Памятка: Арбитраж поколения Z

Те, у кого в 2010 году были смартфоны на базе Android, могут вспомнить о страхе упустить что-то новое. Владельцам iPhone, у которых был доступ к начинающему стартапу под названием Instagram, обязательно напоминали, что ваш телефон не способен использовать это программное обеспечение. Ничто не могло сравниться с эстетикой и сетевыми эффектами платформы для обмена фотографиями для богатых детей. Боязнь упустить свой шанс заставила многих уйти с Android на iOS. Для тех, кто не смог этого сделать, продукты Apple жили в их сознании - бесплатно, до тех пор, пока у них не появится возможность приобрести свой собственный iPhone. Такова была стратегия Apple, и есть вероятность, что она не была бы реализована, если бы Джон Дорр не подсказал Стиву Джобсу и его магазину приложений.

В 2008 году председатель совета директоров и партнер компании Kleiner Perkins Джон Дорр осознал, какое преобразующее влияние окажет запуск iPhone на индустрию мобильного программного обеспечения. Как гласит история, Стив Джобс в частном порядке обсуждал с Доерром перспективы зарождающегося магазина приложений для iPhone. Изначально Джобс рассматривал рынок как частную структуру, которая будет оставаться под полным контролем руководства Apple. У Дорра были другие планы. Он считал, что, передав разработку и маркетинг приложений сторонним командам инженеров-программистов, Apple создаст эффективный ров вокруг своей мобильной операционной системы.

В конце концов Джобс согласился. Он согласился с тем, что десятки тысяч инженеров-программистов, создающих продукты для новой мобильной операционной системы Apple, могут заблокировать экосистему. Управляемый Мэттом Мерфи из Kleiner (сейчас он работает в Menlo ventures), фонд iFund с капиталом в 100 миллионов долларов был запущен в 2008 году и позже удвоен до 200 миллионов долларов. Участие Kleiner в развитии индустрии мобильного программного обеспечения прямо и косвенно повлияло на потребительский рынок. Многочисленные венчурные компании определили огромные возможности, которые откроют мобильные приложения, и миллиарды венчурного капитала последовали их примеру.

Ведущие приложения для iPhone в Apple App Store в США | Источник: Priori Data

Как когда-то новаторский фонд iFund компании Kleiner вдохновил на арбитраж, которого не мог предвидеть даже Стив Джобс, так и сейчас iPhone снова находится в центре столь же важной возможности. По состоянию на март 2019 года, в Америке насчитывалось около 193 миллионов пользователей iPhone . Поразительное число, учитывая, что население Соединенных Штатов оценивается примерно в 372 миллиона человек. По прогнозам, к 2021 году 45,4 % всех американцев будут пользоваться iPhone.

Китай уже опережает США и многие развитые страны мира в области мобильных платежей, а новая цифровая валюта, которая, по словам властей, будет похожа на наличные и будет приниматься повсеместно, выведет Китай на много порядков вперед в валютном пространстве.[1]

Магазин приложений Apple помог укрепить позиции iPhone как, возможно, самого ключевого потребительского продукта начала XXI века. Он стал источником энергии для транспорта, связи, рекламы и глобальной коммерции. Но спустя почти 12 лет Америка все еще отстает в развитии коммерции от других мировых держав. Вспомните Китай - страну, которая в 2018 году достигла 73,6 % проникновения цифровой торговли. Мобильные платежи по-прежнему составляют подавляющую часть розничной онлайн-торговли в этой азиатской стране.

