Memo: Optimismo y grandes ideas

Piedras

A estas alturas, su empresa se ha visto afectada por un periodo histórico de riesgo sanitario e incertidumbre económica. Por esta misma razón, espero que se tome un momento para liberarse de su ansiedad. Este es un memorándum sobre cómo hacer tiempo para el optimismo, la conectividad y la oportunidad. También trata del poder de las ideas. Como muchos otros informes de 2PM: es una parte práctica, una parte de contexto histórico y dos partes de análisis.

La primera carta de 2PM se publicó hace cuatro años, esta semana. Te darás cuenta de algunas cosas cuando eches la vista atrás. Si por casualidad 2PM da hoy la impresión de amateurismo, no teníamos ninguna posibilidad en marzo de 2016. Pero, objetivamente hablando, verás que la publicación, su profundidad y el pulido han avanzado mucho.

La mayor parte de la operación recae sobre mis hombros y, aun así, queda muchísimo trabajo por hacer semanalmente. Cuatro brillantes colaboradores se unen a mí para perfeccionar el producto de 2PM. Andrew Johnson, Andrew Haynes, Hilary Milnes y Vincenzo Landino ayudan a profesionalizar un producto que compite con editores respaldados por capital riesgo y empresas de medios bien gestionadas que emplean a docenas de personas. Y Tracey Wallace ha sido fundamental para su maduración.

Cada semana me centro en una serie de tareas para mantener los costes sostenibles: Publico dos ensayos de mayor extensión (más de 4.000 palabras por semana), mantengo doce bases de datos, redacto y publico manualmente tres boletines, dirijo a creativos, investigo y creo nuevas bases de datos, y administro la comunidad Polymathic de 2PM. Además, colaboro con varias empresas con las que 2PM mantiene relaciones. En el último año, esas relaciones incluyeron: Alibaba, Verizon Media Group, The Chernin Group, #Paid y BigCommerce. Y por último, en una semana cualquiera, respondo a entre 200 y 350 correos electrónicos de fundadores, ejecutivos y otros operadores. Este modelo funciona porque los miembros ejecutivos invierten en el futuro de la empresa. Dicho esto, la semana pasada fue una de las más duras que he vivido en los cuatro años de la empresa. No sólo se detuvo el crecimiento, sino que se disparó el desgaste.

Lo que he aprendido de nuestras circunstancias actuales no es tan distinto de lo que aprendí en 2009, cuando la crisis económica se cebó con mi mejor oportunidad profesional. Perder ese trabajo significaba que cualquier esperanza de normalidad para mi entonces familia de tres hijos estaba en pausa. Durante un tiempo, tuve la sensación de que siempre sería así. Fue mi primer trabajo al salir de la universidad. Y sólo tuve ese trabajo durante 19 meses y con un niño de dos años a cuestas. El peso de todo ello nos llevaría a nuestros límites cognitivos y espirituales. Cualquiera que haya vivido la Gran Recesión lo entiende; fueron tiempos horribles. Para salir adelante profesionalmente, me apoyé en cinco lecciones importantes.

  • Nº 1: El optimismo es un talento.
  • Nº 2: El dinamismo es necesario porque la inacción es fracaso.
  • Nº 3: La calma es una herramienta valiosa.
  • Nº 4: El trabajo consiste en buscar oportunidades en todo.
  • Nº 5: El generalismo profundo aporta claridad.

Este es un momento para el optimismo, la conectividad, la oportunidad y el poder de las ideas. Aunque no sabemos cuánto durarán estas circunstancias, podemos estar seguros de que la historia ha acuñado ganadores en anteriores periodos de adversidad. Hay varios ejemplos que puedes investigar. Empiece por: Las Grandes Guerras, la Pandemia de 1918, la Gran Depresión y la Gran Recesión.

Web Smith en Twitter

Una mirada fascinante al espíritu empresarial en la era de la recesión a partir de un estudio de Kaufman de 2009. El 51% de las 500 empresas de Fortune empezaron en periodos de recesión. Es el 57% si se tiene en cuenta que la Oficina Nacional de Investigación Económica (NBER) no empezó a hacer un seguimiento hasta 1855. ~ 40 de las 500 son anteriores a 1855.

