Memorando: O manual da Netflix 2.0

Uma contratação pode fazer toda a diferença. Para a Netflix, a função de Josh Simon como vice-presidente de produtos de consumo é fundamental para o ataque, a defesa e a viabilidade de longo prazo da plataforma, à medida que os estúdios se tornam fortalezas de conteúdo autossustentáveis.

A empolgação em torno da iniciativa de comércio eletrônico da Netflix é palpável. Se esse projeto for bem-sucedido, as implicações serão muito maiores. O CEO Ted Sarandos e a Netflix estão se apoiando em um potencial adormecido. Com o sucesso do varejo direto ao consumidor, o serviço de streaming e o estúdio de cinema poderiam competir com a Disney em outra frente.

O Disney Plus invadiu o terreno da Netflix e, com isso, causou um impacto imediato em sua oferta. Os catálogos da Marvel, Star Wars e Pixar da Netflix agora são escassos. Em abril de 2021, as outras grandes fábricas de propriedade intelectual começaram a ameaçar transferir seus projetos da Netflix. Recentemente, o Engadget resumiu a concorrência crescente:

A batalha para conquistar uma posição na era do streaming levou os estúdios de Hollywood a ficarem na defensiva. Depois de licenciar filmes e programas para a Netflix e a Amazon, empresas como a Disney e a WarnerMedia retiraram suas maiores propriedades da concorrência para impulsionar suas próprias plataformas. Para não ficar para trás, a NBCUniversal, de propriedade da Comcast, está supostamente pensando em uma estratégia semelhante em uma tentativa de sustentar seu streamer incipiente, o Peacock, informa a Bloomberg. [1]

Enquanto Hollywood se defende, a Netflix respondeu com uma estratégia que sinaliza o início de uma abordagem de longo prazo para a concorrência com a Disney, a Amazon, a WarnerMedia e a NBCUniversal da Comcast. Ela começa com o varejo DTC.

Primeira fase: varejo da marca original

A construção do Shopify pela Netflix não deveria ser uma grande surpresa. A decisão de buscar um estilo de comércio amigável para a geração do milênio em vez de uma construção personalizada tradicional ou uma parceria mais robusta com a Salesforce, BigCommerce ou Magento é reveladora. Isso é o que as grandes empresas fazem quando não têm certeza absoluta da direção a seguir: ceticismo e eficiência em partes iguais. Mas a decisão pode jogar a seu favor.

Mesmo que o desenvolvimento do Shopify tenha exigido de US$ 1 a 3 milhões (provavelmente foi muito mais barato), trata-se de um investimento relativamente pequeno em uma operação incipiente que crescerá metodicamente nas próximas semanas. Projetado pela BVA e desenvolvido pela SDG (parceira da Skims e da Prive Revaux), o Netflix.shop é a entrada do gigante do streaming no DTC. É um lançamento que a empresa espera que comunique que sua marca é mais fresca do que sua idade (a Netflix tem agora 24 anos).

Em termos estéticos, funcionais e psicográficos, a abordagem da Shopify é consistente com os objetivos da Netflix. Não apenas por sua aparência de front-end e merchandising, mas também pelas tecnologias utilizadas: Shopify, Klaviyo e Signifyd. Em termos de desenvolvimento de produtos, parceiros de colaboração e estilo de fotografia de produtos, a plataforma de varejo conseguiu atrair um consumidor mais jovem, vibrante e experiente. Tão jovem que os geriátricos da geração do milênio talvez não compreendam totalmente as estratégias de produtos e parcerias da Netflix. A marca Beam do Japão, o anime e sua propriedade animada Yasuke são indicadores de que essa abordagem pode ter implicações maiores. Portanto, em teoria, esse pequeno investimento pode se tornar o mais importante da Netflix.

Web Smith no Twitter: "Nossas filhas agora têm uma mercadoria no valor de US$ 126 em comemoração à terceira temporada de Stranger Things e, fora as taxas mínimas de licenciamento, a Netflix não ganhou nada disso. O comércio linear transformaria as perspectivas da Netflix. / Twitter"

Nossas filhas agora têm uma mercadoria no valor de US$ 126 em comemoração à terceira temporada de Stranger Things e, fora as taxas mínimas de licenciamento, a Netflix não ganhou nada disso. O comércio linear transformaria as perspectivas da Netflix.

