Memo: El libro de jugadas de Netflix 2.0

Una contratación puede marcar la diferencia. Para Netflix, el papel de Josh Simon como vicepresidente de Productos de Consumo es clave para el ataque, la defensa y la viabilidad a largo plazo de la plataforma a medida que los estudios se convierten en fortalezas de contenido autosuficientes.

El entusiasmo en torno al impulso del comercio electrónico de Netflix es palpable. Si este proyecto tiene éxito, las implicaciones son mucho mayores. El consejero delegado Ted Sarandos y Netflix se apoyan en un potencial latente. Con el éxito de la venta directa al consumidor, el servicio de streaming y el estudio de cine podrían competir con Disney en otro frente.

Disney Plus infringió el terreno de Netflix y tuvo un impacto inmediato en su oferta al hacerlo. Los catálogos de Marvel, Star Wars y Pixar de Netflix son ahora escasos. En abril de 2021, las otras grandes fábricas de propiedad intelectual empezaron a amenazar con trasladar sus proyectos de Netflix. Engadget resumió recientemente la creciente competencia:

La batalla por hacerse un hueco en la era del streaming ha llevado a los estudios de Hollywood a ponerse a la defensiva. Tras conceder licencias de películas y series a Netflix y Amazon, empresas como Disney y WarnerMedia han retirado sus mayores propiedades de la competencia para impulsar sus propias plataformas. Para no quedarse atrás, NBCUniversal, propiedad de Comcast, está al parecer considerando una estrategia similar en un intento de apuntalar su incipiente streamer, Peacock, informa Bloomberg. [1]

Mientras Hollywood se pone a la defensiva, Netflix ha respondido con una estrategia que señala el comienzo de un enfoque a más largo plazo para competir con Disney, Amazon, WarnerMedia y NBCUniversal de Comcast. Comienza con el comercio minorista.

Primera fase: venta al por menor de la marca original

La creación de Shopify por parte de Netflix no debería ser una sorpresa. La decisión de seguir un estilo de comercio adaptado a los millennials en lugar de una construcción tradicional a medida o una asociación más sólida con Salesforce, BigCommerce o Magento es reveladora. Esto es lo que hacen las grandes empresas cuando no están del todo seguras del rumbo: escepticismo y eficiencia a partes iguales. Pero la decisión puede jugar a su favor.

Incluso si el desarrollo de Shopify requirió entre 1 y 3 millones de dólares (probablemente fue mucho menos caro), se trata de una inversión relativamente pequeña en una operación incipiente que crecerá metódicamente en las próximas semanas. Diseñado por BVA y desarrollado por SDG (socio de Skims y Prive Revaux), Netflix.shop es la entrada del gigante del streaming en DTC. Es un lanzamiento con el que la empresa espera comunicar que su marca es más fresca que su edad (Netflix tiene ahora 24 años).

Y desde el punto de vista estético, funcional y psicográfico, el enfoque de Shopify es coherente con los objetivos de Netflix. No sólo por su apariencia y merchandising, sino también por las tecnologías utilizadas: Shopify, Klaviyo y Signifyd. En cuanto al desarrollo de productos, los socios colaboradores y el estilo de las fotografías de los productos, la plataforma de venta al por menor consiguió atraer a un consumidor más joven, vibrante e inteligente. Tan joven que es posible que los millennials geriátricos no comprendan del todo las estrategias de producto y colaboración de Netflix. La marca japonesa Beam, el anime y su propiedad animada Yasuke son indicadores de que este enfoque puede tener mayores implicaciones. En teoría, esta pequeña inversión puede convertirse en la más importante de Netflix.

Web Smith en Twitter: "Nuestras hijas tienen ahora la friolera de 126 dólares en productos conmemorativos de la tercera temporada de Stranger Things y, aparte de unos mínimos derechos de licencia, Netflix no ha ganado nada de eso". Linear Commerce transformaría las perspectivas de Netflix. / Twitter"

Nuestras hijas tienen ahora la friolera de 126 dólares en productos conmemorativos de la tercera temporada de Stranger Things y, aparte de unos mínimos derechos de licencia, Netflix no ha ganado nada de eso. Linear Commerce transformaría las perspectivas de Netflix.