Hay algo que nos reajusta para mejor durante estos tiempos. Al menos esa es la visión optimista. Cuando las cosas se torcieron a partir de 2008, un antiguo compañero de clase me envió un estudio de la Fundación Kaufman. Es muy extenso, pero hay una parte que llama la atención.

Hay buenas razones para esperar que las recesiones y los mercados bajistas sean periodos fértiles para las nuevas empresas y, posiblemente, para su éxito posterior. Aunque muchas empresas nuevas no dependen de financiación externa en sus primeras etapas, un clima financiero deprimido puede ser menos relevante inmediatamente para la propensión de una persona a fundar una nueva empresa que su capacidad posterior para hacerla crecer.

El aumento del desempleo, que suele concentrarse en las empresas grandes o consolidadas, puede liberar capital humano de dos maneras. Un desempleado con cierta experiencia (y, en algunos casos, una pensión consolidada) puede percibir una oportunidad competitiva para crear una nueva empresa y pensar que no tiene nada que perder. La cuestión del éxito a largo plazo es un poco más turbia: aunque hay pruebas de que las empresas de la era de la recesión pueden acabar teniendo algo más de éxito, sigue siendo una cuestión abierta. [1]

En aquel momento no tenía muchas ganas de leer un artículo académico, pero me alegro de haberlo hecho. La historia te ancla de maneras que los comentarios modernos no pueden. Infunde optimismo, calma y -para ciertas personas- una búsqueda de dinamismo[2]. En la mayoría de los relatos de empresas de la época de la recesión que leí, encontré los rasgos mencionados en cada uno de sus fundadores. En aquel momento, el generalismo era un concepto extraño para mí. Como un título de "Estudios Generales", era algo que dejaba una marca negativa en tu carrera. Pero estudiar a los generalistas cambió eso.

Nº 5: Sobre el generalismo profundo

Para identificar y aprovechar una oportunidad, ayuda tener un conocimiento amplio y profundo de las industrias y de cómo interactúan. Todo cambia, se forman nuevas reglas, se forjan nuevas coaliciones y se establecen nuevos límites. Los generalistas profundos tienen ventaja. Están más abiertos a comprender nuevos campos, nuevos desarrollos, nuevas combinaciones de información, crecimiento en un campo y contracciones en otros. David Epstein lo escribió mejor que nadie:

Cuanto más variada sea tu formación, más capaz serás de aplicar tus conocimientos con flexibilidad a situaciones que no has visto.

Epstein Gama no existía antes de la Gran Recesión de 2008, pero me encontré deseando que existiera. El libro resume sucintamente las ventajas tácticas que poseían la mayoría de los empresarios durante esa época. He aquí algunas de las ventajas del generalismo que he recopilado. Generalistas profundos:

  • son capaces de establecer conexiones bien fundadas
  • son suficientes en el arte de la síntesis de la información, no sólo en el análisis
  • son conversadores eficaces
  • son eficaces a la hora de situar talentos, productos y servicios en el contexto de los objetivos y estrategias de un socio potencial.

Las ventajas mencionadas y las lecciones aprendidas me hacen confiar en que haremos algo más que recuperarnos de nuestras recientes adversidades.

Optimismo y grandes ideas

Era el punto álgido de la Gran Depresión en Winter Haven, Florida. George Jenkins dejó uno de los pocos trabajos de ultramarinos que quedaban en su región para lanzar su propia versión de una experiencia de compra de ultramarinos. Lo haría dominando una serie de disciplinas profesionales separadas antes de alcanzar finalmente la escala necesaria para delegar cada función. Lo que me ha parecido más interesante de esta historia es que decidió abordar una idea relativamente grande durante un periodo de grandes consecuencias. Los compradores de Florida respondieron positivamente.

