Memo: Sobre la VPM y la Comunidad

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Sobre el trabajo desde casa, la forma física y la comunidad. El primer día de la semana después de que comenzaran las grandes interrupciones y en Twitter, un pequeño grupo de inversores de capital riesgo organizaba los horarios para reunirse en el gimnasio preferido del momento. A lo largo de treinta minutos de respuestas y emoción, un pequeño grupo de cuarentones se organizó en torno a un paseo en Pelotón el lunes por la mañana. A las pocas horas de este intercambio, el Área de la Bahía de California emitió una orden de refugio en el lugar. Lo que era una reunión opcional puede convertirse en la norma. A medida que más ciudades prohíben los desplazamientos recreativos, la libre circulación a gimnasios, restaurantes y reuniones sociales prácticamente ha terminado.

No hay ateos en las trincheras. Según los historiadores, la Segunda Guerra Mundial fue la primera vez que se escuchó este aforismo. Para empezar, es una frase anticuada. Pero dado el cierre masivo de empresas, la paralización de los viajes, la autocuarentena impuesta por el gobierno, el cierre de fronteras, los llamamientos al sacrificio compartido, el desplome de los mercados y el miedo al impacto del bienestar, esto es lo más cerca que muchos de nosotros hemos estado de los efectos de segundo orden de las perturbaciones mundiales. Para muchos, si no para todos, el bienestar ya no es un lujo. A medida que aumenta el estrés del aislamiento, la comunidad se convierte en una prioridad.

Independientemente de la intención original del aforismo, la frase significa algo diferente hoy en día. Muchos estadounidenses han empezado a huir de la religión organizada. En su lugar: deportes, dietas, política, comunidades profesionales y marcas. Si el ateísmo es una falta de creencia, rara vez lo vemos hoy en día. Para las instituciones seculares, somos ávidos creyentes. Son nuestras religiones. En Comunidades imaginadas, escribí:

De este modo, Estados Unidos no se ha convertido en un país no religioso. Más bien, Estados Unidos ha pasado las últimas décadas forjando nuevas comunidades. Este tipo de comunidades no aparecen en las encuestas de Thompson. América cree en las marcas.

Añádase a la lista anterior la creencia de la aptitud. COVID-19 llegó en un momento crucial para The Related Companies (TRC) y sus filiales: Equinox, SoulCycle y Pure Media. El sector inmobiliario minorista está sufriendo una amplia disrupción, resultado del mandato gubernamental. Con tiendas, bares, restaurantes y gimnasios cerrados, la cartera de Stephen Ross está sufriendo un impacto que pocos habrían previsto hace un mes. Entonces, dos de los primeros casos registrados de transmisión de COVID-19 en gimnasios privados se produjeron en dos instalaciones Equinox distintas: Nueva York y Bethesda, Maryland. Hasta ahora, la empresa se ha resistido a realizar cierres en todo el país. Marzo de 2020 era el momento propicio para el primer intento de TRC en una estrategia de fitness directa al consumidor. Pero para colmo de males, el lanzamiento del producto DTC de SoulCycle se frustró cuando se canceló el SXSW.

Los clientes tendrán que armarse de paciencia: Los envíos se realizarán a finales de esta primavera a ciudades seleccionadas como Nueva York, Los Ángeles, Chicago y Austin, donde estaba previsto que la moto debutara en el SXSW antes de que la preocupación por el COVID-19 obligara a cancelar el festival. [1]

Los envíos no comenzarán hasta finales de la primavera, lo que dará a competidores directos como Peloton, Mirror y Tonal la oportunidad de comercializar sus productos a tantos antiguos usuarios de gimnasios como les permitan sus presupuestos de marketing. A medida que empresas de fitness de primera línea como Equinox se enfrentan a críticas crecientes por actuar con demasiada lentitud ante una crisis de salud pública cada vez más grave, es seguro que experimentaremos un auge del fitness directo al consumidor. 