Netflix conoce desde hace tiempo su potencial a la hora de aprovechar su propiedad intelectual para la venta de merchandising. En julio de 2019, un sinnúmero de minoristas obtuvieron licencias de la propiedad de Netflix "Stranger Things". Durante un breve período, fue una bonanza minorista para Target, Amazon, H&M, Kellogg's, Burger King, Coca-Cola, Hot Topic, Walmart e incluso Baskin-Robbins, que convirtió 75 de sus tiendas para que parecieran la heladería "Scoops Ahoy" de la serie.

Los Duffer afirman que ninguno de los acuerdos de marketing destinados a promocionar su programa engrosará sus cuentas bancarias. "No obtenemos ingresos de nada de esto", dicen. "Lo único que esperamos es que la serie tenga más visibilidad".[2]

Pero a lo largo de esta era de Netflix, las únicas transacciones potenciales eran la colocación de productos en los programas y la posibilidad de aumentar el interés por las suscripciones.

Segunda fase: Eventos y activaciones en directo

En marzo de 2020, calculé las matemáticas sobre el potencial de eCommerce de Netflix cuando la contratación de Josh Simon por parte del estudio de streaming inclinó la dirección actual.

Web Smith en Twitter: "En julio, hice algunas estimaciones básicas sobre el potencial de venta al por menor / licencias en línea de Netflix. "Sólo el 7% de los espectadores de Netflix que compran a través de la aplicación - a un AOV de $ 50 - equivaldría a más de $ 140M en ventas de 41 millones de hogares". @Netflix se está moviendo hacia el comercio lineal. pic.twitter.com/P2DpTe0dlq / Twitter"

En julio, hice algunas estimaciones básicas sobre el potencial minorista / de licencias en línea de Netflix. "Sólo el 7% de los espectadores de Netflix que compran a través de la aplicación - a un AOV de 50 dólares - equivaldría a más de 140 millones de dólares en ventas de 41 millones de hogares". @Netflix se está moviendo hacia el comercio lineal. pic.twitter.com/P2DpTe0dlq

La contratación de Simon es tan direccional como funcional. Al principio de su carrera, el nuevo Vicepresidente de Productos de Consumo trabajó en Nike. Pero fueron sus seis años trabajando para Walt Disney Studios y el negocio de experiencias en vivo de Blumhouse los que darán forma a la estrategia de marca y audiencia de Netflix para productos de consumo. Su tarea consiste en "identificar y elaborar planes para las distintas líneas de negocio de productos de consumo", según un artículo publicado en 2020 por Variety [3].

Por eso el experimento de Shopify tiene implicaciones a largo plazo. Si Netflix puede demostrar que puede captar con éxito más de sus beneficios comerciales mediante la internalización de más de su venta al por menor, le seguirán más eventos en vivo. A finales de 2020, "Stranger Things" aprovechó el éxito de la asociación Baskin-Robbins para lanzar una experiencia interactiva de autoservicio en Los Ángeles. Con una superficie de 400.000 pies cuadrados en Skylight Row, en el centro de Los Ángeles, la representación, de una hora de duración, mostraba escenas de Hawkins de 1985. Se animó a los invitados a que vistieran sus mejores galas ochenteras mientras eran transportados 35 años atrás a una reunión de instituto, al ficticio "Starcourt Mall", y después a un espectáculo en tres partes con los momentos clave de las tres temporadas. El evento en directo fue coproducido por Netflix y Fever, una plataforma de eventos respaldada por empresas. Esto coincide con la afirmación de Adweek de que el gigante del streaming seguirá encontrando formas innovadoras de capitalizar su propiedad intelectual:

El impulso del comercio electrónico de Netflix pone fin a años de incursiones en el negocio de los productos de consumo que Netflix ha estado persiguiendo a través de asociaciones minoristas y de marca, ya que ha tratado de encontrar maneras de capitalizar el éxito arrollador de algunas de sus series originales. [4]

La estrategia de Netflix en Shopify es la precursora de un esfuerzo centrado en reforzar la viabilidad de su clase de propiedades que, con el tiempo, podrían cobrar vida como eventos temporales en directo. Pero las aspiraciones de Netflix no acaban aquí.