Esta tienda, un "palacio de la alimentación" de mármol, cristal y estuco, incluía innovaciones como aire acondicionado, iluminación fluorescente, puertas de ojo eléctricas y suelos de terrazo. En 1945, adquirió un almacén y 19 tiendas All American de la Lakeland Grocery Company. Comenzó a sustituir estas pequeñas tiendas por supermercados más grandes[3].[3]

Y hoy, la empresa del difunto George Jenkin da empleo a más de 120.000 floridanos. Esa empresa es Publix y, si sabes algo del sudeste de Estados Unidos, es una institución venerada.

Publix Super Markets Inc. anunció el viernes que quiere contratar a miles de personas antes de finales de mes para trabajar en sus 1.243 tiendas y nueve centros de distribución en siete estados del sureste.[4]

Por muy edificante que sea esta historia, no es única. El optimismo y las grandes ideas van de la mano. Hay una serie de grandes pensadores con capacidad para forjar nuevas alianzas, y les invito a que tengan en cuenta esas ideas enviando una respuesta a sus Cartas Semanales o Resúmenes de los Miembros Ejecutivos. Se añadirán las respuestas más significativas. A continuación encontrará algunos ejemplos de las mías:

Nº 1: Inventario de marcas de Amazon y DTC

Amazon está en posición de hacer una inversión a corto plazo con implicaciones a largo plazo. Durante décadas, los bienes de consumo envasados (CPG) se compraban y vendían a través de operadores mayoristas como Target, Walmart, Costco y similares. Aunque cada una de esas empresas seguirá en buena forma durante esta recesión, Amazon está en una posición única para atraer a futuros anunciantes de marca ganándose su fidelidad en los próximos meses. Amazon debería comprometerse con las órdenes de compra. Un ejemplo de esto sería un acuerdo para comprar 5.000 millones de dólares (VMG) de venta directa al consumidor (DTC) en los próximos dos años.

De todos los sectores minoristas que experimentarán un crecimiento, los mercados en línea serán los que más lo hagan(leer aquí). Según los directores de agencias y ejecutivos de holdings, muchas de estas marcas se enfrentan a un doble reto: la lentitud de los anuncios y el ruido ensordecedor del momento. Amazon puede suponer un estímulo para una serie de minoristas que dependen de Shopify, BigCommerce y Magento.

Al proporcionar visibilidad y flujo de caja a las marcas DTC, Amazon se posicionará como socio mayorista de un segmento de consumidores que tiende a rehuir la rama de olivo de Amazon. Si es efectivo, Amazon abrirá una nueva puerta a un próspero segmento de marcas modernas que hasta ahora han ignorado las ofertas de marketing en buscadores (SEM) y display del minorista online. Es un ganar/ganar para Jeff Bezos y un ganar/ganar para los comerciantes de Shopify.

Nº 2: Asociación entre Faire Wholesale y DoorDash

El tremendo documento de Katie Carer merece un amplio elogio. La Senior Product Lead de Shopify elaboró un documento enormemente efectivo llamado How To Build a "Buy Online, Pick Up Curbside" Store. Es una de esas grandes ideas que surgen en tiempos como estos. También fue una maravillosa publicidad para su plataforma.

Los minoristas independientes luchan por encontrar una solución a la paralización de la movilidad física. Y a los dos días de escribir su documento técnico de 56 diapositivas para las tiendas mom and pop, muchas ciudades estadounidenses recibieron la orden de refugiarse en el lugar. Ni que decir tiene que esto dificulta el modelo de recogida en acera para los comercios no esenciales.

Una protección contra el pedido de quedarse en casa es la entrega de última milla. Y aquí, Postmates y DoorDash son las mejor posicionadas para triunfar (aunque Google tiene una solución propia). De las dos, elegiría DoorDash. Está mejor capitalizada, mejor gestionada (según los inversores comunes) y es más utilizada. Una asociación con Faire Wholesale dotaría a la plataforma móvil de datos a los que no puede acceder por sí sola. Faire, una gran empresa por derecho propio, gestiona miles de catálogos de compras al por mayor de minoristas. Esto significa que Faire conoce a la perfección los inventarios de miles de minoristas.