Рост мобильных платежей в Китае

В результате более 35 % всех розничных продаж в Китае осуществляется через онлайн-каналы. В Соединенных Штатах доля онлайн-ритейла составляет 12 %. Мобильные платежи распространены по всему Китаю, независимо от возраста, географии и экономического положения. Возможность покупать и продавать товары онлайн настолько распространена, что поколение Z является ведущим рынком онлайн-покупок предметов роскоши в Китае. Этому способствовал взрывной рост мобильных платежей за последние пять лет: в 2018 году объем транзакций достиг 45,1 триллиона долларов. По данным Народного банка Китая, за пять лет этот показатель вырос в 28 раз. Во многом этому способствовал культурный сдвиг, в результате которого китайская молодежь (поколение Z) получила возможность совершать сделки по покупке товаров и услуг в китайской экосистеме онлайн-ритейла и медиа. По данным китайских СМИ, на долю платформ бесконтактных платежей Alipay и WeChat приходится почти 90 % транзакций. В Америке насчитывается 61,9 миллиона пользователей бесконтактных платежей, которые совершили розничных продаж на 113,79 миллиарда, согласно данным Statista за 2019 год.

Розничный арбитраж впереди

Поколение Z - самое многочисленное, самое молодое и самое этнически разнообразное поколение в истории Америки. Эта когорта, насчитывающая более 82 миллионов человек, составляет более 27 % населения США.

Хотя китайское поколение Z более активно в приобретении потребительских товаров, чем их американские сверстники, снимок текущей покупательской способности поколения Z, скорее всего, удивит вас. Компания TransUnion изучила рынок кредитования покупателей в возрасте от 18 до 23 лет в период со II квартала 2018 года по II квартал 2019 года. За этот год на эту когорту потребителей пришлось 319 000 ипотечных кредитов, 746 000 персональных кредитов, 7,75 миллиона кредитных карт и 4,37 миллиона автокредитов.

Уровень проникновения онлайн-покупок предметов роскоши в Китае | OC&C

Около 27 % американцев (и их число растет) относятся к поколению Z - демографической группе, которая имеет огромное значение как для традиционных ритейлеров, так и для брендов DTC. В Китае, стране, которая часто рассматривается как ведущий индикатор американских тенденций в торговле, поколение Z лидирует в принятии розничной торговли класса люкс. В Америке поколение Z ожидает возможности совершать покупки с такой же частотой, как миллениалы и поколение X. Данные свидетельствуют о том, что их потребительская активность превзойдет активность предыдущих поколений. В то время как миллениалы предпочитают бренды DTC с перевесом всего в 4 % по сравнению с традиционными ритейлерами, поколение Z предпочитает эти бренды, рожденные в Интернете , своим традиционным аналогам более чем на 40-45 %.

Представители поколения Z, родившиеся в период с середины 1990-х по 2010 год, уже известны своей финансовой грамотностью. Более зрелые и прагматичные, чем их старшие предшественники миллениалы, представители этой когорты разбираются как в финансах, так и в технологиях. Эти навыки выживания они приобрели, наблюдая за тем, как братья и сестры, а также родители переживали рецессию 2008 года.[2]

Это бренды, с которыми они выросли на социальных каналах, используемых через их айфоны: Snapchat, TikTok, WhatsApp, Instagram и другие. Арбитраж DTC в 2020 году и далее будет тесно связан с мобильными платежами. Растущее распространение CashApp, Venmo и банковских программ для подростков, таких как Current, может помочь американцам сократить разрыв между уровнем развития мобильных платежей в США и Китае. В центре этой активности находится Apple Pay - инструмент, обладающий наибольшим потенциалом влияния на розничные привычки поколения Z.

Без названия

Онлайн-ритейл / арбитраж DTC:2008: Shopify над пользовательскими сборками2012: PR-планшет Warby2014: Реклама в Facebook2016: Ключевые партнерские отношения 2018: Продажа первых $3-5 млн без рекламы

Поколение Z настолько же технологически зависимо, насколько поколение X физически независимо. Если в 70-е и 80-е годы прошлого века велосипедные прогулки и ночевки без предупреждения были привычным делом, то сегодня это уже не так актуально. Места встреч и возможности все чаще представлены в виде цифровых слоев. Таким образом, родителям миллениалов приходится смиряться с новой эрой независимости. Меньше водительских прав и автомобилей, больше подписок и банковских счетов подростков.

