Para entender la explosión de la industria de los medios de difusión en flujo continuo, mírala en el contexto de las marcas nativas digitales. Para entender las limitaciones de los medios digitales nativos de hoy, míralos en el contexto del crecimiento de los medios de streaming, que han pasado de ser una idea marginal a un incondicional de Hollywood.
En 1999, Blockbuster Video tenía doce años y 9.000 tiendas. Sólo cinco años antes, Viacom había adquirido la empresa por 8.400 millones de dólares. Por aquel entonces, Netflix era la marca aspirante con un año de vida. Entre las dos, vimos la primera de su clase. Una dinámica entre lo viejo y lo nuevo y lo tradicional y lo desafiante que veríamos reproducirse durante las siguientes décadas entre las marcas tradicionales y las directas.
El momento oportuno lo es todo cuando un titular desafía a los titanes. Una mañana de enero en Columbus (Ohio), el ex director financiero de Enron Corporation se presentó ante un grupo de casi 60 empresarios de la ciudad. Narró los éxitos, fracasos y verdades ocultas de la infame empresa. La Organización de Empresarios suele acoger a oradores principales, pero esta sesión fue diferente. Todos conocíamos su historia. Y Andy Fastow fue franco en su narración, se mostró profundamente arrepentido y sus mensajes iluminaron la historia de un modo que un telediario no permitiría, ni ahora ni entonces. Paseó a la audiencia por el paso a paso de una empresa que era imparable hasta que lo fue; fue aún más sincero en sus defectos personales. Pero, ¿qué es lo que quizá no sabían? Enron desempeñó un pequeño papel en la determinación del resultado de las actuales guerras del streaming.
En 2000, Blockbuster Video declinó adquirir Netflix por 50 millones de dólares. Prefirió competir. Para ello, la empresa llegó a un acuerdo de 20 años con la misma Enron Corporation para ofrecer vídeo a la carta (VOD) a través de la incipiente división de servicios de banda ancha de Enron. Con este acuerdo en vigor, Blockbuster decidió retrasar el paso de la venta física a la venta directa al consumidor. Una decisión de la que la empresa se arrepentiría casi de inmediato.
Los ejecutivos de Blockbuster, a los que nunca les gustó el concepto de vídeo a la carta, utilizaron la falta de contenidos como excusa para abandonar la asociación con EBS en 2001, alegando que querían seguir centrados en las tiendas físicas de Blockbuster en lugar de perseguir un modelo de negocio en línea. [1]
La diferencia entre el éxito o el fracaso en una categoría se reduce a tres variables: (1) el momento oportuno (2) la tecnología (3) los índices de adopción. Más adelante hablaremos de la tercera y última variable. El momento de Blockbuster no pudo ser peor: el modelo de negocio de DVD de Netflix se estaba imponiendo y el equipo de Enron pronto tomaría una decisión que hundiría toda una empresa de forma épica. Era una empresa de la que Blockbuster dependía, aunque no tuviera prisa por hacerlo. Era el típico caso del dilema del innovador.
Cuando Enron se hundió, las esperanzas de Blockbuster se desplomaron con ella. Su tecnología de vídeo a la carta era capaz, pero sus directivos decidieron no implantarla, renunciando a la innovación a largo plazo en favor de los beneficios a corto plazo. Blockbuster fue el primero en una industria que ni siquiera sabíamos que necesitaríamos. Pero la empresa no quiso aprovechar esa ventaja inicial. Cuando los directivos de Blockbuster se dieron cuenta de la necesidad de competir en el sector del vídeo a la carta, ya era demasiado tarde. Los tecnólogos de la empresa querían seguir una estrategia directa, sus directivos querían mantener el énfasis de la empresa en el comercio minorista físico.
La marca DTC en paralelo
El término "directo al consumidor " se ha puesto en tela de juicio. Se utiliza tanto en el posicionamiento en los medios digitales como en las marcas minoristas. Pero, ¿qué significa ser una marca DTC? Un inversor de capital riesgo calificó las noticias del mes anterior sobre el comercio minorista como "la trinidad de la perdición" para una cohorte de DTC. Usted conoce a muchas de ellas por su nombre. Varias de estas marcas son codiciadas empresas de cartera de las más brillantes empresas de capital riesgo de consumo de Los Ángeles, San Francisco y Nueva York.