Lo que solía hacerse mediante llamadas web .json y actualizaciones manuales del inventario, podría lograrse con una llamada a la API para el inventario en tiempo real. Esto supondría un negocio completamente nuevo para DoorDash y una experiencia de usuario única para los minoristas de Main St. Esto permitiría al servicio de última milla presentar y satisfacer los pedidos de miles de tiendas urbanas. Muchas de ellas apenas tienen presencia digital.

Si la historia sirve de indicación, estas lecciones y principios separarán a quienes sucumban a las incertidumbres de quienes las burlen. Para 2PM y los lectores que han invertido en su futuro, he optado por lo segundo. En cada uno de los periodos de recesión de la historia de Estados Unidos se produjeron dos cosas: (1) grandes innovaciones espoleadas por la búsqueda de grandes ideas (2) y una recuperación lograda gracias a la superación de las fuerzas negativas del mercado.

La recuperación suele ser un resultado colectivo con más variables de las que se pueden abarcar en un ensayo de 2.000 palabras. Pero dentro de esa recuperación hay un número incalculable de grandes ideas ejecutadas por pensadores emprendedores. En cada uno de esos casos, encontraríamos: curiosidad intelectual, dinamismo, calma y ojo para las oportunidades. Pero antes de las grandes ideas o de la ejecución, hubo optimismo.

Por Web Smith | About 2PM

Member Brief: A Corrected Analysis

When Rafat Ali of Skift suggests that you make a correction, your ears perk up a bit. That’s exactly what happened when I published a short editor’s note in Monday’s edition:

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No. 338: UpWest and Hygge

Hygge-2PM

A publicly-traded retailer launched a DTC brand. This is a deep dive into their reasoning, the build, and their internal expectations. 

Middle-class retail is at an impasse. Since the beginning of 2019, there have been 19 bankruptcies to include Forever 21, Gymboree, Charlotte Russe, Payless ShoeSource, Diesel, and Destination Maternity. And there are another eight retailers at risk to include: J.C. Penney, Neiman Marcus, J. Crew, and Hudson’s Bay. In Gilded Age 2.0, I explain that our current retail era signals a casualty of the middle class consumer; a class that once emerged in response to the industrial and financial booms of the late 19th century and the governmental reforms of the mid-20th century.

With a flailing gig economy, stagnant wages, and rising personal debts, 2019 presents a break from the mid-century momentum that defined the 20th century. We are beginning to hear faint echoes of an earlier time of boom or bust and feast or famine. Rather than appealing to pure luxury consumers or fast fashion-loving millennials, the “long middle: erroneously remains the bullseye of the target. Retailers have been slow to optimize for a new market of coveted consumers.

In a recent report by Business of Fashion proclaimed that America still doesn’t have an answer to LVMH. They explain:

Spoilt for choice, consumers are less interested in mid-priced products available at scale: they want dangerously affordable fast fashion or pure luxury. (And preferably at a discount.) It’s harder for consumers to see the value in something that is not cheap but not that expensive, either. Especially if it’s not utterly unique. That’s a problem for Tapestry in particular, which deals exclusively in accessible luxury. [1]

Against the backdrop of abundant choice and a bifurcating market, Ohio retailer Express launched a new brand. Express is currently trading at a $265 million market cap with north of $2b in sales. The cost of that revenue is extraordinarily high compared to healthier retailers. Trailing twelve months, Ralph Lauren Corporation earned north of $6.5 billion with a $2.45 billion cost of revenue.

In contrast, Express earned (TTM) north of $2.1 billion with a $1.5 billion cost of revenue. A 25% gross profit margin heading into a crucial holiday season, the Columbus-based retailer hopes to use the DTC initiative to improve their long-term outlook. The effort has been met with a mix of pessimism and optimism. 