Peloton es "sólo una bicicleta con una tableta", según algunos críticos. Adam Singer, antiguo responsable de marketing de Google, bromeó recientemente:

Mi esposa va a ganar su batalla de comprar una de esas cosas Peloton no es ella? Tal vez pueda encontrar una bicicleta de ejercicio clunker y pegar una tableta a ella para ahorrar algo de dinero. No puedo ganar. Esta línea de tiempo está en mi contra en todos los macro y micro niveles posibles.

Un artículo oportuno que abordaba críticas como la de Singer. The New York Times también cubrió ampliamente el chapucero lanzamiento en SXSW en "Maybe You'll Stop Mocking Peloton".

Una empresa del grupo Equinox, Equinox Media, también presentó esta semana Variis, una aplicación con contenidos para entrenamientos en casa de Equinox, SoulCycle y Precision Run, entre otras. (La empresa dijo que tenía intención de lanzar Variis en South by Southwest, el festival de Austin (Texas), antes de que se cancelara). [2]

Parece que la comunidad está en el centro de esta conversación, no el equipo en sí. Para ello, aquel aforismo de la guerra de trincheras significa algo diferente hoy en día. A medida que un número creciente de empresarios y trabajadores tecnológicos adopten un nuevo estilo de vida laboral distribuido, habrá un nuevo aprecio por la conectividad, aunque sea puramente digital. Con la creciente amenaza de que la conectividad tradicional se vea perturbada, los métodos digitales de la comunidad de fitness ya no parecen novedosos.

Para muchos, el fitness es una forma de religión organizada. Cuando el Rumble de Nueva York decidió cerrar, sus fieles se rebelaron en las redes sociales. Lo mismo puede decirse de Barry's Bootcamp, OrangeTheory y otras organizaciones con seguidores "de culto". Hay proveedores que están bien posicionados para beneficiarse de este cambio de gimnasios premium y clases de fitness en grupo a fitness en casa. 2PM publicó esto en septiembre de 2018:

Al crear sistemas que permiten ganar comunidad fuera de los puntos de venta físicos, estas herramientas aspiran a convertirse en el nuevo medio de instrucción y formación. Estos fabricantes de equipos habilitados para Internet no sólo venden plástico y metal, sino también una comunidad virtual. Con la llegada de gimnasios funcionales como Orangetheory, SoulCycle y CycleBar, los consumidores de fitness han valorado la posibilidad de: a) entrenar con un grupo b) y realizar un seguimiento del progreso a lo largo del tiempo, con el uso de un dispositivo IoT proporcionado.[2]

Mientras que el lanzamiento de SoulCycle a finales de primavera cae fuera de la ventana de arbitraje: Mirror, Tonal y Peloton son claras beneficiarias. Los proveedores premium, orientados a la comunidad, como Equinox, sin duda perderán clientes en favor de estas soluciones digitales. Sobre todo si estas restricciones comunitarias continúan durante el verano. Las comunidades digitales como Whoop también tienen la oportunidad de tender un puente entre las actividades al aire libre y el fitness en casa. Y si la conectividad en tiempo real no es una necesidad primaria, las marcas tradicionales de fitness como Rogue seguramente se beneficiarán de un cambio inminente hacia el fitness en casa. Un reciente post de Instagram sugiere: "No necesita ser lujoso para ser efectivo". Un claro guiño al creciente número de competidores de fitness conectado de la compañía.