Há muito tempo a Netflix conhece o potencial de alavancar sua propriedade intelectual para a venda de mercadorias. Em julho de 2019, um número incontável de varejistas licenciou a propriedade "Stranger Things" da Netflix. Por um curto período, foi uma bonança de varejo para a Target, Amazon, H&M, Kellogg's, Burger King, Coca-Cola, Hot Topic, Walmart e até mesmo a Baskin-Robbins, que converteu 75 de suas lojas para parecer a sorveteria "Scoops Ahoy" da série.

Os Duffers disseram que nenhum dos acordos de marketing destinados a promover seu programa aumentaria suas contas bancárias. "Não estamos recebendo uma parte da receita de nada disso", disseram eles. "A esperança é que isso apenas dê mais exposição ao programa."[2]

Porém, durante toda essa era da Netflix, as únicas transações em potencial eram a colocação de produtos no programa e o potencial de aumento do interesse na assinatura.

Segunda fase: eventos ao vivo e ativações

Em março de 2020, calculei os cálculos sobre o potencial de comércio eletrônico da Netflix quando o estúdio de streaming contratou Josh Simon para indicar a direção atual.

Web Smith no Twitter: "Em julho, fiz algumas estimativas básicas sobre o potencial de varejo/licenciamento on-line da Netflix. "Apenas 7% dos espectadores da Netflix que compram por meio do aplicativo - a um AOV de US$ 50 - equivaleriam a mais de US$ 140 milhões em vendas de 41 milhões de residências. "A @Netflix está se movendo em direção ao comércio linear. pic.twitter.com/P2DpTe0dlq / Twitter"

Em julho, fiz algumas estimativas básicas sobre o potencial de varejo/licenciamento on-line da Netflix. "Apenas 7% dos espectadores da Netflix que compram por meio do aplicativo - a um AOV de US$ 50 - equivaleriam a mais de US$ 140 milhões em vendas de 41 milhões de residências. "A @Netflix está se movendo em direção ao comércio linear. pic.twitter.com/P2DpTe0dlq

A contratação de Simon é tão direcional quanto funcional. No início da carreira do novo vice-presidente de produtos de consumo, ele trabalhou na Nike. Mas foram seus seis anos de trabalho no Walt Disney Studios e no negócio de experiências ao vivo da Blumhouse que moldarão a estratégia de marca e público da Netflix para produtos de consumo. Ele tem a tarefa de "identificar e criar planos em diferentes linhas de negócios em produtos de consumo", de acordo com um artigo de 2020 da Variety [3].

E é por isso que o experimento da Shopify tem implicações de longo prazo. Se a Netflix conseguir provar que pode capturar com sucesso mais de sua vantagem comercial ao internalizar mais de seu varejo, mais eventos ao vivo virão em seguida. Mais tarde, em 2020, "Stranger Things" aproveitou o sucesso da parceria Baskin-Robbins para lançar uma experiência interativa de drive-thru em Los Angeles. Com 400.000 pés quadrados no Skylight Row, no centro de Los Angeles, a apresentação de uma hora de duração apresentou cenas de Hawkins de 1985. Os convidados foram incentivados a vestir seus melhores trajes dos anos 80, enquanto eram transportados 35 anos atrás para uma reunião do ensino médio, o fictício "Starcourt Mall" e, em seguida, para um show de três partes com os principais momentos das três temporadas. O evento ao vivo foi coproduzido pela Netflix e pela Fever, uma plataforma de eventos apoiada por empreendimentos. Isso está de acordo com a afirmação da Adweek de que a gigante do streaming continuará encontrando maneiras inovadoras de capitalizar sua propriedade intelectual:

A investida da Netflix no comércio eletrônico encerra anos de envolvimento com o negócio de produtos de consumo que a Netflix tem buscado por meio de parcerias com marcas e varejistas, à medida que procura encontrar maneiras de capitalizar o sucesso estrondoso de algumas de suas séries originais. [4]

A estratégia do Shopify da Netflix é o precursor de um esforço concentrado para reforçar a viabilidade de sua classe de propriedades que podem, eventualmente, assumir a forma de eventos ao vivo temporários. Mas não é aí que as aspirações da Netflix precisam terminar.