Pierre Kim of Away: 

For years, retailers have been criticized for not evolving quickly enough to meet the demands of their customers, so what do they have to lose with this new strategy? Their core labels may be faltering, but they still have brand equity. Why not use it to experiment and launch new businesses?  [2]

Paul Munford of Lean Luxe: 

There’s baggage associated with being under a legacy retailer’s umbrella—it decreases the value of the brand to the savvy consumer,” he said. “However, execution will always ultimately be the key here. Spinoffs need to feel like their own entity, as opposed to a sub-brand of the legacy retailer. [2]

There are merits to both arguments. And a little bit of digging provided more clarity for this report. Under the umbrella of Les Wexner’s Limited Brands, Express launched as women’s clothier “Limited Express” in 1980 Chicago. Led by CEO Michael Weiss, the brand expanded to eight stores in 1981 and by 1986, Express began a test for menswear in 16 of its 250 stores. The men’s line spun out as Structure in 1989.

I remember the brand very clearly. As a twelve year old in 1995, the halls of my middle school were split between the haves and the have nots. For the ones with, shirts by Polo and Structure were the daily wears and all I could remember is the sensation of having neither.

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Remember this?

The advancements that Express made during that 20 year run are astounding to think about. In 2001, Express became a dual gender brand – a pivot that Madewell is currently attempting to execute. Structure “sold” to Express, or at least that’s how I remembered it. Because immediately, I became a fan of Express. In actuality, the brand was owned by the same holding company. It funneled its mens business to a brand that provided more opportunity. L Brands then, quietly, sold the mark to Sears in 2003. The Structure brand was never heard from again.

Express is no longer owned by L Brands, one of the most prolific builders of retail brands in history. It was sold to Golden Gate Capital Partners, a private equity firm with $15b in assets under management. And then, in May of 2010, the retailer went public.

Demographic vs. Psychographic | Part Two 

In 2016, Express made its first play for the direct-to-consumer era by acquiring a minority stake in HOMAGE, the Columbus Ohio retailer led by founder Ryan Vesler. It’s a genuine brand, one where the founder-product fit is as valuable as its product-market fit. The minority investment with vintage t-shirt company meant that Express bought a new audience of a key demographic: the college-aged millennial.

Homage President Jason Block said in an email that Express will consult with the company on an ongoing basis and the investment will allow Homage to expand both its digital and brick-and-mortar presence. [3]

Aside from investing in a growing company,  Express gained the rights to include a limited selection of HOMAGE products in store. The investment was intended to bolster foot traffic while, potentially, benefitting from the long-term flip – if and when the HOMAGE brand grew with the help of Express. It’s unclear whether or not this initiative was successful for either of the brands. The company is currently trading below the price it maintained during the period that Express began its partnership with HOMAGE. The publicly-traded retailer’s missteps over the past two years were due, in part, to a number of macroeconomic shifts.  The launch of UpWest represents a strategy shift of its own.

In Psychographics in Focus, I explain the difference between a demographic and psychographic. Consumer psychology involves the interest in lifestyle, behavior, and habit. It’s an encompassing measure that considers our idiosyncrasies, our temperament, and even our subtle personality traits. These are the variables that influence our behavior as consumers. Psychographic segmentation is the analysis of a consumer cohort’s lifestyle with the intent to create a detailed profile. [4]

Taking a community-building approach, UpWest plans to connect with new customers through experiential events, including a regional tour across the US that features the UpWest Cabin, a mobile pop-up exhibit featuring relaxation-focused experiences like yoga and meditation classes. Slated stops include Columbus, Chicago, Nashville, Denver and Austin.  [2]

From the typeface, to the story-telling, to the merchandising – the UpWest brand is designed to attract fans of the digitally-native industry. Rather than a specific demographic, Express pursued an interest (DTC) and is building a brand atop of that engaged audience.

DTC As A Psychographic

Web Smith en Twitter

DTC, 2012: a tech stack strategy. DTC, 2016: a logistics strategy. DTC, 2020: a brand strategy.

In a span of three days, I received multiple emails and texts from contacts close to the launch of UpWest. Kaleigh Moore, Forbes writer and 2PM collaborator had a story in queue by then. In the Lean Luxe Slack, it was a topic of conversation. Rather than building in-house with Express’ existing engineering group, UpWest contracted Shopify agency BVAccel to handle the design and development work. This was a nod to several of the most successful digitally native brands in the space to include Untuckit, Cubcoats, Chubbies, and Rebecca Minkoff. 

