No. 272: Um caminho "Tier A" para o futuro

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A pior coisa que aconteceu ao shopping center americano foi o boom das empresas de luxo modernas que priorizam a Internet. E também é a melhor coisa que aconteceu com o shopping center americano.

Existem mais de 1.100 shopping centers nos Estados Unidos e aproximadamente 320 são classificados como Tier A. Temos um excesso de oferta de shopping centers, mas isso não significa que os shopping centers tradicionais e ancorados não tenham mais lugar no consumo. Nós diríamos que os shoppings de Nível A ainda não tiveram seus melhores anos. Esperamos que seus KPIs de tráfego de pedestres cresçam, enquanto os shoppings das camadas B e C continuam suas tendências de reaproveitamento de imóveis e outros métodos para manter os KPIs de tráfego de pedestres (oportunidade de shopping, oportunidade de vendas e desempenho da loja).

Suzanne Mulvee, diretora de pesquisa da CoStar, cita que "shoppings de qualidade inferior em mercados com populações menores e rendas mais baixas continuarão a fechar" - uma tendência que persiste atualmente. E aqui está uma posição baseada em dados:

A Green Street Advisors, uma empresa de pesquisa, prevê uma queda de 6,0% na receita de mercado por pé disponível (RevPaF) para shoppings de classe B e C de 2018 a 2022, em comparação com um aumento de 0,5% para shoppings de classe A durante o mesmo período. 

Os valores de mercado privado dos shoppings de classe B e C também sofreram a maior queda desde janeiro de 2017, de acordo com a Green Street, caindo 27,0% e 25,0%, respectivamente, em relação ao ano anterior. Enquanto isso, os valores dos shopping centers de classe A caíram 14% em relação ao ano anterior.

Investidor imobiliário nacional

Então, o que isso significa para as marcas nativas digitalmente verticais (DNVB), antigas e novas? Em resumo, as marcas que priorizam o online devem posicionar sua oferta de produtos para inclusão em shoppings de nível A. Primeiro, vamos dar uma olhada no que está estabelecido. A presença de varejo para as DNVBs varia, como tal:

  • A Harry's tem uma posição de destaque nas lojas da J. Crew (Nível A)
  • A Shinola tem um posicionamento de marquise como lojas autônomas (Tier A)
  • A Mizzen + Main tem uma posição de destaque na Nordstrom (Nível A)
  • A Bevel tem um showroom imobiliário na Macys (Nível A / B)
  • A Warby Parker tem ótimas lojas autônomas (Nível A)
  • A Greats tem um posicionamento de destaque na Nordstrom (Nível A)
  • O Ministry of Supply tem ótimas lojas autônomas em áreas de nível A
  • A Homage tem ótimas lojas autônomas (Nível A)
  • A Bonobos tem lojas autônomas e o posicionamento da Nordstrom (Nível A)
  • A MeUndies tem posicionamento na Nordstrom (Nível A)
  • A Goop está abrindo pop-ups patrocinados (Nível A)

Há pouquíssimas presenças em shopping centers de nível B e praticamente nenhuma presença da DNVB em shopping centers de nível C. Essas marcas fizeram um excelente trabalho ao se posicionarem como empresas de luxo modernas. Elas foram incubadas on-line por cinco a dez anos e se tornaram proeminentes o suficiente para viver como marcas de estilo de vida em espaços de varejo tradicionais. É uma conclusão óbvia que as operações omnicanal devem ser um foco para os DNVBs; a análise de imóveis de varejo é uma habilidade que está se tornando cada vez mais importante. E os DNVBs estão bem posicionados para se beneficiarem da adoção de marcas on-line de nível A. Lembre-se desta citação da edição nº 265:

Meghan Terwilliger, do 2PM, disse o seguinte:

O luxo, seja qual for sua definição, é a incorporação de características de uma marca que a tornam desejável. Historicamente, essas características têm sido mais características de "o quê", como qualidade, exclusividade e custo. Você ainda pode definir luxo como características que tornam uma marca desejável, mas essas características mudaram. A qualidade é o que está em jogo.

As características que tornam as marcas mais desejáveis são características de "como", como excelente experiência do cliente (como eu vivencio a marca), missão significativa da marca (como eles retribuem/fazem a diferença) e envolvimento da comunidade. Ela é criada por artistas e excessivamente cara? Talvez não. Mas se for um produto, ou até mesmo uma experiência completa altamente desejável, pode ser considerada uma marca de luxo. Acontece que as DNVBs possuem uma ótima infraestrutura para apoiar as características que definem o luxo moderno.