Tercera fase: El universo Netflix

Con el encargo de Josh Simon de capitalizar el éxito arrollador de algunas de sus series originales, es poco probable que la estrategia de Netflix se complete con eventos temporales en directo y activaciones a corto plazo. Netflix tiene potencial de parque de atracciones y su decisión de buscar el comercio como paso inicial es un intento creíble de captar los datos necesarios para construir una estrategia en torno a un lugar físico para adultos jóvenes. Eso incluye a los miembros de la Generación Z, el principal grupo demográfico de Netflix, que intenta competir con estudios de videojuegos, parques de atracciones y productoras de cine con sus propios servicios de streaming. Pensemos en la mayor competencia de Netflix:

Netflix dijo en 2019 que su mayor competencia es en realidad Fortnite, que es lo que más probablemente aleja a los jugadores del servicio de streaming.[5]

El mundo digital de Netflix puede converger definitivamente con el físico. Con ello, Netflix pasará por fin a la ofensiva tras casi una década en la que los estudios tradicionales de Hollywood han acabado con una de sus dos preciadas ventajas: sus contenidos comisariados de otros estudios. El resultado puede ser un Netflix que se dedique a parecerse más a Disney o Universal en el proceso:

Mientras Netflix intenta competir con Disney a escala mundial, intenta crear franquicias que puedan tener el mismo impacto en la cultura que "Star Wars" o "Toy Story".[6]

Es poco probable que a Netflix le convenga adquirir 25.000 acres de terreno como Disney antes que ella, o incluso 415 acres como Universal Studios. Pero en casi todas las regiones metropolitanas de Estados Unidos hay un centro comercial moribundo, uno que bullía en la época representada por el ficticio Starcourt Mall de "Stranger Things". Habrá propiedades baratas a disposición del CEO Ted Sarandos y no sería la primera vez que Netflix convierte un centro comercial muerto en algo útil.

Si el gigante del streaming demuestra que los productos impulsados por la propiedad intelectual pueden vender, también lo harán las tiendas físicas, las experiencias emergentes y las diversiones. No se sorprenda si los experimentos digitales de Netflix preceden a su incursión en el comercio físico, los eventos y un hogar permanente para sus queridas propiedades originales. Ha creado franquicias que son valiosas. Walt Disney sabía lo que hacía cuando construyó un hogar en Bay Lake, Florida, para sus franquicias. Hoy en día, lo que empieza como DTC suele acabar en formatos físicos. Es lo que toma una propiedad valiosa y la convierte en querida. Después puede llegar un impacto cultural duradero.

Por Web Smith | Arte: Alex Remy | Editor: Hilary Milnes

Una carta abierta: Un cambio en la accesibilidad

No existe un libro de jugadas para esta era de los medios de comunicación de nicho, cariñosamente acuñada como "la economía de la pasión" por el visionario inversor Li Jin. Eso significa que, en ocasiones, se cometen errores. Este artículo trata de uno de esos errores. Y esperamos que sirva de lección para cualquiera de ustedes que quiera crear su propio medio de comunicación. La carta abierta anterior fue en el quinto aniversario de 2PM. En el párrafo final, añadí una misión personal.

El 2PM que quiero terminar de construir es uno que sea cada día mejor, por dentro y por fuera. Lo que empezó como un hobby se convirtió en el objetivo profesional de mi vida.

Cada año, la oferta de 2PM Inc. es más sofisticada. Lo que empezó como un simple tema de WordPress y un boletín básico se ha convertido en una colcha de construcciones frontales personalizadas y un desarrollo de CMS backend impulsado por un boletín ingenioso y bien diseñado. Cada mejora se ha autofinanciado con los ingresos de los afiliados. Pero uno de los proyectos más importantes de 2PM no es en absoluto una construcción personalizada. La DTC Power List, actualizada semanalmente, alberga cerca de 500 empresas clasificadas por una serie de factores, entre ellos la tasa de crecimiento. Ha evolucionado hasta convertirse en una herramienta que ayuda a inversores, operadores de medios, fundadores y profesionales del marketing a comprender mejor el panorama de las marcas modernas. Pero tardó un tiempo en convertirse en lo que es hoy. Tres años para ser exactos.

En el proceso, aumenté el precio de la membresía anual de $120 en 2019 a $150 en 2020 y a $200 en 2021, una ocurrencia anual que reflejaba el creciente costo de mantenimiento y una cartera expansiva de archivos de contenido y acceso. En todos los casos, los miembros están protegidos por su tarifa a perpetuidad (siempre que mantengan una cuenta activa).