Joe Vennare en Twitter: "El fitness conectado y en casa está experimentando un repunte en ventas y uso. Las ventas de @Hydrow_by_CREW se han multiplicado por 3 en las últimas semanas. El uso doméstico ha aumentado más del 40%". Las ventas semanales de @tonal han aumentado un 36% y las del fin de semana un 82%. Este fin de semana se ha registrado el mayor uso en la historia de la empresa. https://t.co/VXNLYr2crN / Twitter"

El fitness conectado y en casa está experimentando un repunte en ventas y uso. Las ventas de @Hydrow_by_CREW se han multiplicado por 3 en las últimas semanas. El uso doméstico ha aumentado más del 40%. @tonal Las ventas semanales aumentan un 36% y las del fin de semana un 82%. Este fin de semana se ha registrado el mayor uso en la historia de la empresa. https://t.co/VXNLYr2crN

A medida que más estadounidenses sigan las noticias, cundirá el pánico y la confusión. La falta de comunidad puede exacerbar los síntomas de la depresión, ya que a los consumidores se les dice que eviten los entornos profesionales, los eventos sociales y, ahora, las comunidades de salud y fitness. Para muchos de nosotros, la idea de la guerra es tan ajena como las tierras en las que se libra. Y el sacrificio compartido es algo que muchos de nosotros preparamos en los libros de historia. En este sentido, la comunidad es más crucial que nunca.

En 2017, Zan Romanoff, de The Atlantic, escribió: Los gimnasios proporcionan rituales y comunidad, sirviendo como una especie de religión. También promueven valores que la cultura estadounidense ya venera: el capitalismo y el exceso de trabajo. Si el fitness es la nueva religión, la comunidad es su motor. Y lo que muchos consumidores consideraban un lujo puede ser ahora una necesidad. En este sentido, esta pandemia es lo más parecido a una trinchera proverbial que muchos conocerán: un cambio repentino de estilo de vida con consecuencias inmediatas.

Los consumidores con medios harán lo posible por mitigar el aislamiento. Esto significa que es probable que los detractores del fitness DTC adopten a regañadientes el fitness de comunidades digitales. A largo plazo, es posible que las comunidades digitales no sustituyan a las experiencias de gimnasio premium. Siempre serán necesarias. Pero mientras tanto, estos productos DTC serán lo suficientemente buenos. Un poco de comunidad y camaradería es mejor que nada. Porque no hay ateos en las trincheras. Todos queremos creer en algo.

Informe de Web Smith | About 2PM

 

 

Member Brief: On Neo-Traditional Development

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Think back to your youth. When you visited your local malls in in the 1990s or early 2000s, they resembled marketplaces of vendors and major retailers. It was a living and breathing brochure of SKUs. Back then, storefronts didn’t require special features, personality, or experiential qualities. Consumers were there to discover, to shop, and to transact. Today, the malls that are still ascendant are something different than what we remember. The malls that failed to evolve are crumbling beneath the weight of changing consumer preferences, personal technologies, and faltering specialty retailers.

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Nº 347: Análisis de Wayfair

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Wayfair se encuentra en un callejón sin salida debido al aumento vertiginoso de los costes empresariales, las deudas crecientes y los despidos inminentes. La estrategia del líder del sector fue pionera en el arbitraje de dropshipping con un SEO superior, márgenes muy estrechos y un ataque de marketing directo que funcionó hasta que el volumen creció y los algoritmos evolucionaron con los tiempos. Los analistas han empezado a cuestionar la viabilidad a largo plazo de Wayfair. Esto, ya que otros sectores de la venta minorista en línea también han evolucionado con los tiempos: caja afinada, marketing centrado en la marca, experiencia del cliente y el dominio logístico de productos difíciles de entregar.

En un periodo de seis meses, aceptamos el envío de tres productos distintos a nuestra casa. En cada caso, la expectación era alta y, en su mayor parte, se cumplieron las expectativas. Sin embargo, nuestras expectativas de Wayfair eran bajas. Cada vez, el camión de carga se detuvo delante y tocó la bocina esperando la prueba de que estábamos en casa para aceptar. Los repartidores salieron para entregar apresuradamente su carga. En cada caso, la eficiencia era el nombre del juego. Esos tres pedidos fueron los siguientes:

Rogue (roguefitness.com): el peso se acercaba a las 500 libras. Al ser un producto modular, la entrega llegó en cinco días laborables. Llegó en cinco cajas separadas y se colocó en nuestro garaje. El montaje corrió de mi cuenta y lo hice con entusiasmo.

