№ 336: "Цикл большего

Под Rothys и Veja's городских жителей-миллениалов проглядывает едва заметная тенденция. Растет число работников в возрасте 20 и 30 лет, которые предпочитают брать на работе отгулы для поддержания психического здоровья, ссылаясь на переутомление. Товары на основе CBD стали обычным явлением в кассах специализированных магазинов. Приложения и оборудование для медитации входят в моду. Вместо того чтобы потреблять все больше и больше товаров, высокооплачиваемые миллениалы предпочитают брать отгулы. Это изменение приоритетов совпадает с другим: бумом компаний, стремящихся к арбитражу стоимости путем поиска новых путей роста. Компания WeWork, возможно, является лучшим примером этого бизнес-цикла, который рухнул - по требованию - с помощью разгневанного, финансово свободного профессора Нью-Йоркского университета, которому нечего было терять.

Два тренда возглавляют этот отчет: (1) сдвиг в сторону ментального минимализма и (2) отход от цикла "бизнес больше". В январском репортаже BuzzFeed News первая из этих двух тенденций начала набирать обороты в основных средствах массовой информации:

И что теперь? Должен ли я больше медитировать, договариваться о большем количестве свободного времени, делегировать задачи в отношениях, заниматься самопомощью и установить таймеры на своих социальных сетях? Иными словами, как мне оптимизировать себя, чтобы выполнить эти рутинные задачи и теоретически вылечить свое выгорание? Миллениалы, которым уже за тридцать, постоянно задают этот вопрос и не могут дать на него адекватного ответа. Но, возможно, это потому, что это вообще неправильный вопрос.[1]

Каждое ежедневное задание, работа, внеклассное мероприятие и хобби имеют много общих черт друг с другом. Больше, больше, быстрее, больше, лучше и больше. Редко какое ежедневное событие бывает простым, маленьким или незначительным. И это начинает проявляться. Если вы читаете эти строки, то, скорее всего, процветаете в среде, где вы занимаетесь на Peloton или Tonal перед работой, ездите на Uber Black, отвечая на электронные письма на MacBook за 2 000 долларов, принимаете микродозы, чтобы стать "безграничным", периодически поститесь, чтобы оптимизировать свою физическую форму, а затем работаете по двенадцать часов в день, чтобы оплачивать ежемесячную аренду за 3 500 долларов. Откровенно говоря, мы все перегорели. И здесь есть связь: бренды начинают проявлять сочувствие к этому поведенческому течению.

Поэтому легко понять, почему многие из нас так злы. Мировые WeWork были построены на этике позитивных вибраций и единства - в сочетании с тем, что технический аналитик Ранджан Рой называет "высокопарным языком самореализации, напоминающим о горящих людях", который сегодня кажется оскорбительно несовместимым с реальностью жизни людей. Так почему же Pattern или любая другая компания, которая наносит на свои продукты поверхностный слой "жужжащих" слов, способствующих выгоранию, должна быть другой?[2]

Психология потребления - это интерес к стилю жизни, поведению и привычкам. Это всеобъемлющее исследование, которое учитывает наши идиосинкразии, темперамент и даже тонкие черты характера. Именно эти переменные влияют на наше поведение как потребителей. Психографическая сегментация - это анализ образа жизни потребительской когорты с целью создания подробного профиля.[3]

Pattern Brands, группа, стоящая за Gin Lane (RIP), находится в авангарде этой тенденции. Легендарное креативное агентство, которое разработало форму потребления для миллениалов, консультируя Hims, Harrys, Dia & Co, Ayr, Bonobos, Shinola, Stadium Goods и Rockets of Awesome, возвращается к созданию сообщений, которые повлияли на "бизнес-цикл большего". Оглядываясь назад, можно понять, что Recess и Haus были двумя последними DTC-проектами Gin Lane. Завершив успешную кампанию с двумя "душевными" брендами, они как будто телеграфировали о своих планах сосредоточиться на новой эре сообщений.