Há DNVBs que são lançados diariamente. É importante que essas marcas entendam que a mecânica do varejo on-line tem seus limites. Para que essas marcas expandam para US$ 30 milhões ou mais em receita anual, a estratégia omnicanal pode proporcionar crescimento a longo prazo. Além disso, isso pode revigorar o topo do funil de vendas por meio de canais on-line.

Aqui estão as cinco principais sugestões para o lançamento de DNVBs hoje:

  • Domine o primeiro produto. A Bonobos começou com calças, a Mizzen + Main com uma única camisa branca e a Bevel com uma lâmina.
  • Desenvolver um forte senso de embaixador do produto. A Mizzen + Main tem como alvo a geração do milênio, mas os compradores mais capazes têm entre 34 e 45 anos. Desenvolver um senso de fidelidade com eles pode render dividendos. Para seus pares que não fazem compras on-line, eles se tornarão um dos principais condutores do funil para suas lojas físicas.
  • Evite promoções de desconto, mesmo no início. A estabilidade de preços ao longo do tempo é fundamental. No momento em que uma marca é vista como uma marca de descontos, o grupo demográfico do shopping de Nível A perde o interesse (com poucas exceções).
  • Enfatizar a publicidade para consumidores de shopping centers de Nível A. Quando as DNVBs crescem on-line, elas precisam se concentrar nos clientes que possuem o maior potencial de LTV (valor vitalício). Isso se correlaciona com os compradores de shopping de Nível A.
  • Estabeleça relacionamentos com varejistas não concorrentes. Pode ser um sinal poderoso de viabilidade em longo prazo quando as marcas existentes assinam seu produto inicial. Isso é visto com mais frequência por meio de colaborações de produtos, promoção cruzada ou merchandising de seus produtos em suas lojas principais.

Os varejistas que atraem... a classe alta estão prosperando. Uma olhada no Galleria de Houston, no Easton Town Center de Columbus ou no Bal Harbour Shops de Miami confirmará isso. Esse é o futuro que muitos no varejo estão planejando. Portanto, não, o varejo não está morto. Mas o varejo está deixando a classe média para trás porque, francamente, nós também estamos.

2PM Member Brief No. 5

Na primeira frase, escrevi que o varejo on-line é a melhor e a pior coisa que aconteceu aos shopping centers. Em muitos aspectos, isso é verdade. O fechamento de varejistas e shopping centers mais fracos já deveria ter ocorrido há muito tempo. Os especialistas atribuem essa tendência ao surgimento de marcas de varejo on-line (e à dívida excessiva de private equity que esses varejistas acumularam para competir com elas).

Temos mais imóveis de varejo do que qualquer outro país desenvolvido do mundo. Os shoppings não estão morrendo, os ruins é que estão. Embora a eficiência do comércio eletrônico seja atraente para os profissionais de marketing digital, o canal de tijolo e argamassa é de ouro para os operadores de marca que estão estabelecendo suas marcas como produtos de luxo modernos. O marketing é aritmético, enquanto a construção de marcas é mais uma arte subjetiva. Se você perguntasse aos executivos-chefes de cada uma das marcas mencionadas acima, eles apontariam seus sucessos em lojas físicas como grandes marcos. Haverá menos shoppings nos próximos anos, mas uma aposta antecipada nos que restarem posicionará as jovens DNVBs para o sucesso omnicanal.

Leia o restante da edição.

Por Web Smith e Meghan Terwilliger | About 2PM

Resumo para membros nº 15: A economia de assinaturas

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Na foto: Katrina Lake, fundadora e CEO da Stitch Fix

Os modelos de assinatura estão substituindo os modelos de comércio legados em todo o setor - do comércio eletrônico à mídia digital, passando pelo varejo de moda e mercearia - os benefícios desse modelo foram bem recebidos pelas empresas e pelos consumidores. Os negócios evoluíram para a economia de assinaturas e a adoção só tende a aumentar. Um dos principais problemas dessa nova economia não será a aquisição (CPA), mas sim a retenção (LTV).

Meghan Terwilliger sobre CPA e LTV

Este resumo para membros foi elaborado exclusivamente para Membros executivosPara facilitar a associação, você pode clicar abaixo e obter acesso a centenas de relatórios, à nossa DTC Power List e a outras ferramentas para ajudá-lo a tomar decisões de alto nível.