Terceira fase: O Universo Netflix

Com o encargo de Josh Simon de capitalizar o sucesso estrondoso de algumas de suas séries originais, é improvável que a estratégia da Netflix seja concluída com eventos ao vivo temporários e ativações de curto prazo. A Netflix tem potencial de parque de diversões e sua decisão de buscar o comércio como passo inicial é uma tentativa crível de capturar os dados necessários para criar uma estratégia em torno de um local físico para jovens adultos. Isso inclui membros da Geração Z, o principal grupo demográfico da Netflix, que tenta competir com estúdios de videogame, parques de diversões e produtoras de filmes com seus próprios serviços de streaming. Considere a maior concorrência da Netflix:

A Netflix disse em 2019 que sua maior concorrência é, na verdade Fortniteque é o que mais provavelmente afasta os jogadores do serviço de streaming. [5]

O mundo digital da Netflix pode convergir definitivamente para o mundo físico. Ao fazer isso, a Netflix finalmente partirá para a ofensiva depois de quase uma década em que os estúdios tradicionais de Hollywood destruíram uma de suas duas vantagens mais valiosas: seu conteúdo selecionado de outros estúdios. O resultado pode ser uma Netflix que se esforça ao máximo para se tornar mais parecida com a Disney ou a Universal no processo:

Como a Netflix tenta competir com a Disney em escala global, ela está tentando criar franquias que possam ter o mesmo impacto na cultura que "Star Wars" ou "Toy Story".[6]

É improvável que a Netflix venha a adquirir 25.000 acres de terra como a Disney antes dela, ou mesmo 415 acres como a Universal Studios. No entanto, em quase todas as regiões metropolitanas dos Estados Unidos, há um shopping center em extinção - um shopping que foi movimentado na época retratada pelo Starcourt Mall fictício de "Stranger Things". Haverá uma propriedade barata à disposição do CEO Ted Sarandos e não seria a primeira vez que a Netflix converteria um shopping morto em algo útil.

Se a gigante do streaming provar que os produtos alimentados por IP podem vender, o mesmo poderá acontecer com o varejo físico, as experiências pop-up e as diversões. Não se surpreenda se os experimentos digitais da Netflix precederem seu empreendimento no varejo físico, em eventos e em um lar permanente para suas adoradas propriedades originais. Ela criou franquias que são valiosas. Walt Disney sabia o que estava fazendo quando construiu uma casa em Bay Lake, Flórida, para suas franquias. Nos dias de hoje, o que começa como DTC geralmente acaba em formatos físicos. É isso que transforma uma propriedade valiosa em uma propriedade amada. Um impacto cultural duradouro pode vir em seguida.

Por Web Smith | Arte: Alex Remy | Editor: Hilary Milnes

Uma carta aberta: Uma mudança na acessibilidade

Não há um manual para essa era de mídia de nicho, carinhosamente chamada de "A Economia da Paixão" pelo investidor visionário Li Jin. Isso significa que, ocasionalmente, erros são cometidos. Este artigo é sobre um desses erros. E esperamos que seja uma lição orientadora para qualquer um de vocês que queira criar sua própria operação de mídia. A carta aberta anterior foi sobre o quinto aniversário do 2PM. No parágrafo final, acrescentei uma missão pessoal.

O 2PM que quero terminar de construir é aquele que fica ainda melhor a cada dia, por dentro e por fora. O que começou como um hobby tornou-se a busca profissional de minha vida.

A cada ano, a 2PM Inc. se torna mais sofisticada em suas ofertas. O que começou como um simples tema do WordPress e um boletim informativo básico se tornou uma colcha de retalhos de construções personalizadas de front-end e desenvolvimento de CMS de back-end, sustentados por um boletim informativo bem projetado e artístico. Cada melhoria foi autofinanciada pela receita dos associados. No entanto, um dos projetos mais importantes da 2PM não é uma construção personalizada. A DTC Power List, atualizada semanalmente, abriga cerca de 500 empresas classificadas por uma série de fatores, inclusive a taxa de crescimento. Ela evoluiu e se tornou uma ferramenta que ajuda investidores, operadores de mídia, fundadores e profissionais de marketing a entender melhor o cenário das marcas modernas. Mas levou algum tempo para que ela se tornasse o que é hoje. Três anos, para ser exato.

No processo, aumentei o preço da associação anual de US$ 120 em 2019 para US$ 150 em 2020 e US$ 200 em 2021, uma ocorrência anual que refletiu o custo crescente de manutenção e um portfólio expansivo de arquivos de conteúdo e acesso. Em cada caso, os membros têm direito à sua taxa, perpetuamente (desde que mantenham uma conta ativa).