Peloton (onepeloton.com): el peso se acercaba a las 200 libras. Se encargó y entregó en siete días laborables. Los repartidores se tomaron el tiempo necesario para montar el producto en el lugar que le correspondía.

Wayfair (wayfair.com): el peso combinado se acercaba a las 300 libras. Las dos piezas llegaron por separado y en tres días. El pedido se hizo casi 40 días antes. No había expectativas claras sobre los plazos de entrega, pero eso parece ser habitual en Wayfair. No hubo montaje. Sin embargo, los dos repartidores temían problemas de responsabilidad, así que llevaron las dos cajas a la casa antes de desembalarlas.

Fundado en 2002, el minorista en línea sobresalió, logrando una oferta pública inicial en 2014 y recaudando más de 300 millones de dólares. La empresa merece un enorme reconocimiento por su longevidad, una rareza en la era web 1.0 de los minoristas en línea. El mercado no solo estaba en sus fases primitivas, sino que los inversores eran increíblemente escépticos. Tras la quiebra de las puntocom, los fabricantes de muebles también estaban cansados.

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Antes del cambio de marca de Wayfair (2011)

Para tenerlo en cuenta, los cofundadores Niraj Shah y Steve Conine lanzaron CSN Stores, una combinación de sus iniciales que sirvió para enmascarar sus intenciones de dar prioridad a Internet. Los dos fundadores evitaron por completo la clasificación punto com. Y funcionó. Tal vez, si la empresa se hubiera lanzado como Wayfair.com en 2002, el apoyo temprano y fundamental que recibieron Shah y Conine podría haber disminuido. Shah y Conine protagonizaron la excepcional historia de una empresa emergente privada que se hizo pública. Para poner el crecimiento de la empresa en perspectiva, CSN Stores alcanzó los 100 millones de dólares de ingresos anuales en 2006 y los 380 millones en 2011. Estas cifras son extraordinarias en comparación con muchas de las nuevas empresas de comercio electrónico de hoy en día. Aun así, CSN Stores se lanzó antes de la aparición de herramientas pioneras como Shopify o de plataformas logísticas de terceros como Rakuten o Shipbob. Con la democratización del comercio electrónico llegaron más empresas compitiendo por las ventajas de marketing, que resultarían ser más finitas de lo que cualquiera en la industria creería en ese momento. El ascenso de Wayfair fue el reflejo de unas pocas ventajas técnicas de marketing que funcionaron hasta que dejaron de hacerlo.

Wayfair y sus ventajas decrecientes

La mayoría de los artículos de Wayfair se adquieren en un almacén de una fábrica extranjera o de un importador. Una vez que el mercado la adquiere a un intermediario, la envía al domicilio del comprador. El núcleo del negocio de Wayfair es evitar retener la mercancía, un método que reduce los costes iniciales pero limita el crecimiento al alza. Para mejorar la entrega Wayfair lanzó CastleGate, una empresa propia de logística a terceros. El objetivo de los 3PL era acortar el tiempo entre la llegada de las importaciones a los almacenes estadounidenses y la entrega de los productos a los consumidores en todo el territorio continental de Estados Unidos.

Con CastleGate, actuamos de hecho como proveedor logístico externo para nuestros proveedores, sin asumir la propiedad del inventario y recibiendo honorarios de los proveedores por la gestión del inventario y los servicios de cumplimiento.

Y en una reciente llamada con analistas, el cofundador Steven Conine explicó la inversión de la empresa en software de cadena de suministro para mejorar el producto y el encaminamiento desde las casas de los importadores a los almacenes 3PL de CastleGate. Wayfair está haciendo un esfuerzo por verticalizar su negocio y está por ver si la reestructuración actual podría llevar a buen puerto esta estrategia.