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No. 271: A Modern Luxury Update

There is a famous scene in The Social Network where Justin Timberlake’s portrayal of Sean Parker tells Jesse Eisenberg’s Zuckerberg contemporary the story of the Victoria’s Secret rebirth. In the script, it was Sean Parker that explained the genius of Les Wexner and his ability to change with the times after acquiring the $6 million / year business for a fraction of its real value, only to turn it into a $500 million dollar brand just four years later. The brand grew from four to nearly 100 stores in that short amount of time. It was a historic turnaround for a brand that was more niche than it was main street at the time.

The fundamentals of the brick and mortar lingerie business changed because Wexner emphasized the appeal of the brand to female consumers. He set aside the money-losing model of selling lingerie to men and replaced it with one that focused on female customers. But more importantly, he recognized that it should have been that way all along. It was an authentic move that evolved Victoria’s Secret (and its parent company: L Brands) into the $10 billion dollar company that it is today. But the brand is overdue for another shift. And it’s worth considering the recent hires and acquisitions by Wal-Mart to turn L Brands‘ most valuable ship around.

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Now led by CEO Jan Singer (former CEO of Spanx and Global VP at Nike), Victoria’s Secret cites the lingerie icon’s struggles on corporate restructuring, ending the famous catalog, and exiting the swimwear category. These are contributing factors, in addition to increasing pressure from eCommerce-first retailers. Business of Fashion:

The growing competition is promoting more variety in models and products. Now in its fifth year, online retailer ThirdLove has shoppers answer a series of intimate questions about their breasts — which of these nine illustrations matches your breast shape? — while reassuring consumers that every woman’s body is unique. The company has raised $13.6 million from investors and expects to double its sales this year. Companies like Adore Me, True&Co. and Everlane are taking a similar approach.

Their chief challenger, Adore Me (21) was founded in 2010 with the express intent to challenge Victoria’s Secret by giving consumers an online-first, inclusive alternative to the lingerie titan. The latest Inc. 5000 list has Adore Me’s growing 1,400% from 2014 and 2016 with revenues exceeding $100 million. Now, Adore Me is looking to expand offline and the timing couldn’t be worse for the L Brands subsidiary. GlobalData Retail Managing Director Neil Saunders:

Niche players may only have a small share compared to Victoria’s Secret, but their innovative approaches mean they are nibbling away at its market share.

Além das marcas íntimas que estão se expandindo no território da VS, há pressões adjacentes do mercado de atletismo, um mercado de beleza em evolução e a rejeição da lingerie pelos consumidores que buscam conforto, funcionalidade e individualidade. Em vez de continuar competindo com marcas como Adore Me(21), THINX, Inc.(31) e Third Love(51), ou Savage x Fenty, a Victoria's Secret poderia reinvestir na marca, nas mensagens e nos processos de ponta a ponta, seguindo o exemplo do Wal-Mart.

Making a strategic acquisition to evolve Victoria’s Secret’s prized retail real estate could be just what the forty-year old retail property needs. The brand has a history of retail innovation. In addition to Wexner’s early decision to rebrand the shopping experience, Victoria’s Secret was one of the first brand’s to invest in early eCommerce (1999). In a recent retail roundtable, it was proposed that L Brands execute a Lore-like acquisition to oversee the brand’s eCommerce and omni-channel experience.

In addition, an interesting pivot was discussed. Victoria’s Secret could house brands and content across beauty, women’s athleisure, and intimates. The express goal would be to rebuild Victoria’s Secret as the premiere women’s-only destination – a house of brands, with their VS namesake positioned as the most premium offering within the store.

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Lean Luxe Founder, Paul Munford

In a conference call with Lean Luxe’s Paul Munford, he added, “Not every brand deserves to exist forever.” He also added that L Brands‘ recent track record has been less than favorable, making the idea of a pivot like this highly unlikely. Specifically, he cited the $710 million dollar La Senza acquisition (2006) that did not achieve the intended effect. According to Munford, there was no indication that the retail group could operate with the same speed and precision that Wal-Mart has since Marc Lore became their eCommerce CEO. Munford added, “With Lore coming in at Wal-Mart, there wasn’t a negative track record of Walmart acquiring brands and dropping the ball. Walmart just started from scratch. So comparatively, Victoria’s Secret’s task seems harder.” 

Though Munford and I disagreed on the approach that the vaunted L Brands subsidiary should take, we did agree that VS is a brand that is long overdue for a modern luxury update. One of the first names that arose when discussing who’d be a great number two to Jan Singer was Emily Weiss, founder of Glossier.

Por Web Smith | About 2PM