Что это значит для брендов DTC?

За последние месяцы компания Everlane выпустила свою безударную обувь, Allbirds - аналог Rothy's, Rhone - достойного конкурента Mizzen+Main и Ministry. А компания Away начала закладывать фундамент для работы с товарами повседневного спроса (CPG). Когда-то бренды считали, что они могут построить надежный путь роста, определив одну потребность в продукте и одну потребительскую идентичность.[4]

Масштабируйте быстро, масштабируйте там, масштабируйте сейчас. Это мантра многих современных ведущих цифровых брендов. Многие производители товаров начинали с единственного, ключевого продукта. Затем они перешли на путь роста, соответствующий традиционному бренду категории. Правда, большинство DTC сделали это преждевременно. Напротив, успешные традиционные бренды выходили за рамки своей первоначальной направленности через десять и более лет работы. В нынешнюю эпоху розничной торговли переход от продукта к категории происходит всего за несколько лет. Основатели нанимают талантливых специалистов по продуктам, чтобы удержаться на вершине растущего разнообразия SKU - многие из которых изначально не были предназначены для этого. Представьте себе, например, обувную компанию, разрабатывающую багаж, или компанию, разрабатывающую рубашки для одежды. Для поколения потребителей бизнес-цикл "больше" - это не только студенческие кредиты, растущая арендная плата или крах WeWork. Он также отражает бренды, которые мы потребляем. Кажется, что каждый бренд стремится стать больше, быстрее и сильнее - подсознательное напоминание о том, что мы должны делать то же самое. Ситуация начинает меняться.

В недавней беседе между мной и сотрудницей AdWeek Анн-Мари Алькантарой мы обсудили эти концепции в ходе марафона, который проходил без протокола. Для борьбы с гиперростом, необходимым для получения венчурного финансирования, на ранних стадиях современный бренд-новичок должен больше походить на издателя или сообщество, чем на розничного торговца. Обоснование простое: покупатель мимолетен, а сообщество живет долго. Чаще всего это отражается на брендах с более сильным органическим присутствием. Brooklinen - яркий пример.

Brooklinen: Бренд "Спальня"

Перестав быть просто брендом постельного белья, Brooklinen хочет владеть спальней так же, как Away стремится владеть путешествиями. Дальше их стратегии расходятся. Brooklinen относится к классу компаний, занимающихся производством постельных принадлежностей с использованием цифровых технологий, к которым относятся: Parachute Home, Buffy и Hill House Home Inc. Основанная в 2014 году, компания отчиталась о продажах на сумму около 60 миллионов долларов в 2018 году; дуэт жены и мужа привлек только 10 миллионов долларов на сегодняшний день, что, вероятно, повлияло на их путь роста от компании, производящей продукты, до присутствия в категории. В данном случае ограничение капитала оказалось эффективным механизмом роста.

Снимок экрана 2019-10-28 в 3.51.34 PM
От: earthy-minimalist в Brooklinen

В отличие от многих современных брендов, ориентированных на цифровые технологии, соучредители компании Рич и Вики Фулоп отказались от традиционной схемы "расширения категории" в пользу двустороннего формата рынка, который соответствует вышеупомянутым тенденциям. Потребители будут вознаграждать те бренды, которые предлагают ценность, не пытаясь сделать все. Запуск маркетплейса Spaces получил широкую огласку в СМИ благодаря грамотным сообщениям команды основателей и пиар-работе Линдси Мартинез из Ogilvy, рекордной фирмы Brooklinen по связям с общественностью.