Алексис - девочка среднего школьного возраста, живущая на американском Среднем Западе. Отличница, спортсменка и просто замечательный ребенок, она время от времени получает дополнительные привилегии. Вооружившись iPhone с поддержкой Apple Pay, любовью к TikTok и Instagram, увлечением Glossier и Athleta, а также некоторой независимостью, она совершила 113,41 доллара США через корзину Glossier и Athleta за первые три квартала 2019 года. Ограничивающим фактором был ее доступ к средствам - ограничение, которое Apple, вероятно, учтет, предложив продукт с одноранговой подпиской. Apple Pay обеспечивает независимость, с которой американцы все еще борются. Но эта ситуация меняется. Родители с доверием относятся к тому, что их дети хранят остатки наличных на своих мобильных телефонах, особенно если они могут легко контролировать их расход и наличие.

Если вы спросите основателей Warby Parker, как команда так быстро масштабировалась, они могут упомянуть низкую стоимость рекламы в Facebook и Instagram в то время. Они могут сослаться на грамотную работу с общественностью, которая привела к той великодушной статье в GQ. Именно этот момент стал причиной первых продаж первой партии рецептурных очков.

70 % представителей поколения Z совершали мобильные платежи в приложении за последний год. Больше, чем представители любого другого поколения.[3]

Время от времени возникают технологические и экономические преимущества, которые поднимают на ноги те бренды, которые готовы к этому моменту. Для брендов direct to consumer - категории брендов, которую поколение Z предпочитает традиционной розничной торговле, - появилась возможность сократить маркетинговую воронку, обратившись к поколению потребителей, которое было списано со счетов лидерами розничной торговли. Традиционные бренды обращаются к родителям американской молодежи, а не напрямую к демографической группе, которая может принести им пользу. Данные свидетельствуют о том, что по мере роста числа пользователей Apple Pay поколение Z станет основным потребителем товаров, которые до сих пор продавались представителям Millennials и Gen X.

Год 2020

Мы недооцениваем значение использования карты Apple в качестве функции Family Share - программы, позволяющей пользователям Apple делиться доступом к цифровым продуктам и активам со своими семьями. В тот момент, когда "поколение Z" будет способно тратить деньги (не отчитываясь при этом перед родителями), рынок наводнят 27 % американских потребителей, предпочитающих DTC-бренды. Это потенциальный арбитраж, который ожидает эту эру розничной торговли.

И в этом смысле этот небольшой сдвиг в корпоративной стратегии напоминает тот масштабный момент, за который отвечал Джон Дорр. Либо Apple создаст встроенную функцию, которая позволит опекунам "подписываться" и учитывать потенциальные ежемесячные выплаты своим иждивенцам. Либо стороннее решение будет разработано сторонним разработчиком. Из всех мобильных платежных решений, доступных потребителям, именно Apple находится на надежном перекрестке семьи и финансов.

Карта Apple - это платформа, которую мало кто признал. Это также еще одна возможность блокировки, возможно, первая в эпоху Тима Кука. С небольшим количеством выходов, низкими мультипликаторами и растущими затратами на привлечение клиентов - ослабление жизнеспособности экосистемы DTC было сложным как для операторов, так и для инвесторов. Ускоряя процесс превращения поколения Z в независимых потребителей, Apple получает выгоду в то время, когда аппаратное обеспечение, разработанное в Купертино, становится как никогда товарным.

И как Кремниевая долина выиграла от демократизации магазина приложений Apple в 2008 году, так и эта эра потребительских брендов выиграет от демократизации потребительского поведения в доме. Наши дочери поколения Z хотят бальзам Dotcom.

Читайте материал № 330 здесь.

Исследование и отчет Веба Смита | Отредактировано Трейси Уоллес | Около 2PM 

Анекдот про участника: Нулевой почтовый ящик

This week, there were several developments that warranted the first of a new series called Member Anecdotes, a quick response short-form report that contextualizes recent development and helps Executive Members plan for the future.