Além da associação executiva anual, em 2021 houve outra mudança. Ofereci uma associação semestral de US$ 120 para aqueles que não podiam pagar os US$ 200. Mas aqui estava o erro. Acabei com a Associação Mensal (US$ 20), uma opção que levou a muitos malfeitores que queriam acesso temporário aos arquivos, bancos de dados ou à DTC Power List da 2PM. Vários assinantes mensais se inscreviam e cancelavam no mesmo dia, alguns até instituíam taxas de estorno de nosso provedor. Meu volume de e-mails aumentava com preocupações, perguntas e reclamações diretas sobre o atendimento ao cliente. E isso acabaria prejudicando a qualidade do produto.

Para facilitar minha vida, encerrei essa opção para reduzir os e-mails de atendimento ao cliente. Mas, no processo, tornei muito mais difícil para aqueles que queriam acessar ou contribuir com o 2PM. As pessoas que se sentiram mais excluídas pelos preços de US$ 120 e US$ 200: estudantes experientes do ensino médio e da faculdade, funcionários em início de carreira ou até mesmo executivos de setores adjacentes que queriam ter acesso, apesar de "não trabalharem com comércio eletrônico ou DTC".

A partir desta semana, restabeleci a associação executiva mensal - uma maneira eficiente e válida de manter o envolvimento.

Consegui atingir minha meta de simplificar os serviços aos associados. As solicitações de atendimento ao cliente caíram em quase 72%. No entanto, os comentários e feedbacks recebidos também caíram. Grande parte dessa contribuição vinha de colaboradores mais jovens dos setores digitais; muitos estavam buscando orientação ou clareza. Eu adoro fornecer ambos. Uma decisão de preço excluiu muitas mentes brilhantes que, de outra forma, teriam contribuído para o compartilhamento de ideias que é a comunidade 2PM. A partir desta semana, restabeleci a associação executiva mensal - uma maneira eficiente e válida de se manter engajado. Também estou comprometido com a bolsa de estudos de 10 estudantes universitários que desejam aprender e contribuir com o que estamos construindo aqui.

Um dos princípios fundamentais do 2PM é a ampliação do acesso. A cada carta, selecionamos e destilamos ideias e estratégias derivadas dos diversos desenvolvimentos do setor. Hoje, mais do que nunca, esses desenvolvimentos são discutidos por trás de um paywall. Para estudá-los, a 2PM assina fontes como: The Economist, Financial Times, Digiday, Modern Retail, Business of Fashion, The Information, Vogue Business, Washington Post, Digital Commerce 360, Harvard Business Review, New York Times, TechCrunch, Quartz, Stratechery, Trends, inúmeros boletins informativos da Substack e muitos outros. Eu leio todos eles e, com o contexto adicional proporcionado pela experiência operacional, escrevo sobre esses tópicos com a perspectiva de um operador.

À medida que os custos se tornam mais proibitivos para o acesso a esse tipo de informação, acredito que o trabalho que fazemos aqui também se torna mais importante. Poucos podem pagar milhares de dólares por mês em taxas de assinatura. Frequentemente discutimos preços e posição de mercado no contexto de marcas de varejo e como essas decisões de mercado podem afetar a acessibilidade ou a inclusão. Em nenhum momento suspeitei que a decisão de remover a assinatura mensal teria um impacto colateral sobre o objetivo fundamental desta empresa: a democratização de informações e percepções de alto nível.

Com essa mudança, espero que possa reacender o interesse no 2PM por parte dos novos, dos jovens e dos curiosos. Enquanto isso, esta pequena equipe e eu continuaremos a trabalhar para provar seu valor.

Por Web Smith

Memorando: Arbitragem da ButcherBox com a Instacart

Esta é a história de um líder pioneiro no segmento direto ao consumidor, com uma equipe capacitada e a humildade de aceitar um insight do 2PM, colaborar em uma estratégia e obter um resultado positivo. Essa parceria influenciará o setor de CPG.

Nunca considerei o trabalho do 2PM como puro jornalismo. Não fui treinado como um mestre da arte. Em vez disso, os ensaios publicados aqui são orientados por operadores e estão impregnados de experiência prática. Tenho a tarefa de pegar perspectivas abrangentes e condensá-las em insights úteis que possam direcionar os principais líderes em seus processos de tomada de decisão. Em vez de observações de fora, muitos dos ensaios são publicados a partir da perspectiva de alguém de dentro. Em alguns casos, os sucessos e fracassos no comércio ou na mídia são profundamente pessoais. O processo do 2PM é um tipo de ciclo: estudar conceitos e notícias, produzir conteúdo, implementar ideias em ambientes operacionais, avaliar o impacto e, em seguida, usá-lo para desenvolver mais percepções para o público em geral. É um ciclo virtuoso.