На выставке будет представлено 100 изделий от 12 партнерских брендов (в дополнение к 89 изделиям, созданным Brooklinen). Среди дизайнеров будут как независимые ремесленники, так и признанные бренды, такие как Simply Framed, The Sill, Floyd, Dims и другие.[5]

Этот запуск вызвал любопытство ряда отраслевых наблюдателей, которые еще не были знакомы с партнером Brooklinen по рынку RevCascade или технологическим стеком SaaS-компании. Вместо того чтобы выходить за рамки 89 SKU бренда за счет разработки или "белой этикетки" других продуктов в категории, Brooklinen в партнерстве с RevCascade запустил двустороннюю торговую площадку. При среднемесячной посещаемости в 600 000 - 650 000 посетителей с намерением совершить покупку, предложение сопутствующих товаров от модных брендов, таких как The Sill, решает сразу несколько задач: монетизирует существующий трафик и одновременно расширяет представление потребителей о том, как Brooklinen вписывается в их жизнь.

По словам Веба Смита, основателя платформы для исследования розничной торговли и сообщества 2PM, выход Brooklinen на рынок - это не совсем новая концепция. Это то, что Смит называет линейной коммерцией, когда бренд использует существующую аудиторию для монетизации дальнейшего дохода, роста и трафика.[6]

Является ли Brooklinen менее категоричным брендом, чем Casper? Короткий ответ - нет. Более того, рынок может вознаградить компанию, производящую постельные принадлежности, за ее двустороннюю рыночную стратегию. Компания RevCascade предоставила Brooklinen инструменты, необходимые для запуска гибридной торговой площадки, на которой представлены (1) оптовые (2) прямые (3) и дропшиппинговые товары. Таким образом, подход Brooklinen отражает закон линейной торговли.

При таком количестве новых брендов в разных категориях любой компании трудно "пробиться сквозь беспорядок", - говорит Фулоп.

Команда основателей Brooklinen объединила существующую аудиторию (600 тыс. MAU) с дополнительной коммерческой возможностью. В их случае это удалось сделать без дополнительного найма, разработки или маркетинговых препятствий, связанных с запуском новых продуктов. Благодаря своему подходу они предлагают новые продукты, сохраняя при этом фокус на производстве качественного текстиля.

В комментарии к 2PM: Джош Векслер, соучредитель компании RevCascade:

RevCascade позволяет любому ритейлеру, продавцу электронной коммерции или издателю запустить собственную курируемую торговую площадку или программу дропшиппинга, чтобы поднять свой бренд, лучше обслуживать потребителей и получать новые доходы с нулевым риском для товарных запасов. Утвержденные Brooklinen бренды (они же продавцы или поставщики) используют "мастер регистрации" RevCascade для создания своего профиля, загрузки товарных запасов и настройки параметров доставки. Параллельно с этим, используя автоматизированную интеграцию RevCascade с Shopify для получения данных о товарах, обновлении запасов и данных о транзакциях, Brooklinen смог запустить свою торговую площадку менее чем за 30 дней.

Опираясь на сильную привязанность к основным продуктам компании, Brooklinen получил конкурентное преимущество по обоим показателям: DTC и marketplace. Рассмотрим Verishop, популярный, хорошо управляемый и капитализированный маркетплейс, который был запущен в июле 2019 года:

[table id=49 /]

Обсуждаем ли мы подход Pattern Brands к устранению культуры выгорания или влияние цикла more на постоянно переполненный рынок быстрорастущих брендов, партнерство Brooklinen с RevCascade может послужить примером для многих их коллег. Потребители устали от компаний, которые стремятся расти ради роста. Для них это напоминание об их собственной жизни, которая проходит в быстром темпе и под высоким давлением.

Консьюмеризм всегда будет существовать в той или иной форме, но беспорядок брендов, стремящихся дорасти до следующего рубежа, может многим не понравиться. От Мари Кондо до Core Meditation, культура беспорядка стала катализатором средств от выгорания. На сегодняшнем рынке будут вознаграждены те, кто предлагает легкость, ценность и простоту. Бренд обязан внести свой вклад в решение проблемы, а не в цикл увеличения количества.

Читайте материал № 336 здесь.