Этот краткий обзор предназначен исключительно для Исполнительные членыЧтобы упростить членство, вы можете нажать на кнопку ниже и получить доступ к сотням отчетов, нашему списку DTC Power List и другим инструментам, которые помогут вам принимать решения на высоком уровне.

Присоединяйтесь здесь

No. 317: The DTC Playbook is a Trap

dtcplaybooktrap.jpg

Harry’s delivered a sizable outcome in their recent $1.37 billion exit. The men’s grooming company should be viewed as somewhat of a wake up call to DNVB leaders. Yes, Harry’s sold a simple product but it also disrupted the DTC playbook on its way to an exit. The company wrote and followed its own playbook, why don’t more digital-natives do the same? It has been reported that just 20% of Harry’s sales volume came by way of direct to consumer revenue. Everything about Harry’s ascension opposed the presumed operating instructions of the DTC era.

Yes, Target and J. Crew accounted for nearly 80% of Harry’s overall sales. But that isn’t only what sets Harry’s apart from the tendencies of other digital-natives. By all reports, Harry’s is a well-run business: the logistics operation is flawless, the company is reportedly profitable, and they’ve essentially retooled manufacturing for the demands of the DTC era. Simply put, Andy Katz-Mayfield and Jeff Raider have been extraordinary leaders.

Harry’s accomplished a great deal in six years. The razor manufacturer was an early omni-channel pioneer: partnerships with Target and J. Crew were pivotal in their ensuing mainstream success. Collaborations with digital publishers like Uncrate reminded consumers that Harry’s was an elevated brand, something more than their competitors. Harry’s was one of the first to launch pop-up activations. Each of these decisions countered conventional wisdom at the time.

From a 2014 interview with CNBC: Warby Parker takes on Gillette

Raider and Katz-Mayfield believe the key to Harry’s growth lies in this vertical integration, or what they like to call v-commerce. Simply put, the company now owns the entire process—from R&D to manufacturing to selling direct to the consumer. “It creates this virtuous cycle that makes for really happy customers, and then they become our best advocates,” says Katz-Mayfield.

When Harry’s acquired their manufacturing partner, the company became one of the few truly vertical brands of the DTC era. This was also antithetical. But, it allowed them to iterate their core product quicker and streamline product iteration for their sourced products like skincare, soaps, and shaving additives. The result was a Target aisle that began to reflect that Harry’s was more than a product brand, they were a category leader. In this way, Harry’s began challenging Gillette in an asymmetrical fashion by becoming one of the first true DTC category brands. By designing appealing products in other product verticals, Harry’s gained an advantage. This leverage helped them to amass over 2.4% of the entire razor market. In short, Harry’s wasn’t just great at marketing and design – they disrupted their industry.

I’m bearish. It’s hard, only the disruptors will survive.

Anonymous Founder

Skepticism of the direct to consumer era of online retail isn’t new. General Partner of Great Oaks Ventures, Henry McNamara recently tweeted:

Henry McNamara on Twitter

DNVBs Valued @ $1B+ & Funding 👓Warby $1.75B- $290M raised (6x) 👟Allbirds $1.4B- $77M raised (18x) 🪒Harry’s $1.37B- $461M raised (3x)* 💄Glossier $1.2B- $187M raised (6.5x) 🛏️Casper $1.1B- $339M raised (3.5x) 🪒Dollar Shave $1B- $163M raised (6x)* 🧔Hims $1B- $197M raised (5x)

He later corrected his figure on Harry’s ($375 million in equity sold) but the point stands. Is investing in digital-natives worth it? Yes. But only if the brand is capable of disrupting prior growth tactics and brand positioning. Dollar Shave Club and Harry’s represent two of the most notable exits of the DTC era, both found ways to acquire customers and sell a growing catalogue of products to them. Both were valued between 4-6x the capital raised. These companies found innovative ways to market, distribute, and grow. In turn, they innovated their way to earned market share, at the expense of incumbents and other challengers.