Además de la afiliación ejecutiva anual, en 2021 se produjo otro cambio. Ofrecí una afiliación bianual de 120 dólares para quienes no pudieran pagar los 200 dólares. Pero aquí estaba el error. Puse fin a la membresía mensual (20 dólares), una opción que llevó a bastantes malos actores que querían acceso temporal a los archivos de 2PM, bases de datos, o la Lista de Poder de DTC. Varios suscriptores mensuales se daban de alta y de baja en el mismo día, algunos incluso pedían a nuestro proveedor que les cobrara tasas de devolución. Mi volumen de correo electrónico aumentaba con dudas, preguntas y quejas sobre el servicio de atención al cliente. Y esto acabaría por obstaculizar la calidad del producto.

Para hacerme la vida más fácil, puse fin a esa opción para reducir el correo electrónico de atención al cliente. Pero en el proceso lo hice mucho más difícil para aquellos que querían acceder o contribuir a 2PM. Aquellos que se han sentido más excluidos por los precios de 120 y 200 dólares: estudiantes de secundaria y universitarios expertos, empleados que inician su carrera, o incluso ejecutivos afines a la industria que querían acceder a pesar de "no estar en eCommerce o DTC".

A partir de esta semana, he restablecido la afiliación ejecutiva mensual, una forma eficaz y rentable de seguir participando.

Cumplí mi objetivo de racionalizar los servicios a los afiliados. Las solicitudes de atención al cliente cayeron casi un 72%. Pero también disminuyeron los comentarios y opiniones. Gran parte de esos comentarios procedían de los colaboradores más jóvenes de las industrias digitales; muchos buscaban orientación o claridad. Me encanta ofrecer ambas cosas. Una decisión de precios excluyó a muchas mentes brillantes que, de otro modo, habrían contribuido a la mentalidad de la comunidad de 2PM. A partir de esta semana, he restablecido la suscripción mensual para ejecutivos, una forma eficaz y rentable de seguir participando. También me he comprometido a becar a 10 estudiantes universitarios que quieran aprender y contribuir a lo que estamos construyendo aquí.

Uno de los principios básicos de 2PM es la ampliación del acceso. Cada carta, recopilamos y destilamos ideas y estrategias derivadas de los numerosos avances del sector. Hoy en día, se habla más que nunca de esos avances tras un muro de pago. Para estudiarlos, 2PM se suscribe a fuentes como: The Economist, Financial Times, Digiday, Modern Retail, Business of Fashion, The Information, Vogue Business, Washington Post, Digital Commerce 360, Harvard Business Review, New York Times, TechCrunch, Quartz, Stratechery, Trends, innumerables boletines de Substack y muchos más. Los leo todos y, con el contexto adicional que me proporciona la experiencia operativa, escribo sobre estos temas con la perspectiva de un operador.

A medida que los costes se hacen más prohibitivos para acceder a este tipo de información, creo que el trabajo que hacemos aquí también se hace más importante. Pocos pueden permitirse miles de euros al mes en cuotas de suscripción. A menudo debatimos los precios y la posición en el mercado en el contexto de las marcas minoristas y cómo esas decisiones de mercado pueden afectar a la accesibilidad o la inclusión. Ni una sola vez sospeché que la decisión de suprimir la suscripción mensual tendría un impacto colateral en el objetivo fundamental de esta empresa: la democratización de la información y los conocimientos de alto nivel.

Con este cambio, espero que pueda reavivar el interés por 2PM de los nuevos, los jóvenes y los curiosos. Mientras tanto, este pequeño equipo y yo seguiremos trabajando para demostrar su valor.

Por Web Smith

Memo: El arbitraje de ButcherBox con Instacart

Esta es la historia de un líder pionero en la venta directa al consumidor, con un equipo capaz y la humildad de aceptar una idea de 2PM, colaborar en una estrategia y lograr un resultado positivo. Esta asociación influirá en el sector de los bienes de consumo.

Nunca he visto el trabajo de 2PM como periodismo puro. No estoy formado como maestro de este arte. Más bien, los ensayos que aquí se publican están impulsados por los operadores, impregnados de experiencia práctica. Mi tarea consiste en tomar perspectivas generales y condensarlas en ideas útiles que puedan orientar a los altos dirigentes en sus procesos de toma de decisiones. Más que observaciones externas, muchos de los ensayos se publican desde la perspectiva de alguien de dentro. En algunos casos, los éxitos y fracasos en el comercio o los medios de comunicación son profundamente personales. El proceso de 2PM es una especie de ciclo: estudiar conceptos y noticias, producir contenidos, aplicar ideas en entornos operativos, evaluar el impacto y luego utilizarlo para desarrollar más ideas para el gran público. Es un ciclo virtuoso.