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Cuando Shah y Conine sacaron a bolsa Wayfair en 2014, no podían prever la ardua batalla que les esperaba. En 2016, el arbitraje de marketing que les había ayudado a convertirse en una marca multimillonaria empezaría a disminuir a medida que se democratizaba la venta minorista online. Además, los minoristas de muebles tradicionales empezarían a tener problemas por sus propias razones. En resumen, 2014 puede haber sido el mejor año de Wayfair. Daniel McCarthy, profesor adjunto de Marketing en la Universidad de Emory escribió (2017):

Si Wayfair fuera capaz de reducir su CAC al nivel de Overstock, estimamos que la valoración esperada de Wayfair sería más del doble, en igualdad de condiciones. Por supuesto, todo lo demás no es igual: Overstock está siguiendo una estrategia de captación de clientes más conservadora, adquiriendo un menor número de clientes con mayor valor de vida. [1]

En cambio, ocurrió lo contrario. Entre 2014 y 2019, el gasto en marketing de Wayfair se disparó, coincidiendo con las crecientes pérdidas. En la salida a bolsa, Wayfair gastaba 179,3 millones de dólares por sus 1.310 millones de dólares en ingresos. En 2018, Wayfair estaba gastando unos mucho menos efectivos 664 millones de dólares para sus 6.820 millones de dólares en ingresos TTM.

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Datos de 2PM: aumento del gasto publicitario (en millones) | Fuente: AdAge, Kantar Media

Sin embargo, a medida que la empresa ha ido creciendo, las pérdidas han aumentado. Esto es sintomático del aumento de sus costes de marketing y de la reducción de sus márgenes. El modelo de venta directa de Wayfair la convirtió en una eficiente máquina de crecimiento, pero sólo si los costes de marketing se mantenían estables. En una edición reciente de Retail Dive, Caroline Jansen informaba de los recientes despidos de casi 550 empleados de oficina, 350 de los cuales trabajaban en la sede central del minorista de Boston. Además de las tendencias negativas mencionadas, la actual reestructuración de Wayfair coincide con el aumento de su deuda, una cifra que superará los 1.400 millones de dólares.

Sin embargo, desde su debut en bolsa en 2014, la empresa de comercio electrónico no ha logrado registrar beneficios. En el último trimestre, las pérdidas netas de Wayfair aumentaron un 80%, hasta 272 millones de dólares, mientras que su deuda a largo plazo aumentó hasta 1.400 millones de dólares, frente a los 347 millones del año anterior[2].[2]

Lo que hace que estas cifras sean espectaculares es la posición de mercado de Wayfair. Wayfair es el principal minorista en línea de muebles, un cambio desde 2018, cuando Amazon poseía el 31,1% del mercado minorista en línea de muebles. Hoy en día, Wayfair posee el 33,4% del mercado después de crecer las ventas un 34,1% YoY frente al crecimiento de la categoría de Amazon del 8%. Solo Wayfair y Macys.com aumentaron su cuota de mercado entre 2018 y 2019.

En los últimos años, la empresa ha invertido una gran cantidad de dinero en publicidad y en mejorar su selección de inventario, inversiones que no han conseguido mejorar sus "ya de por sí exiguos márgenes", según declaró anteriormente Neil Saunders, director general de GlobalData Retail.[3]

A pesar de su longevidad, hay poco que resulte atractivo o intuitivo en los minoristas de mercado a medida que su sector madura. Sin embargo, hay una serie de minoristas de marca que atraen a los consumidores de formas que se ajustan a las mejores prácticas actuales. Entre ellas se encuentran: Serena & Lily, Joybird, Article y Burrow. Los diez principales vendedores, sin embargo, siguen siendo más de mercado en cuanto a funcionalidad. Son los siguientes: Wayfair, Macy's, Walmart, West Elm, CostCo, Home Depot, Amazon, Pottery Barn, Target, Ikea y Overstock. Esto nos lleva a preguntarnos. Si antes Wayfair no podía ampliar sus canales de venta directa de forma rentable, ¿puede encontrar hoy un camino hacia la rentabilidad?

