第295號：不對稱戰爭
真相在中間的某個地方。它涉及細微差別和整個行業的公正觀點，以瞭解正在發生的事情，因為事情會隨著光速的變化而變化。《 經濟學人》最近的文章描繪了一幅DTC產業的漂亮畫面。整個行業比新造的零售企業家們想像的要困難得多。有兩件事可能是真的：（1）笨手笨腳的老品牌是由不懂敏捷性或創新的職業高管經營的（2）大多數DTC品牌都會失敗，因為它們是由前管理顧問或最近的MBA畢業生經營的，他們不重視品牌、關係和社區的力量。
不對稱戰爭： 涉及小型武裝團體對一個擁有現代高科技武器的國家發動突然襲擊的戰爭。
直接與消費品牌合作很難擴展。通常做出的假設是，您可以在設計、製造、包裝和採購上花費。花，花，花，花。因此，無休止的風投籌集了3000萬美元或5000萬美元，甚至1億美元。問題是，雖然有能力的企業家可以外包設計、製造、包裝，甚至收購現有品牌，但現有品牌是建立在關係、一致性、價值和信任之上的。傳統的 DtC 收購管道無法立即促進信任或價值。那部分需要瘋狂的工作和一致性。它還採取了離線互動，這種現象，我們正在即時觀看，因為"近850家商店將在未來五年內開業。•福布斯|
行業巨頭們花時間開始擔心改變遊戲規則的新人的到來：進入他們業務的障礙很高。但是現在現任者停滯不前。例如，諮詢公司尼爾森（Nielsen）的數據顯示，美國最大的25家食品和飲料公司創造了該類別45%的銷售額，但在2011年至2015年間，僅佔該行業總增長的3%（見圖表）。前100名以下的2萬家公司長尾，創造了全部增長的一半。
如果你問公共集團的 EVP創新 湯姆古德溫關於直接到消費者（DtC）品牌，他會給你一個耳朵。平心而論， 捍衛寶潔是他的主要職能之一。 寶潔 對他的僱主非常重要，以至於他們剛剛 宣佈在辛辛那提建立一個辦事處 ，以支持寶潔的廣告策略。在他寫的10月22日的文章中，他包括了這段令人振奮的段落：
DNVB可能是一閃而過，他們沒有護城河，他們有變化無常的品牌，它們一褪色就會死去，我們不能繼續和1/100的公司交談，這些公司除了生存偏見之外，別無他法。
他並不完全錯了就在幾天前，我發表了一篇關於 DTC品牌防禦性的文章，其中我寫了一篇關於倖存的品牌如何建立護城河的必要條件 ，而不是一 閃而過。這個消費網路時代是由兩個群體組成的 ：富裕、聰明、忙碌和有原則的消費者。我們在得出兩個截然不同的結論的同時，正在傳達許多相同的要素：他相信DNVB不能持久，我相信它們可以。我們的專業經驗掩蓋了我們的觀點。五年前： 布魯克斯兄弟前採購和規劃副總裁傑夫·布萊評論了早期DtC襯衫製造商：
不受新人的干擾，他形容為「新款」的襯衫總會有市場。而且，"任何競爭都是個好消息。
此後，這個標誌性的男裝品牌採用了約瑟夫·班克的折扣策略（四件襯衫售價200美元），而布萊先生現在經營著一家DtC服裝初創公司。新舊之爭不僅限於消費品、行李、襯衫或羊毛鞋。到處都是在最近《時尚商業》（沒有旁白）的一篇文章中，他們討論了L品牌維多利亞的秘密的困境，以及"它如何拯救自己"
然而，維多利亞的秘密仍然感覺好像它卡在一個時間膠囊：一個時代，當它是可以的，甚至預期，公開投射男性的目光在婦女的身體，當不舒服的俯卧撐胸罩與空氣泵被視為創新，當人們仍然在商場購物。這個賽季的節目感覺就像是對自己致敬。在設置更改之間，在後台播放存檔素材。
他們的文章以下午2點之前的一份報告為基礎，我們闡述了傳奇的密友們面臨的日益激烈的競爭。我們在這裡看到的是新的、更便宜的品牌的衝擊，這些品牌吸引著那些準備到別處尋找的社區的感官和錢包。不僅像 L Brands（維多利亞的秘密母公司）和 寶潔 （吉列的母公司）和 布魯克斯兄弟 這樣的公司，在價格、易用性和選擇性不斷變化的方面展開競爭;他們在文化上競爭 （大小包容性， "粉紅稅"， 並改變我們在哪裡 / 如何工作） 。
再看看 維多利亞的秘密CMO，70歲的Ed Razek，誰被引用說 ，"我們試圖做一個電視特別加號（在2000年）。沒有人對此有任何興趣，仍然沒有。在多條戰線上作戰，需要一個為敏捷性而建立的組織內明智的領導者。這些領導者還必須同情消費者和進步。不用說，拉澤克的評論是語氣失聰和冷漠。目前，一些頂級品牌正在通過設計和行銷更具包容性的產品與L品牌子公司展開競爭。在第 271 號，我寫道，維多利亞的秘密需要更新：