A teoria é que, quanto mais operacionalmente orientado for o conteúdo, mais útil ele será para nosso setor de pares e concorrentes. Uma forma de fortalecer o processo de produção de conteúdo é por meio de parcerias operacionais com marcas de nível empresarial, empresas de software e empresas de logística. A ButcherBox é uma combinação dos três, e a 2PM atuou como um parceiro de crescimento de longa data.

Com mais de 160 funcionários, um orçamento de publicidade na televisão e receitas estimadas em centenas de milhões, a empresa de açougue direto ao consumidor, com seis anos de existência, conseguiu o que poucas outras conseguiram. Liderada pelo fundador e CEO Mike Salguero, a empresa alcançou uma trajetória de "unicórnio" somente por meio de canais diretos, e o fez sem um centavo de capital institucional. Uma raridade, Salguero e sua organização alcançaram a escala empresarial por meio do bootstrapping do negócio para obter lucros sustentáveis.

Em um ensaio anterior do 2PM sobre marketing de influenciadores em estágio inicial, expliquei como sua oportunidade de arbitragem de influenciadores ajudou a empresa a crescer de US$ 0 para US$ 20 milhões em receita anual em menos de dois anos. Em qualquer arbitragem, a chave é chegar o mais próximo possível do primeiro lugar. Ao usar profissionais influentes de fitness e nutrição, Salguero identificou um método barato e de baixo risco para capturar a demanda.

Em 2015, o Instagram não era um dos principais impulsionadores de vendas, com compartilhamento limitado de links. Em vez disso, as parcerias com blogueiros que tinham grandes listas de assinantes de e-mail se tornaram a estratégia que levou ao crescimento inicial. Como Salguero aprendeu, muitos desses influentes blogueiros da área de saúde escreviam com frequência em apoio à carne bovina alimentada com capim, mas faltava um apelo à ação - não havia um lugar on-line para os leitores fazerem um estoque. A ButcherBox preencheu essa lacuna. [1]

Embora esse canal específico tenha se saturado desde então, o espírito de busca de arbitragem permanece na ButcherBox. Na escala atual da empresa, esse formato não alcança mais o resultado desejado. Dessa forma, chega um ponto em que o tamanho da empresa começa a trabalhar contra ela. A pressão é sempre grande para encontrar uma maneira melhor de impulsionar a demanda. Em 2021, os dados analisados pela 2PM sugeriram que o crescimento desacelerou graças a uma combinação de fatores: a reabertura da economia física, alternativas de carne assumindo o centro das atenções (Beyond, Nuggs, Impossible), preocupações com a cadeia de suprimentos e a dificuldade de manter um ritmo acelerado sem a distribuição de seus produtos no mercado de terceiros. Salguero, sua chefe de equipe, Reba Hatcher, e a 2PM se basearam nos princípios do Linear Commerce para encontrar a solução. A questão:

Onde há um público grande e engajado para a ButcherBox? E podemos vender para eles?

Este anúncio é o resultado da resposta às perguntas acima, bem como de uma enorme quantidade de trabalho da chefe de equipe Reba Hatcher. A 2PM está anunciando a parceria de mercado entre a Instacart e a ButcherBox. Fundada em 2015 por Mike Salguero, a ButcherBox é a principal empresa de carnes digitalmente nativa dos Estados Unidos. Fundada em 2012, a Instacart está aproveitando uma nova onda de interesse e um IPO iminente, depois de atravessar a pandemia com sucesso.

Na esteira de uma oferta pública inicial em meados de 2021, a Instacart instituiu um novo conceito para marcas digitalmente nativas. A ButcherBox será a segunda marca digitalmente nativa a ser integrada ao mercado nascente de produtos de terceiros da Instacart. Os compradores da Instacart agora podem fazer o pedido da ButcherBox diretamente do aplicativo e o pedido será entregue de um a quatro dias depois por meio da FedEx, UPS ou de uma transportadora regional. Chris Rogers, vice-presidente de varejo da Instacart:

A Instacart está comprometida em oferecer aos clientes uma ampla seleção de itens e mais maneiras de obter exatamente o que eles precisam dos varejistas que eles conhecem e amam. Com a adição da ButcherBox ao mercado da Instacart, estamos tornando suas proteínas selecionadas e de alta qualidade ainda mais acessíveis aos clientes em todo o país. 

