munford

In a conference call with Lean Luxe’s Paul Munford, he added, “Not every brand deserves to exist forever.” He also added that L Brands‘ recent track record has been less than favorable, making the idea of a pivot like this highly unlikely. Specifically, he cited the $710 million dollar La Senza acquisition (2006) that did not achieve the intended effect. According to Munford, there was no indication that the retail group could operate with the same speed and precision that Wal-Mart has since Marc Lore became their eCommerce CEO. Munford added, “With Lore coming in at Wal-Mart, there wasn’t a negative track record of Walmart acquiring brands and dropping the ball. Walmart just started from scratch. So comparatively, Victoria’s Secret’s task seems harder.” 

Though Munford and I disagreed on the approach that the vaunted L Brands subsidiary should take, we did agree that VS is a brand that is long overdue for a modern luxury update. One of the first names that arose when discussing who’d be a great number two to Jan Singer was Emily Weiss, founder of Glossier.

Por Web Smith | About 2PM