THE DTC PLAYBOOK IS A TRAP

It goes without saying that I’m bearish on DNVBs as a whole. As a whole, the industry tends to rely upon left-brain operators with systems and definite plans. But, I’m bullish on the challenger brands who’ve figured out that winning is often a result of rewriting the playbook. For the brands looking to grow to (efficient) critical mass or even an exit, the DTC playbook is a trap. The journey from zero to one is not one backed by b-school theory. Brands won’t be able to project tomorrow’s viability by analyzing yesterday’s LTV:CAC ratio, alone. But DNVB growth isn’t an art, either. Digital-natives will have to be more than beautiful design and savvy copywriting. The proverbial DTC playbook must be rewritten each time. If the DTC playbook were to be written, it could be boiled down to this:

There is no playbook. DNVB growth must be a malleable and agile operation. Brands must find opportunities where there were none. They must seek to do what hasn’t yet been done.

So yes, I am bearish on many of today’s DNVBs. Brands are merely following the paths of the brands before them and I believe that it hinders more than helps. Their paths to their early-stage milestones are often unproven anecdotes written by investors who’ve likely never sold a physical product.

In a recent thread by Ryan Caldbeck on this same topic, the founder and CEO of Circle Up expressed his similar skepticisms with the following points:

    • I’m not that convinced that DTC is going to kill a lot of incumbents. If we look at share loss for Pepsi, Unilever, etc- much of that is not DTC, it is products/brands that meet unique needs of today’s fragmenting consumers.
    • I’m deeply skeptical that the DTC startups have nailed online marketing. Almost all of them are burning cash at levels unprecedented in CPG (most of $ for marketing). Does that mean they are good at marketing, or just that they have convinced venture capitalist to to give them money?
    • A question might be: can they sustain the innovation? I haven’t seen a lot of startups come out with more than a small handful of products. Most of the DTC companies are not using DTC for what I think it’s great at – which is iterating on product development.

YOU SHOULD BE BEARISH

In a recent Member Brief, I wrote on the asymmetrical warfare that Caldbeck summarizes so eloquently, “A dynamic brand enables more than product success, it enables category success. As brands known for one thing enter the categories of other competitors, the companies with the most brand equity and marketing sophistication seem to be best positioned to make the leap from product company to category brand.”[1] But brand equity is just one component; Harry’s operational superiority and omnichannel sophistication has been on display over its six years as an independent company. It should be a message to younger companies that achieving an exit will take more than a beautifully-crafted facade that hides operational chaos (as is often the case).

Пока бренды DTC пытаются следовать тому, что уже было сделано до них, вам тоже следует скептически относиться к этой индустрии. Многие инвесторы, похоже, ищут учебник по DTC, чтобы передать его своим портфельным компаниям. Как бы говоря: "Вот как это делается. Теперь выполняйте план игры!" Но, скорее всего, так никогда не будет. В то время как выходцы из цифровых технологий начинают конкурировать на территории традиционной розницы, бренды, принадлежащие к наследию, должны служить напоминанием. У них были уникальные пути к критической массе, и лишь немногие из них столкнулись с предсказуемостью, которую ищет эпоха DTC.

Rather than determining speculative best practices with few data points, DNVBs should review the small number of successes from the DTC era. There have been but a few unicorns minted and even fewer exits earned. Those that do exit are often quiet, EBITDA-driven brands that represent “scalable profit.”  Great examples of this are Schmidt’s Naturals or Native Deodorant. These retailers earned a place atop the market by responding to forces, maintaining agility, promoting executive autonomy, and thinking a few steps ahead of the curve. That should be the only guidance that earlier-stage founders need.

Read the No. 317 curation here.

Веб Смит | Около 2 часов дня

Editor’s Note: Edgewell backed out of the Harry’s acquisition in February 2020, some eight months after breaking the news.