Empresas de capital riesgo como Forerunner, Lightspeed, Lerer Hippeau, o híbridos agencia/empresa como Bullish o Science Inc. tienen tesis de inversión basadas en Internet como principal herramienta de adquisición para estas marcas modernas. Pero en respuesta al inversor de Bain Capital que citó la trinidad de la perdición, el veterano inversor de capital riesgo respondió: "Harry's no es una marca DTC. Casper no es una marca DTC". Más sobre esto en un momento.
La conversación entre Magdalena Kala, de Bain Capital, y Mike Duda, de Bullish, me llamó la atención porque ilustraba una creciente desconexión en el mercado privado. El capital riesgo es el medio tradicional de ampliar una marca minorista que un día podría entrar en el mercado público. Con razón, Kala ve las cosas a su manera. Se enfrenta al estado actual de la industria. El capital riesgo lleva unos doce años democratizando el comercio electrónico minorista, un proceso en el que ha habido más fracasos que éxitos. Aun así, Mike Duda es un superdotado a la hora de elegir a los primeros ganadores. En 2007, existían docenas de marcas nativas digitales. Hoy son miles. Con la democratización acelerada del DTC, tanto la relación precio-rendimiento del consumidor como los papeles de la financiación de riesgo han crecido en complejidad.
El primer trimestre de 2020 fue decisivo para el sector del DTC. Walmart anunció que dejaría de adquirir marcas para incubarlas. Casper cambió el precio de su oferta pública inicial. Las acciones cotizan a apenas un tercio del valor que el minorista mantenía apenas unos meses antes. Y Edgewell Personal Care abandonó la adquisición de Harry's tras verse frustrada por la Comisión Federal de Comercio.
Como en el caso de la competencia inicial entre Blockbuster Video y Netflix, el momento era un factor importante, pero Blockbuster estaba condenada. He aquí una visualización muy simple de lo que veo.
(T * Tr) / (Ar)
T representa el calendario de desarrollo del producto. Si el calendario es correcto, ponga un "1" en la variable T. Tr representa las capacidades tecnológicas del producto. Si la tecnología es suficientemente buena, ponga un "1" en la variable Tr . La tercera y más importante variable es la adopción (Ar). Me pregunto si podríamos decir lo mismo del mercado actual de las salidas DTC. Objetivamente, el porcentaje de éxito ha sido pésimo en el mejor de los casos.
Las industrias emergentes dependen de los índices de adopción de tecnologías y/o comportamientos clave. En el caso de Netflix, cuanto mayor sea la adopción de tecnologías de streaming, más fácil será comercializar sus servicios. En este contexto, alrededor del 60% de los estadounidenses consumen programación de Netflix, según datos de Statista. La cifra de adopción (Ar) sería de 0,73[5]. A medida que aumenta la adopción, la cifra se acerca más a "1". Las tres variables clave de la tecnología emergente: el momento, la tecnología y los índices de adopción de la tecnología clave.
Casi todas las narrativas de DTC se verán influidas por estas tres variables: tecnología (T), momento (Tr) y tasa de adopción (Ar). La dirección de Blockbuster habría dedicado una enorme cantidad de energía y recursos a influir en T y Tr sin el Ar para rentabilizar su inversión. El streaming, en 2001, era una innovación para la que el mercado aún no estaba preparado. De hecho, pasarían otros seis años antes de que Netflix abandonara el DVD y se decantara por el vídeo a la carta (VOD).
La introducción del streaming fue realmente radical para la época. El paso de Netflix al streaming no fue tan radical -como veremos, en realidad fue una extensión lógica de lo que la empresa ya venía haciendo-. Sin embargo, el hecho de que Netflix estuviera dispuesta a apostar toda la empresa al streaming sí que fue radical [2].[2]
La demanda de vídeo en flujo continuo era prácticamente inexistente en 2001. Incluso en 2007, las tecnologías de streaming eran deficientes. Las conexiones de banda ancha de los consumidores carecían de capacidad para manejar vídeo de alta resolución. Peor aún, cuando Netflix lanzó su servicio de vídeo a la carta, sólo podía funcionar en ordenadores con Windows que tuvieran que descargarse un applet de Internet Explorer para que la aplicación funcionara. Veinte años después, el Ar refleja un ecosistema que depende del streaming como principal fuente de entretenimiento.