除了親密品牌擴展到VS的領域，還有來自休閒市場，不斷發展的美容市場，以及消費者拒絕內衣尋找舒適，功能和個性相鄰的壓力。維多利亞的秘密不是繼續與阿多爾·梅（21歲）、THINX公司（31歲）和三愛（51歲）或薩維奇x芬蒂等人競爭，而是可以跟隨沃爾瑪的腳步，重新投資品牌、信息傳遞和端到端流程。
維多利亞的秘密的最新時裝秀的消息，所有帳戶，是一個慘敗。但解決方案就在他們面前。他們應該觀察傳統的CPG行業。在那裡，創新往往涉及：年輕、獲取和敏捷。寶潔就是這麼做的CPG集團最近 進行了重組，組建了規模較小、敏捷的團隊 ，辛辛那提公司也願意接受收購。
DTC 時代的演變使越來越多的品牌在實體零售商中展開競爭，這些品牌與已經存在了幾十年的 CPG、服裝和鞋業公司相鄰。每個市場區隔都有幾十個品牌，希望爭奪你的美元。 湯姆·古德溫對許多通過付費媒體籌集巨額資金以收購客戶的品牌的評估是正確的。
但這不是 整個 DtC行業的特點。隨著挑戰者品牌的媒體購買變得更加困難，更直接的消費品牌 將 關閉。隨著數百個新品牌縮小到更堅固的十幾個，競爭將變得更加對稱和可預測。寶潔將通過採用許多挑戰者的做法（以及通過收購獲得品牌智慧財產權）來擺脫大部分新發現的競爭，因為許多人開始在熟悉的領域展開競爭。但是，獨立挑戰者品牌總會有空間去正確選擇它。
網路史密斯的報告
第 270 號：對於 DNVB 來說，品牌很重要。
看看拉登的 關閉 （DNVB 號 119）和客場的 堅持 （DNVB 40 號） 。 隨著拉登關閉的消息和創始人對在線行李行業前景的評論，下午2點對影響拉登關閉的原因進行了深入探討（這不僅僅是監管）。客場聯合創始人兼首席執行官斯蒂芬·科雷就如何塑造客場的光明未來發表了評論。
拉登的創始人喬希·烏達什金這樣對康德納斯特旅行者 說，關於智慧行李行業的未來：
我不想這麼說，但我認為（未來）是不存在的。所有這些公司都依賴於口碑，但是現在購買這個產品會讓你大為不安。我不明白你怎麼能繼續賣它。
我們不同意。千禧一代的消費者是實用的，精明的，甚至有點地域性。這些消費者尋求能吸引他們的生活方式、時間、價值觀和個人喜好的品牌。敘述很重要， 因為他們的生活方式很重要。
構建強大 DNVB 的關鍵可歸因於感知的品質、價格價值和易購買性。
便利更改 • 價格變化 • 質量變化感知 > 0
便利： 易購、卓越的客戶服務、易於退貨和品質保修。
價格： 是價格可比的，或比高級現有品牌價格便宜。
品質感知： 品牌如何感知？產品有親和力嗎？
然而，如果 DNVB 的總和"更改"大於零，則 DNVB 可能比現有金額更好的 選擇。正是通過這個鏡頭，DNVB和CPG品牌已經能夠定位他們的產品對傳統品牌。建立線上零售業務的關鍵之一是強調一個成功的公式的兩個組成部分： 產品 和 敘事。 這種敘述傳達了圍繞產品的質量、社區和品牌公平。對於總資金在 500 萬美元或更少的 DNVB 來說，你可以爭辯說，敘述與產品本身同樣重要。
第254期： 致DNVB首席執行官的公開信：
DNVB 執行團隊從零開始構建兩種產品，供需：
- 產品：襯衫，或行李，褲子，色調，外套，或任何它的人知道你。
- 品牌：該產品的光環，名稱識別，協會，幕後合作夥伴，女發言人，大使，成功的必然性。
拉登和客場都成立於 2015 年初。拉登從勒勒·希波、第一輪資本和金·萊恩（DNVBs的著名和事實上的國王製造者）那裡籌集了種子投資。 客場提出了一個明星雲集的種子輪，其中包括安迪·鄧恩，這位現在的沃爾瑪高管創造了DNVB的首字母縮略詞。
當烏達什金在2015年接受《鬆散的線程》採訪時，烏達什金表示，產品是他關注的全部。他接著補充說，該產品的敘述不是拉登要強調的。
在原型階段花了將近一年的時間，在三藩市、洛杉磯、蒙特利爾和臺灣工作之後，Raden 成為一家產品公司，拒絕生活方式品牌的形象和名人形象。
烏達什金接著說：「除非你假裝，否則你怎麼能在第一天就擁有圍繞產品的生活方式呢？我認為這短期內是有效的，但隨著時間的推移，客戶變得更聰明。如果你不繼續開發你的產品，最終你就輸了。
聯合創始人斯蒂芬·科雷和詹·魯比奧在打造他們競爭的品牌方面採取了幾乎相反的做法。在 2017 年 7 月 Inc 雜誌的一段名為「我是如何做的」中，以下是關於二人組合的內容：