A ButcherBox identificou uma arbitragem de público; a Instacart identificou uma maneira de vender produtos sob demanda sem os custos associados à logística. Nasceu uma parceria mutuamente benéfica.

Início de 2021: O conceito proposto

Nos últimos 12 meses, a carga de publicidade da ButcherBox aumentou 431%, enquanto o tráfego do site caiu no mesmo período. Embora isso não seja surpreendente, foi uma indicação de forças negativas do mercado trabalhando contra ela. A realidade é que poucos varejistas podem continuar crescendo nesse ritmo com uma operação que consiste, exclusivamente, em comércio direto de primeira parte.

A parceria de crescimento de meses entre a 2PM e a ButcherBox estava amadurecendo por volta da semana de janeiro, quando propus a solução que poderia começar a atender aos três objetivos da marca DTC. Para crédito de Salguero, ele estava disposto a ouvir. Uma das marcas registradas de nossa parceria de crescimento é que ele reconheceu o tempo e a intensidade de meu estudo nesse espaço. Salguero confiou em minhas ideias executáveis. Naquele momento, nenhum de nós sabia ao certo que a Instacart estava experimentando se tornar um mercado de terceiros.

O que sabíamos é que a Instacart enfrentou com sucesso a pandemia para dar fôlego a um negócio que estava se esvaziando antes de 2020, graças à apropriação do negócio de entregas da Whole Foods pela Amazon Prime. Nós dois acreditávamos que a parceria poderia ser frutífera. Estávamos certos. A Instacart servirá como parceira de marketing e distribuição à medida que a distribuição da ButcherBox continua a crescer em espaços físicos de varejo. Eventualmente, a entrega no mesmo dia será introduzida quando a marca for vendida em varejistas como Walmart ou Target. Até lá, a parceria com a Instacart é principalmente voltada para o marketing.

Meados de 2021: O conceito executado

Para alimentos não perecíveis e bens de consumo embalados (pense em Siete Foods ou Olipop), os prazos para parcerias no atacado são relativamente curtos. Mas para alimentos perecíveis, pode levar de 18 a 24 meses para chegar às prateleiras das lojas. Com esse tipo de parceria, a ButcherBox pode acelerar o cronograma demonstrando seu volume de vendas previsto. O microsite hospedado no Instacart.com foi lançado hoje:

instacart.com/store/butcherbox/storefront

A estratégia Instacart x ButcherBox foi o resultado de uma necessidade de expandir o público e melhorar a distribuição das vendas. Ao participar dessa estratégia de mercado, a ButcherBox estabeleceu um novo formato de marketing de topo de funil para marcas de produtos de consumo.

Esse resultado é um testemunho da capacidade da Salguero e da Hatcher de pensar fora da caixa, aceitar novas ideias e executar as que são promissoras. O crescimento geralmente é imprevisível e as oportunidades de arbitragem raramente são encontradas em lugares óbvios. Às vezes, é tão simples quanto ter uma visão generalista dos setores adjacentes, avaliar como eles podem interagir positivamente e sugerir um caminho para a parceria.

Eu estava pensando no conceito de Comércio Linear quando surgiu a ideia de amplificação do mercado. Essa mesma ideia se transformou em uma estratégia empregada por Reba Hatcher e pela equipe da ButcherBox. A estratégia foi aprovada e implementada pela Instacart, uma parceria inventiva que será lucrativa para ambos os parceiros. Mas o mais importante é que a ButcherBox lançou as bases para que marcas com ideias semelhantes se desenvolvam por meio dos canais da Instacart. E a Instacart tem uma nova maneira de aumentar a receita sem os custos associados de logística.

As oportunidades de arbitragem geralmente são resultados vantajosos para todos, disfarçados de ideias bizarras - mas apenas bizarras no início. Assim como acontece com a arbitragem, provavelmente veremos dezenas de empresas de alimentos perecíveis e digitalmente nativas - da Daily Harvest à Primal Kitchen - aproveitarem uma oportunidade que era uma ideia remota apenas seis meses antes.

Por Web Smith | Editor: Hilary Milnes | Arte: Alex Remy