La teoría es que cuanto más operativo sea el contenido, más útil será para nuestro sector de pares y competidores. Una de las formas en que fortalezco el proceso de producción de contenidos es a través de asociaciones operativas con marcas de nivel empresarial, compañías de software y empresas de logística. ButcherBox es una combinación de las tres, de las que 2PM fue socio de crecimiento durante mucho tiempo.

Con más de 160 empleados, un presupuesto para publicidad en televisión y unos ingresos estimados en cientos de millones, esta empresa de carnicería de venta directa al consumidor, de seis años de antigüedad, ha logrado lo que pocas. Dirigida por su fundador y Consejero Delegado, Mike Salguero, la empresa alcanzó una trayectoria de "unicornio" únicamente a través de canales directos, y lo hicieron sin un céntimo de capital institucional. Una rareza, Salguero y su organización lograron la escala empresarial mediante el bootstrapping del negocio para obtener beneficios sostenidos.

En un ensayo anterior de 2PM sobre el marketing de influencers en etapas tempranas, expliqué cómo su temprana oportunidad de arbitraje de influencers ayudó a la compañía a crecer de $0 a $20 millones en ingresos anuales en menos de dos años. Con cualquier arbitraje, la clave es llegar lo más cerca posible del primero. Mediante el uso de profesionales influyentes del fitness y la nutrición, Salguero identificó un método barato y de bajo riesgo para captar la demanda.

En 2015, Instagram no era un motor principal de ventas, con un intercambio de enlaces limitado. En su lugar, las asociaciones con blogueros que tenían grandes listas de suscriptores de correo electrónico se convirtieron en la estrategia que condujo al crecimiento inicial. Según descubrió Salguero, muchos de estos influyentes blogueros de salud escribían a menudo a favor de la carne de vacuno alimentado con pasto, pero carecían de una llamada a la acción: no había un lugar en línea para que los lectores se aprovisionaran. ButcherBox llenó ese vacío. [1]

Aunque este canal concreto se ha saturado desde entonces, el espíritu de búsqueda de arbitraje permanece en ButcherBox. A la escala actual de la empresa, este formato ya no consigue el resultado deseado. De este modo, llega un momento en que el tamaño de la empresa empieza a jugar en su contra. Siempre existe la presión de encontrar una forma mejor de impulsar la demanda. En 2021, los datos analizados por 2PM sugerían que el crecimiento se ralentizó gracias a una combinación de factores: la reapertura de la economía física, el protagonismo de las alternativas cárnicas (Beyond, Nuggs, Impossible), la preocupación por la cadena de suministro y la dificultad de mantener un ritmo fulgurante sin la distribución de sus productos en mercados de terceros. Salguero, su Jefa de Gabinete, Reba Hatcher, y 2PM se apoyaron en los principios del Comercio Lineal para encontrar la solución. La cuestión:

¿Dónde hay un público amplio y comprometido con ButcherBox? ¿Y podemos vendérselo?

Este anuncio es el resultado de responder a las preguntas anteriores, así como una enorme cantidad de trabajo por el Jefe de Gabinete Reba Hatcher. 2PM anuncia la asociación de mercado entre Instacart y ButcherBox. Fundada en 2015 por Mike Salguero, ButcherBox es la empresa de carne digitalmente nativa líder en Estados Unidos. Fundada en 2012, Instacart está montando una nueva ola de interés y una inminente salida a bolsa después de navegar con éxito la pandemia.

En vísperas de una oferta pública inicial a mediados de 2021, Instacart ha instituido un novedoso concepto para las marcas nativas digitales. ButcherBox será la segunda marca nativa digital que se integre en el incipiente mercado de productos de terceros de Instacart. Los compradores de Instacart ya pueden pedir ButcherBox directamente desde la aplicación y el pedido se entregará entre uno y cuatro días después a través de FedEx, UPS o un transportista regional. Chris Rogers, Vicepresidente de Retail de Instacart:

Instacart se compromete a ofrecer a los clientes una amplia selección de artículos y más formas de obtener exactamente lo que necesitan de los minoristas que conocen y aman. Con la incorporación de ButcherBox al mercado Instacart, estamos haciendo que sus proteínas curadas y de alta calidad sean aún más accesibles para los clientes de todo el país". 