斯蒂芬 · 科雷和詹 · 魯比奧有問題他們計劃推出的「離開」，一個新的行李品牌，正在迅速接近，他們的手提箱將沒有一個準備及時出售。幸運的是，兩人有一個社交媒體技巧包裝在他們的包里。他們把久經考驗的零售策略、預序和圖書創意變成了在Instagram和其他地方傳播的戰役。
這種想法滲透到他們的整個產品位置。雖然拉登的 Instagram 只關注正在銷售的產品 ， 但 Away 的 Instagram 帳戶具有與 Away 銷售的產品一樣多的生活方式和可用性。
雖然 Away 專注於目的地和品牌親和力（包括一本名為"這裡"的 印刷雜誌 ），但 Raden 與客戶保持的關係與 Away 希望繼續的關係完全不同。這兩種方法的差異極大地影響了每個品牌的產品供應：Raden 的產品範圍很窄，Away 的產品範圍很廣。以下是《快速公司》今天專題文章的一個關鍵點：
他帶我通過數學。直接面向消費者的手提箱品牌的目標市場相對狹窄。這不是大規模購買。你的觀眾是有足夠的可支配收入的人，可以花200到400美元買隨身行李，但也有足夠的數位知識，願意在網上購買，而不是在百貨公司。
一旦初創公司說服目標市場內的人購買隨身行李，這種關係就基本結束了。經過一些勸說，該品牌可以嘗試向他們出售一件託運行李或另一件小型旅行配件。但與其他類別相比，每個客戶的生活方式價值相對較小。像M.Gemi這樣的直接消費型豪華鞋品牌，一輩子可以每年兩次給一個女人賣一雙300美元的新鞋。Everlane 每月可以銷售客戶衣櫃更新。
在這裡，烏達什金建議他只關注產品優勢（只是 DNVB 配方的三個元件之一）做了正確的事。但是，由於他認為在拉登周圍建立品牌和敘述沒有價值，所以他能提供給現有客戶的替代產品就更少了。這一點，除了他的行李的不可移動電池和初創公司的短跑道影響他的立場，行李製造商別無選擇，只能停止操作。他還表示，從長遠來看，這類產品沒有市場，這是一個影響深遠的斷言。
在下午 2 點的一封電子郵件中， 客場首席執行官斯蒂芬 · 科雷解釋了離開的立場：
一個品牌的成功不是由它籌集到的錢，或者任何其他事情決定的，而是由許多小事情的正確組合決定的。
對於我們來說，這是結合了對客戶癡迷的方法，我們所做的一切（花時間傾聽我們的客戶，深刻理解他們告訴我們什麼，然後迅速採取行動），認真履行我們介紹他們到品牌的方式擺在首位（確保我們的行銷將有趣的，我們行銷它給誰， 同時創建一個真實的敘述，我們作為一個品牌，無論管道或預期的觀眾），而不是局限於任何一個產品或計劃的未來（從一個手提箱擴展到幾十個旅遊商品，自推出以來，並設置我們的目光，以修復一切目前錯誤的旅行體驗）。
DNVB 品牌的早期教訓之一是無法僅通過分析和邏輯來解釋。太主觀了。菲爾·奈特曾經的鞋業經營賣鞋，但耐克從來不是一家鞋業公司：它是一家能夠成為冠軍的公司。特斯拉賣汽車，但特斯拉是未來主義者的公司。蘋果銷售電腦，但它是一個公司為創造者。
對於有抱負的產品，消費者選擇符合其生活方式、信仰體系和目標的品牌。從一開始，客場就取得了一些很少的DNVB在早期就瞭解的事情。製造產品只是戰鬥的一半。這意味著，無論他們可能遇到多麼艱苦的法規，他們都會維護一張畫布，以構建與他們充滿激情的千禧年旅行者社區相關的產品。隨著傳統銷售的繼續，您可能會看到越來越多的 SKUs、款式和附加元件深受千禧一代旅行者和通勤者的喜愛。是的， 斯蒂芬 · 科雷和詹 · 魯比奧賣行李， 但離開是一家旅遊公司。離開會去她想去的地方
更新： 6 月 26 日， 客場宣佈了 客場 x 德韋恩 · 韋德 的合作。6月28日，Away宣佈了5000萬美元的一輪投資，這是歷史上女性創始人最大的一輪投資。根據他們的通信主任卡西·格裡茨馬赫：
通過這一最新一輪的資金，Away計劃通過向新市場擴展，進一步在全球建立自己：繼續擴大其產品線，打造無縫旅行所需的一切完美版本;擴大其實體零售足跡（到 2018 年底，除了目前在紐約、洛杉磯、三藩市和奧斯丁的店面外，還開設了 6 家新店）;在其現有的社會影響努力的基礎上（通過它與和平直接夥伴關係和通過新的倡議）;並在未來五年內創造249個新的就業機會，將團隊轉型為位於其家鄉紐約市的56，000平方英尺的新全球總部。
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由網路史密斯和梅根特威利格| 下午2點左右