Jeff Bezos, Netflix y los Oscar 2020
Web Smith en Twitter
Netflix supera a TODOS los estudios en nominaciones a los Oscar 2020.
En los primeros 30 minutos de la retransmisión de los Oscar 2020, la programación de Netflix, la tecnología de Amazon y su polarizante fundador acapararon la atención. Entre el número récord de nominaciones de Netflix o los comentarios cómicos dirigidos a Bezos, los espectadores recordaron que dos empresas tecnológicas tienen una participación en el futuro de Hollywood. Netflix obtuvo 24 nominaciones y Amazon, una. Sin embargo, Netflix existe en Amazon Web Services, un hecho que unge a Bezos como el benefactor del crecimiento sin fisuras de Netflix y el beneficiario de su promesa de Hollywood.
Con la ayuda de AWS y un volante de marketing sin igual, Netflix comenzó y siguió siendo un producto DTC puro y su marketing se ha convertido en un embudo eficiente que refleja esta estructura de adquisición. Hilary Milnes escribe:
Tras encabezar las nominaciones a los Oscar, Netflix se llevó anoche dos premios a casa en los Oscar: Uno a la mejor actriz de reparto, que recayó en Laura Dern por Historia de un matrimonio, una película de Netflix; el otro fue para American Factory como mejor documental. Otros participantes, como The Irishman y The Two Popes, fueron desairados.[3]
La retransmisión de los Oscar fue incómoda para Netflix, en este sentido. El irlandés obtuvo diez nominaciones y ganó cero, lo que llevó a muchos conocedores de Hollywood a sugerir que Netflix debería seguir el camino de los minoristas de marca DTC, abandonando el modelo directo por la proverbial mezcla omnicanal. Como explica un miembro de la Academia, Netflix debería dejar atrás su modelo DTC:
Si Netflix entra en las oficinas de las cadenas de cines con un barril de dinero en efectivo y, digamos, una ventana de 30-40 días, eso podría cambiar las reglas del juego. Desde el punto de vista financiero, les convendría ceder la mayor parte o la totalidad de sus ingresos de taquilla en una o dos películas al año a cambio de una distribución que no dependa de los music halls ni de los cines de arte y ensayo para su exhibición en salas, lo que a su vez podría dar lugar a una cita con el podio de los Oscar cada mes de febrero [4].[4]
Esto sería un grave error. Aunque ganar premios siempre es la preferencia, no estoy del todo seguro de que deba ser el KPI de Netflix. La notoriedad y las menciones son los indicadores clave de rendimiento; de este modo, las nominaciones a premios y los ciclos de hype tradicionales pueden ser suficientes. Esto permite a Netflix seguir creciendo sin desgaste del gasto: publicidad para un resultado que puede no afectar a las ventas finales. Un modelo de distribución en salas de cine aumenta el desgaste del gasto, reduciendo el LTV de los consumidores de Netflix al permitir el visionado sin vinculación de afiliación.
Sólo hay una forma de que los espectadores consuman los contenidos de Netflix. Cualquier mención orgánica de su programación funciona como un embudo de ventas sobrealimentado. Las apariciones en las galas de premios han hecho y seguirán haciendo crecer el número de usuarios de Netflix, al tiempo que consolidan la plataforma como lugar de difusión de contenidos originales de calibre hollywoodiense.
Esta estrategia también permite a la empresa de medios de comunicación continuar con su incomparable práctica de recopilación de datos, quizás la única ventaja real de una estrategia DTC pura. Del mismo modo, Harry's y Casper se propusieron inicialmente crear empresas directas al consumidor, pero acabaron cediendo el paso a la distribución tradicional a medida que aumentaban los costes de captación de clientes y el crecimiento se hacía menos eficiente. Se podría argumentar que el mercado aún no estaba preparado para las marcas directas. Aunque las dos subcategorías tienen mecanismos de distribución similares, el Ar era drásticamente diferente: 0,73 frente a 0,12.
Netflix, Amazon y el conjunto de servicios de streaming tienen un futuro en la producción de películas aclamadas por la crítica; el mercado está acelerando en esa dirección. En 2023, Statista prevé que Netflix tendrá 177 millones de espectadores en Estados Unidos. En cambio, canales de cable como ESPN han perdido casi un 20% de suscripciones en los últimos cinco años. Esta tendencia juega a favor de la industria del streaming.
Mientras tanto, analistas como Matthew Ball sugieren que las salas de cine deben tener en cuenta sus propias preocupaciones. Francamente, los espectadores asisten cada vez a menos espectáculos de calidad Oscar. La taquilla crece gracias a las "películas de parque temático". Sin embargo, la venta de entradas está cayendo.
El reto es más fundamental: el papel del cine ha cambiado. Lo que solía ser un foro para todo tipo de arte es ahora en gran medida el dominio de las "películas de parque temático" -Avengers:Endgame o Star Wars: El ascenso de Skywalker- y"piezas de museo", como 1917 o Get Out. Y el público tiene umbrales despiadadamente altos para ambas.[5]
En 2020, Netflix lideró a todos los estudios en nominaciones a los Oscar y, sin embargo, la plataforma aún no ha hecho realidad su "Boom de Hollywood." Simplemente aún no ha sucedido. A medida que la economía sigue cambiando a favor de Netflix y Amazon, podría haber un futuro que requiera la economía de Netflix para obras aclamadas por la crítica. Ar se acerca cada vez más al "1".
Y esta es la diferencia entre la fortuna de Netflix y la de las marcas de venta directa al por menor de hoy en día. Mientras que el 60% de los estadounidenses ven los contenidos de Netflix en streaming, solo el 12% de las transacciones minoristas se realizan a través del comercio electrónico. Los índices de adopción tecnológica son fundamentales. Pensemos en el tráfico peatonal de los centros comerciales estadounidenses en su momento álgido. Ahora imaginemos que el caballo y el carruaje eran el principal medio de transporte familiar en Estados Unidos en aquella época. O imaginemos la falta de efectos de red de Twitter, Facebook o Snapchat en unos Estados Unidos que optaron por quedarse con la pila tecnológica del Motorola Razr. O recuerda que General Magic se adelantó mucho a su tiempo, inventando la dinámica de las pantallas táctiles antes de que los procesadores permitieran sus proezas.
Considere este extracto de los comentarios de la FTC sobre la ahora frustrada adquisición de Harry's:
Cualquier nuevo competidor carecería de la ventaja inicial de Harry's en el ya maduro espacio DTC y en las ahora abarrotadas estanterías de los minoristas físicos.
Como mencionó Mike Duda, DTC es un término equivocado para la mayoría de los bienes físicos. La ventaja inicial de Harry no era una gran ventaja. Tampoco lo fue la de Casper. Al igual que muchas de sus homólogas respaldadas por capital riesgo, ambas empresas dejaron de lado sus estrategias DTC en favor de un costoso crecimiento omnicanal. Imaginemos que Estados Unidos estuviera en un punto en el que, como en China, el comercio electrónico estuviera más cerca del 40% (Ar = 0,4) de todo el volumen minorista. Harry's no habría necesitado en absoluto las estanterías de los minoristas de ladrillo y mortero . Y es probable que la FTC hubiera permitido que la adquisición siguiera adelante. El efecto competitivo en los precios de la entrada de Harry's en el comercio minorista físico fue el principal argumento en contra de la marca.
De este modo, el éxito actual de Netflix es en cierto modo un atisbo del futuro del comercio minorista de marca. Los instintos de Reed Hastings eran especiales; hizo evolucionar sus especificaciones técnicas para un mercado que esperaba el Netflix que conocemos hoy. El momento oportuno lo es todo cuando se desafía a los titanes. La estrategia directa al consumidor funciona. Como sugiere la historia, la tasa de adopción de la tecnología de consumo influye más de lo que creemos. Estudie esas cifras y podrá entender el futuro de una industria.
El cambio del comercio físico al digital es evidente en la industria de los medios de transmisión. Las actrices dan las gracias a Netflix en sus discursos de agradecimiento y Jeff Bezos se ríe de los chistes sobre divorcios en una audiencia de primera fila de las galas de premios. En comparación: miles de marcas directas compiten por lo que supone apenas el 12% de todo el volumen minorista. En este sentido, la venta al por menor de marcas DTC está más cerca de la fase de Blockbuster Video que de la era Netflix que la sucedió. La escritura está en la pared en amarillo y azul.
Informe de Web Smith | Arte: Andrew Haynes | About 2PM