Репортаж подготовлен Вебом Смитом и отредактирован Трейси Уоллес | Около 2 часов дня

Краткая информация для участников: Amazon и углеродный след

Углерод

Пожары в Амазонии в августе 2019 года стали еще одним признаком того, что климат Земли находится в напряженном состоянии. Сухая жара и неблагоприятные условия в регионе способствовали ускоренному наступлению ежегодного пожароопасного сезона в Бразилии. Уничтожение лесов имело самые разные экономические последствия для американских компаний, наиболее значимые из которых не имели ни общей географии, ни особых экономических интересов.

Этот краткий обзор предназначен исключительно для Исполнительные членыЧтобы упростить членство, вы можете нажать на кнопку ниже и получить доступ к сотням отчетов, нашему списку DTC Power List и другим инструментам, которые помогут вам принимать решения на высоком уровне.

Присоединяйтесь здесь

No. 335: The Merchant Class

 

The rebuttal that you’ll typically hear is: “eCommerce is not blue collar.” It’s a refrain tweeted from the 20th floors of urban sprawls. On those floors, you’ll find dual-monitored workspaces adjacent to espresso machines and collagen bars. But for Jerry M. of Pickerington, Ohio, his opinion differs.

He’s been a four year member of Amazon’s third shift at its CMH2 facility. With his trusty Fitbit, he measures his nightly activity. His all-time goal is a little over 17,000 steps for the day, though the 57 year old typically falls around 12,000 – 13,000. An impressive number, his picking and packing statistics are even more impressive. On any given night, his fulfillment center is one of Central Ohio’s most prolific. And that’s saying quite a bit. Jerry’s no stranger to hard work, he is a former maintenance man who took the opportunity to grow with Amazon’s exploding logistics-side business. It paid far better.

Central Ohio is a bastion of third-party logistics centers and fulfillment warehouses. Name a digitally native brand and they will likely have a presence in the area. It was my first experience within the walls of one of those retailers that changed my perception of commerce altogether. At 26, I began in the marketing department of Rogue, a now-gargantuan online retailer that employs hundreds of machinists, warehouse workers, packaging engineers, and front office developers and executives. The employees and contractors now sit (or stand) within 900,000 square feet near Downtown Columbus. But on my first two days with the company, I passed the hours in the warehouse moving 40 pound boxes. On the second day, I wore comfortable shoes.

To the marketers, developers, and managers – they are online retail. They are what makes the engine move. And for a time, this was true. Commerce investments like recruiting engineering teams, advertising talent, server space, able creatives, and copywriting mavens rounded out the major spend. Leaders would spend heavily on the front-end, not the back-end. Commerce was pixels, not forklifts. But to those building packaging, operating forklifts, moving goods to trucks, they were commerce. To them, the front office folks were the replaceable ones.

Commoditization of the Front End

The front-end product side of online retail is quickly commoditizing. You have Shopify and Magento, of course. But then, there are solutions for every corner for the ecosystem; these innovations grow by the quarter. There are legacy partners like Fulfillment by Amazon (FBA), Adobe, BigCommerce, Square, Oracle, SalesForce, and WooCommerce. And there are new and innovative no-code options like Webflow Commerce and Storefronts by Elliot, a new plug and play product that launched to much fanfare on Product Hunt. With storefronts, you don’t need many of the front office folks that were required just eight years ago. The constraint is now warehouse logistics, and Shopify saw that before any of its competitors. The labor is the hard part.

The foresight by Shopify’s management team couldn’t have been better-timed.

Despite the front-end component of online retail commoditizing more and more each day, eCommerce is mainly discussed within the confines of code and pixels. But if you’ve ever had to build something, you’re just as grateful for the UPS employee as you are to the front-end developer. Online retail is a blue collar industry built on accessible tech. When Shopify launched into the third-party logistics (3PL) industry earlier this year, it raised eyebrows. Critics suggested that Shopify was losing its focus. Many of the questions centered around matters of optics: Can they maintain efficiency across hundreds of warehouses? Do they understand the difficulty? Will it lower their net promoter score? And don’t they know that they’re a software company?