Comparison-Upwest

The site’s architecture communicates a desire to be mentioned in the DTC conversation, this includes UpWest’s partnership with Klaviyo and its new-age loyalty program. It would appear that UpWest chose to focus on the DTC psychographic for the sake of earned media and brand positioning. As far as the nuts and bolts are concerned, the site’s build communicates that the desired target demographic is millennial-aged women. On day zero, the brand has an explicit purpose: to provide comfort for body, mind, & spirit. The clothes, are priced similar in design and price to Marine Layer – its next closest competitor.

Identifying Waves: Importing Hygge to America

In the past year, this concept of Scandinavian coziness has made inroads with an international audience. [5]

Imagine a whiteboard in one of Express’ suburban Columbus boardrooms; the word “hygge” would have been at the center of it in big and bold lettering. You can picture the brand’s chief comfort officer (and Express’ SVP of Strategic Initiatives) standing in the corner of the room, jamming as Cody’s It’s Christmas plays on the room’s four Sonos speakers. The brand wants you to feel a feeling. Analysts agree. Emily Singer, founder of the DTC newsletter “Chips and Dip” had this to say:

There’s something very boring about it. Maybe that’s intentional. This line feels a little too on the nose: ‘Welcome to curated comfort. For those who are seeking peace and calm in a stressful world.’ Brands tap into emotional states, but it’s rarely laid out so explicitly.

It’s this perceived boredom that is viewed as an understated luxury in American culture. To the Danes, hygge is free of economic status. The culture’s entire focus is on practicality, movement, wellness, and mindfulness. It’s this underlying culture that Express hopes to import with the help of some obvious visual cues from well-known DTC retailers.

The UpWest typeface is nearly identical to the typeface of Outdoor Voices and Marine Layer’s. Ironically, both retailers have references to Scandinavian hygge throughout their brand messaging. But for UpWest, there’s no understatement. Every message is turned to maximum volume. Like the primary header of Express.com: UpWest’s primary menu is a throwback to “Limited Express”, a retailer for women-first and men-second. There are elements of luxury abound. Upwest’s blog features new-age terms like: nourish, mindfulness, tranquility, and sanctuary. The traveling pop-up is a “cabin.” These are all symbols of wealthier millennials with time and resources to spare. As is the concept of philanthropy and sustainability (though UpWest sells products that are made with synthetics).

It starts with our cozy apparel, home and wellness products. We want to surround you with calm and give you balance. But it’s not just the tangible things. It’s also about slowing down. Diving deeper. And giving back.

Not to be outdone, UpWest wants consumers to help them donate $1 million to the Mental Health Association. The Express-borne retailer plays the entire DTC hand of cards. This report began with a simple statement: middle-class retail is at an impasse. To the average consumer, this DTC play is akin to Structure being launched as Express Men. Like a sheep, the seventeen year old me bought from Express as soon as my adolescent wallet would allow. The mechanics are similar here. Express is attracting an existing audience (the DTC psychographic) and using it to invigorate a brand that is plateauing.

Conclusión

The UpWest bet is that the retailer can earn the business of the upwardly mobile DTC audience by engineering a product-market fit. One with heavy branding, ideal-alignment, and market messaging. This is one of the first upmarket attempts that we’ve seen from a specialty retailer. It’s one that deserves praise. Their management team engineered a brand with contemporary pricing and luxury messaging – void of pricing promotions (for now). They’ve acknowledged that the data shows a middle-class at an impasse. They have the supply chain, the logistics, the distribution, and a snapshot of a brand. But do the executives at Express truly understand what makes the top DTC brands work? That remains the question that could move the market.

Time will tell if Express can duplicate the brand architecting of their L Brands era – a time defined by face-less brands, clever signage, billboards, and foot traffic. My guess is that Express will find an audience that is more sophisticated and critical than the young adults of the 80’s, 90’s, and 2000’s. Messaging, distribution, and customer acquisition methods will evolve with this realization. And if that’s the case, their hygge may be tested for quite some time.

Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM