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通過空運和海路，成千上萬的黃金礦工前往加州尋找財富。他們被稱為49人。1848年3月，800名非本地人前往加利福尼亞。到1848年底，這一數位猛增到20，000人。到1849年，這個數字達到了10萬。淘金熱是美國最早的前沿論文例子之一。歷史學家弗雷德里克·傑克遜·特納在1893年寫了一篇文章，解釋美國的經濟實力和活力與走向邊疆息息相關。

我將「前沿」定義為與大量人員相關的社會水準，包括廣泛的技能、教育水準和階級背景，在開放通道、高潛力的金礦開採方面，彼此以粗略的平價工作。•1|

這條 邊界線將已知事物與未知事物分隔開來，激發了商業、行為經濟學、政府和社會科學方面的創新。當然，已經沒有任何物理邊界。今天，那句臺詞是比喻性的。與任何新的行業，這些行為重複在看到和不可預見的方式。直接對消費者的品牌已經開始達到風險支援的成熟度。與舊的物理邊界一樣，這條新的分界線也有著許多相同的特徵——不確定性就是其中之一。

在淘金熱期間，賺到真錢的不是礦工。是工具製造者，工人製造了礦工們致富所需的工具。 我們記得 利維·施特勞斯公司， 但很少有人能回憶起當時的頂級金礦商。工具製造商致富：絕大多數礦工空手而歸。連他們的工具都沒有去旅行。俗話說： 你可以開採黃金，也可以賣斧頭。與商業工具本身一樣，風險投資最終充斥了品牌零售。這不僅影響了誰可以擴展規模，還影響了公司的規模化。

然而，所有支援技術的客戶渠道的問題在於，它們對每個人都可用。事實上，在平臺和聚合器方面，技術集中的另一面是基本上其他人的民主化和商品化。截至2019年8月，共有175家不同的在線床墊公司。•2|

在從俄亥俄州飛往明尼蘇達州的航班上坐在我右邊的是一個推銷員， 我們叫戴夫。"你想開一家床墊公司嗎？第三次喝完威士卡後，他打開一台筆記型電腦，露出一個電子錶格，其中有近100行的數據，並說，"看看這個。我很感興趣，我立刻認出了幾個公司。其中，卡斯珀名列榜首。Dave 是一家為許多頂級品牌生產床墊的公司的員工。我驚呆了。"等等。卡斯珀不做自己的床墊？我問。戴夫繼續說，他問我是否想知道如何開始。好奇，他為我擺好了。

啟動網站並使用 Spotify [SIC] 或什麼的。以800美元的價格預售床墊。以400-500美元的價格從我身邊買。我們將在銷售后三周內交付給您。沖洗並重複。

戴夫是眾所周知的斧頭賣家，而DTC時代是他的淘金熱。據他說，卡斯珀是他公司的眾多客戶之一。直到我讀了卡斯珀的 S - 1 檔， 我才相信戴夫。他是對的， 卡斯珀不自己製造床墊。其近200家競爭對手中的絕大多數也沒有。相反，卡斯珀團隊從源頭購買它們，並標記它們轉售。

雖然我們的大部分產品設計都是內部開發的，但根據我們與某些合同製造商簽訂的製造協定，某些泡沫配方目前已獲得某些合同製造商的許可，其中一些協定包括不同程度的排他性。•3|

而且這個製造商並不是唯一的斧頭銷售商。雖然 Casper.com 是一個定製的購物車構建，但大多數數位本地人都是在 Shopify 生態系統中構建的。這是現代零售作為一個整體的反映，它一直受到他們當中最大的斧頭銷售商的影響。

風險資本在很多方面擾亂了零售業。想像一下，一個企業家在20世紀90年代提出VC來創辦一家服裝、鞋類或床墊公司。這個想法是難以置信的。但零售品牌並不新鮮：它的工具是。在2006年之前，這類企業尋求其他資金來源：私人貸款、信貸額度或朋友和家人回合。他們常常從單位經濟學走在最前沿的想法開始。一些人決定依靠現金流增長。盈利能力越早越好。

如果這些公司確實上市了，那將是在幾十年之後，而不是幾年之後。以 拉爾夫·勞倫公司為例：公司成立於1967年，30年後上市。或者 耐克公司，一家在成立近16年後上市的零售商。在俄亥俄州哥倫布市，有許多專業零售商在成為上市公司的道路上走得同樣漫長： 快遞、L品牌、DSW和亞伯克龍比-惠譽 不過是少數。

推特上的網路史密斯

關於品牌上限和估值。1967年：RL成立。1994年：高盛以5.2億美元的估值收購了@RalphLauren 28%的股票。1997 年： Rl IPO 的估值在 30 年後為 24 億美元 ， 其中一些是黑色的。2020： S-1 的市值 （1.3 倍收入） 為 88 億美元：

與 寒武紀爆炸 一樣，風險為各種平臺、應用程式、物流服務和包裝解決方案打開了大門。它還開發了一種新的零售形式，一種基於超增長的格式。從廣為延伸，風險資本家開始資助那些將建立在他們之上的公司。對於即將成為零售創始人的零售企業來說，創業的酒吧達到了歷史最低點。同時，籌集風險資本的歷史資金的能力也達到了歷史最高水準：2014年。電子商務的最後十年與開採的金塊一樣，都是關於所售工具的。

但是，儘管風險資本讓開採業變得更好，但人們可能會爭辯說，它最壞的情況打亂了礦工們。在DTC時代，收購很少，公開募股也更少。即便如此，縫合修復總裁邁克史密斯建議，保持私人是許多這些品牌的最佳選擇。他向 重新編碼的 傑森 · 德爾 · 雷解釋道：

你應該是一家上市公司嗎？在很多情況下，我的答案是否定的。你必須把你的A遊戲帶到公開市場。你可以躲在私人市場，在Facebook上花費大量的風險資本。

對於當今的數位本土品牌來說，在接近新的前沿線時，他們將不得不像當代同行那樣思考和表現。這樣，卡斯珀的首次公開募股（IPO）將成為這個數位本土品牌時代的領頭羊。如果沒有一條現實的盈利途徑，他們能否首次公開募股？這個想法有其逆風。在下面的這些推文中， 我總結了大部分熊的論點。

無標題

無說明

卡斯珀的管理層必須讓華爾街相信，他們有能力做一些很少有品牌沒有的能力：他們必須"擁有這個類別"，並這樣做是有利可圖的。這有兩個障礙。這是它得到一點技術。

相似之處： 卡斯珀和床墊公司

基於消費者的企業估值。 在公司的S-1中，他們選擇不報告佇列收入數據。但有幾個關鍵數位脫穎而出：14% 的客戶在最初購買后一年內返回。在 S-1 中，Casper 引用了返回的客戶，而不是銷售數位。據風險資本家亞歷克斯·陶西格（AlexTaussig）稱，該公司每年的美元留存率僅為6%。他們的重複業務幾乎不存在。

據行銷學教授 丹尼爾·麥卡錫說，卡斯珀的平均訂單價值（AOV）為867美元，重複的AO夫為87美元。這是基於假設 80% 的訂單位於初級 AOV，重複 AOV 為 87 美元。867 美元銷售的客戶收購成本 （CAC） 為 324 美元。麥卡錫教授引用了一個引人入勝的行銷數學線索，引用了五年客戶價值455美元，終身價值（LTV）131美元。但有一個想法很突出：

牛市可能會指出，商店是降低CAC、上行和提高供應鏈效率獲利率的一種方式。熊市將指出，後期採用者更難引進，競爭也越來越激烈。

回到我們開始的地方卡斯珀通過直接向消費者交付而中斷的機構現在是它最大的希望 — — 磚頭零售。在卡斯珀推出的那一年裡，有兩個單獨的值得注意的例子。當然，卡斯珀迅速擴展了其直接對消費者的模式。床墊公司投資了一家實體公司，因為卡斯珀的DTC產品第一年的銷售額就接近1億美元。

[床墊公司]在2015年決定以7.8億美元收購零售連鎖店Sedy's，這限制了該公司。床墊公司沒有投資於數位工具和航運基礎設施，而是在錯誤的時刻擴大了其店面。•4|

床墊公司的零售收購使該公司過度零售（近1000家商店），而此時，客戶對床墊盒裝零售的收購套利達到頂峰。僅僅一年後，斯坦霍夫國際以大約1倍的總收入收購了床墊公司。

南非零售商斯坦霍夫國際控股公司周日表示，將以38億美元（包括債務）收購美國最大的專業床上用品零售商床墊公司控股公司。這筆交易將創建世界上最大的床墊零售分銷公司。•5|

2018年，床墊公司申請破產，開始重組進程，關閉了3，230家公司門店中的近700家。實際上，破產開始抵消2015年 「沉睡」 收購的糟糕時機。隨著床墊公司收回，卡斯珀希望獲得其份額。根據Casper S-1的數據，實體零售是其增長的主要組成部分。

事實證明，我們在實體零售商店的存在與我們的電子商務管道是互補的，因為我們相信，與多個渠道的互動創造了一種協同效應"網络效應"，提高了整個系統的銷售。推動零售店擴張的持續成功將是我們未來增長和盈利能力的重要貢獻者

問題仍然是卡斯珀能否說服華爾街投資者，他們計劃抓住床墊公司是一個可行的價值。雖然卡斯珀對睡眠經濟的願景更加宏偉，但床墊公司的2019年收入為32億美元（根據斯坦霍夫國際）。為了抓住這一點，他們可能不得不從內到外重建公司。

Casper 擁有近 700 名員工，沒有內部產品製造，是一家非常大型的產品公司，不生產自己的產品。這一點在G&A類別中顯而易見。卡斯珀在 一般和行政 方面的支出是紫色（1.062億美元至1910萬美元）的5倍，銷售數位相似。為了抓住現有企業的價值，抵禦挑戰者，卡斯珀可以更具競爭力。對於卡斯珀來說，要成為"類別擁有者"，他們內部會變得更像耐克。創始首席執行官菲爾 · 奈特說得最好：

擊敗競爭對手相對容易。打敗自己是永無止境的承諾。

更瘦更吝嗇的"睡眠耐克"

 

比較始於《福布斯》的一段話。2016年，床墊公司被收購的同年，卡斯珀聯合創始人盧克·舍溫（Luke Sherwin）闡述了他對公司的願景。在接受羅恩·羅夫的採訪時，舍溫解釋說：

卡斯珀可以像耐克為運動所做的那樣為睡眠而做。我們希望讓睡眠成為一種生活方式，並建立睡眠環境，成為您生活中的重要組成部分。

在證券申報中，Casper 通過將其可解決的全部市場擴展到床墊類別之外，為解決產品商品問題奠定了基礎：

隨著健康方程逐漸演變為包括睡眠，睡眠業務正在增長並演變為我們所說的睡眠經濟。我們正在説明加速這一轉變。我們的使命是喚醒一個休息良好的世界的潛力，我們希望 Casper 成為一流產品和體驗的頂級品牌，改善我們的睡眠方式。

耐克擁有17.9%的鞋類，並將總收入的10%用於營銷和廣告。卡斯珀擁有5%的床墊，並將33%以上的收入用於行銷。如果沒有資本效率和短期盈利途徑，卡斯珀就無法模仿其渴望的品牌。要成為 睡眠耐克， 卡斯珀必須變得更像行銷和銷售的耐克。他們必須領導行業高效獲取客戶的能力。我的建議很簡單：完全拋開DTC行業。憑藉與亞馬遜、Target、沃爾瑪和 Costco 的合作關係作為堅實的基礎，卡斯珀可以通過：

• 強調與第三方賣家在銷售和分銷方面的關係
• 從短期績效行銷轉向品牌營銷戰略

儘管Casper的估值已經達到11億美元，但就在2019年3月，其所在領域及周邊地區的大多數公司都在以10-20倍的息稅前利潤或1-2倍的收入進行交易。對於卡斯珀來說，這意味著初始市值為5億至6億美元（他們已經籌集了3.39億美元）。僅在這份報告中，就有兩個可比性需要考慮：拉爾夫·勞倫以20億美元的市值交易，EBITDA為1.4億美元。床墊公司上市一年後，其交易額為19.1億美元，是EBITDA的24倍。

為了達到盈利能力，卡斯珀必須「擊敗自己」 ，以及他們在市場上擊敗其他人——挑戰者和現任者。他們將不得不建立自己的公司，像早期零售商的老，早在豐富的風險資本和上升的CAC之前。通過每年減少 5 000萬美元，它們將接近收支平衡。通過將行銷支出從數位第一轉向第三方合作夥伴關係，卡斯珀在第一年可能實現EBITDA的正增長。

卡斯珀採用了多年來困擾DTC行業的科技鄰用模式：籌集到的巨額資金、紐約或洛杉磯的辦公室、過度的行銷支出（相對於總收入）、昂貴的高管薪酬、優質房地產租賃和創業津貼。通過減少這些費用並轉向第三方銷售，Casper 可以成為它向華爾街推銷的公開交易品牌。現有的競爭對手，如床墊公司，將歡迎卡斯珀的夥伴關係與 沉睡的，紫色，和其他。與上述每一個零售商，卡斯珀帶來了一個新的客戶到他們的商店。

以 5000 多萬美元的 EBITDA，卡斯珀 可以 成為他們設想的 10 億美元的品牌。與邊境上的金礦商一樣，Philip Krim 和團隊可以為數位本土品牌（如客場和格洛西耶）規劃前進的道路，另外兩個有 IPO 意圖的品牌。為了在公開市場上競爭，這些品牌必須更傳統地運作。

DTC 時代經歷了十年的無 所不有營銷增長 ，而且往往因過度風險資本而低效運營。作為私人公司，只要能籌集到資金，這種情況就會持續很久。但他們現在在邊境這對DTC行業來說有點算計。當礦工們到達時，他們常常會選擇把隨他們帶的東西放在一邊。對一些人來說，這是貴重物品，而另一些人則是一種膨脹的自我價值感。在那裡， 在邊境上 ， 犧牲和不適是必須的 ， 這是關於你用那把昂貴的斧頭帶回家的。

網路史密斯的研究和報告|由卡羅琳·彭納編輯| 下午2點左右

注意：請在此處訂閱，於美國東部時間週二下午 2 點收到第 344 號信。