ButcherBox identificó un arbitraje de audiencia; Instacart identificó una forma de vender productos de gran demanda sin los costes asociados a la logística. Así nació una asociación beneficiosa para ambas partes.

Principios de 2021: El concepto propuesto

En los últimos 12 meses, la carga publicitaria de ButcherBox aumentó un 431%, mientras que el tráfico del sitio web cayó en el mismo periodo. Aunque esto no es sorprendente, era un indicio de que las fuerzas negativas del mercado actuaban en su contra. La realidad es que pocos minoristas pueden seguir creciendo a ese ritmo con una operación que consista, exclusivamente, en comercio directo de primera mano.

La asociación de crecimiento de meses de duración entre 2PM y ButcherBox estaba madurando en torno a la semana de enero en que propuse la solución que podría empezar a abordar los tres objetivos de la marca DTC. Salguero estaba dispuesto a escuchar. Una de las características de nuestra asociación de crecimiento es que reconoció el tiempo y la intensidad de mi estudio en este espacio. Salguero confió en mis ideas ejecutables. En ese momento, ninguno de los dos sabía con certeza que Instacart estaba experimentando con la posibilidad de convertirse en un mercado de terceros.

Lo que sí sabíamos es que Instacart había sorteado con éxito la pandemia para insuflar aire a un negocio que se estaba desinflando antes de 2020, gracias a que Amazon Prime se había hecho con el negocio de reparto de Whole Foods. Ambos creíamos que la asociación podría ser fructífera. Y teníamos razón. Instacart servirá como socio de marketing y distribución a medida que la distribución de ButcherBox siga creciendo en espacios minoristas físicos. Con el tiempo, la entrega en el mismo día se introducirá una vez que la marca esté presente en minoristas como Walmart o Target. Hasta entonces, la asociación de Instacart está impulsada principalmente por el marketing.

Mediados de 2021: El concepto ejecutado

En el caso de los alimentos no perecederos y los bienes de consumo envasados (como Siete Foods u Olipop), los plazos para asociarse con mayoristas son relativamente cortos. Pero en el caso de los alimentos perecederos, el desembarco en las estanterías de las tiendas puede requerir entre 18 y 24 meses. Con este tipo de asociación, ButcherBox puede acelerar los plazos demostrando su volumen de ventas previsto. El micrositio alojado en Instacart.com se ha puesto en marcha hoy:

instacart.com/store/butcherbox/storefront

La estrategia Instacart x ButcherBox fue el resultado de la necesidad de ampliar la audiencia y mejorar la distribución de las ventas. Al participar en esta estrategia de mercado, ButcherBox estableció un nuevo formato de marketing de embudo superior para las marcas de CPG.

Este resultado es testimonio de la capacidad de Salguero y Hatcher para pensar con originalidad, aceptar nuevas ideas y ejecutar las prometedoras. El crecimiento suele ser impredecible y las oportunidades de arbitraje rara vez se encuentran en lugares obvios. A veces, es tan sencillo como adoptar una visión generalista de los sectores adyacentes, evaluar cómo pueden interactuar positivamente y sugerir una vía de asociación.

Estaba pensando en el concepto de comercio lineal cuando surgió la idea de la amplificación del mercado. Esa misma idea se convirtió en una estrategia empleada por Reba Hatcher y el equipo de ButcherBox. La estrategia fue aprobada y aplicada por Instacart, una asociación inventiva que será lucrativa para ambos socios. Pero lo más importante es que ButcherBox sentó las bases para que marcas afines se desarrollen a través de los canales de Instacart. E Instacart tiene una nueva forma de aumentar sus ingresos sin los costes asociados a la logística.

Las oportunidades de arbitraje suelen ser resultados beneficiosos para todos disfrazados de ideas descabelladas, pero solo descabelladas al principio. Al igual que ocurre con el arbitraje, es probable que veamos a docenas de empresas de alimentos perecederos nativos digitales, desde Daily Harvest a Primal Kitchen, aprovechar una oportunidad que era una idea remota tan solo seis meses antes.

Por Web Smith | Editor: Hilary Milnes | Arte: Alex Remy