Unpacking the next battle

It’s the third question that is at the crux of it all. Shopify has a decade-long history of enabling storefronts for tens of thousands of traditional and digitally native retailers. It has been, in effect, a publisher. Over that span of time, the company has added retail operations: omni-channel inventory tracking, point of sale hardware, and now shipping and logistics. The retailer’s primary user base (Shopify account holders) benefits from the company’s growing list of core competencies. [1]

Sitting with Shopify founder and CEO Tobi Lütke in his Ottawa office and one line of thought stood above the rest. I cared more about the enterprise names in commerce than he did. I found that to be confusing at first. Within the Shopify solar system, Plus is its own planet. It operates out of a different city. The cultures between offices are wildly different. One is low key, the other has a dash of braggadocio. But for Lütke, Shopify doesn’t exist for the sake of Shopify Plus. In fact, one could argue that it’s the other way around. Shopify Plus helps Shopify build more tools for the common merchant. To the Ottawa-based CEO, helping mom and pop shops and millennial side hustles is where the action is. Engineering is no longer the bottleneck, in this respect. There are a dozen options if a merchant would like to sell a product and accept payment.

Shopify plans to spend $1 billion on its fulfillment network through 2023, and Wong writes that his research shows that “there is enough merchant discontent with Amazon and sufficient inefficiencies in the logistics workflow to innovate upon, that Shopify could eventually compete against” the e-commerce giant. [2]

But it’s become abundantly clear that, at some point, Shopify’s business needed to shift from the theoretical to the practical – from bits to boxes. If every merchant can find a storefront, Shopify’s original vision is no longer enough. This week, Shopify officially closed acquisition of 6 River Systems for $450 million in a cash and stock deal.

By equipping independent warehouses and 3PLs with task-augmenting robotics, it frees up workforces to do more, faster.

Shopify expects this move to support on-site employees with their daily tasks, such as inventory replenishment, picking, sorting and packing, as well as increase the speed and reliability of its warehouse operations. [3]

This long-term investment was key to Shopify’s strategy. By improving efficiency through out hundreds of warehouses, Shopify is growing capacity at 3PLs. Not only does this lower the costs of shipping, it also increases success rates. Ask any top 3PL if they’d onboard a small business doing less than $300,000 per year; the answer will be “come back when you’ve grown.” If top 3PLs do accept small retailers like these, the costs are disproportionate. The concern and care is minimal. In an industry where top performing 3PLs gross $200 million or more, $100,000 accounts are a strain. But until recently, there was no efficient funnel to help small merchants attract the business of independently owned, small cap 3PLs like Ohio’s Ships-A-Lot.

The average DTC founder spends 20-30% of her time dealing with shipping concerns while managing scale and expectations. Lütke is democratizing third party logistics for all merchants, not just ones at the enterprise levels. By increasing optionality and making the investments into robotics and data systems to lower costs – more merchants, small retailers, and early-stage DTC brands may finally be able to utilize 3PL services earlier in their life cycles. In 2004, Shopify launched products that made founders reconsider hiring full-time engineers. With innovations like no-code platforms, online retail has come a long way since those days. Third-party logistics for smaller merchants is just the latest in the line of pain points that Shopify is well-positioned to address for the merchant class.

Some will argue that eCommerce isn’t blue collar, Shopify’s actions suggest otherwise. For employees like Jerry and the hundreds of thousands of other warehouse workers spread throughout the exurban office parks of America, they see themselves as the center of the eCommerce universe. And rightfully so. Products are picked, packed, and moved by hard-working, tireless people. Retail is the movement of physical goods that require enormous amounts of physical labor to arrive faster and faster to your doors. And so, eCommerce isn’t just a front office job anymore. Of course, many merchants will tell you that it never really was.

Репортаж подготовлен Вебом Смитом и отредактирован Трейси Уоллес | Около 2 часов дня