Una empresa de logística nunca debe ser una marca. Una marca nunca debe ser una empresa de logística.

Nate Poulin, ejecutivo y consultor de DTC

Varias empresas de logística han adoptado estrategias de gestión de marca y viceversa. Esto, además de la norma actual del sector: entrega puntual, abastecimiento eficiente o incluso un enfoque digitalmente nativo de las ventas y el crecimiento. Varias marcas que dependen del transporte de mercancías han dominado la cadena de suministro hasta este punto. En relación con un punto anterior, esto incluye marcas como Peloton y Rogue. Hace poco planteé la pregunta: ¿por qué la industria del mueble es mucho peor que cualquier otra categoría de productos? He aquí algunas de las principales respuestas.

Josh Johnston, Director de Estrategia de Comercio Electrónico

Josh Johnston en Twitter

@web Logística. La fijación de precios puede ser difícil si la empresa tiene un modelo de comisiones en la tienda. Mejores ofertas en tienda. Muchos operadores regionales (incluso como franquicias de grandes marcas nacionales), lo que ha retrasado las inversiones en comercio electrónico frente al comercio minorista tradicional.

Humayin Rashid, fundador de una agencia de comercio electrónico

hum en Twitter

@web Sólo puedo hablar desde mi limitada experiencia trabajando con un fabricante global de muebles que intenta pasar a la venta directa. 1- La entrega en la última milla es imposible 2- La cadena de suministro es un desastre 3- El equipo directivo tiene poca experiencia en eCommerce 4- Las categorías de productos tienen poca diferenciación para el consumidor final.

Steven Dennis, veterano del comercio minorista y asesor estratégico 

Steve Dennis en Twitter

@web Los factores determinantes son los costes relacionados con la cadena de suministro, que se ven exacerbados por las elevadas tasas de devolución y la tendencia a que los artículos de menor valor, más parecidos a productos básicos, sean los que se compran en línea. Por supuesto, también hay que tener en cuenta el problema del CAC (tanto de marketing como de promoción de precios).

Frederico Negro, fundador de un mercado de muebles

Federico Negro en Twitter

@web La respuesta tiene matices. Para muebles Contract yo diría que las marcas han externalizado su relación con el cliente a los distribuidores durante décadas y ahora están estancadas. Para grandes marcas d2c como west elm o ikea es porque es secundario al retail

Jesse Farmer, profesor y programador informático

Jesse Farmer en Twitter

@web Los costes son en general más elevados, desde los costes de producción hasta el envío. Los riesgos de la comercialización y la compra son mayores en ⬆️⬆️⬆️, por lo que hay menos personas dispuestas a evaluar la "idoneidad" sin interacción física. Es más difícil crear una marca; las compras son poco frecuentes y hay menos canales de crecimiento memético. No hay efecto "¡zapatos guays!

Saleh Tayeed, Analista de comercio electrónico 

Saleh en Twitter

@web Desde el punto de vista de los transportistas, los artículos más grandes son difíciles de procesar a través de los centros de distribución, los ingresos por remolque son menores y no se pueden cargar en cintas transportadoras, por lo que se necesita mucha mano de obra para mover los artículos y se cobra mucho para recuperar los costes. Pero la situación está cambiando poco a poco a medida que los transportistas aumentan su capacidad.

Cole Harmonson, fundador de DTC

Cole Harmonson en Twitter

@web He hecho interiores en dos casas. Quiero decir - hojas de cálculo y gestión de proyectos. Me meto a fondo. Pero rara vez voy a comprar muebles en línea a menos que pueda visitarlo en una tienda. Sentarme. Sentir las telas. Comprobar la calidad. Los muebles rápidos me dan miedo.

Peter Pham, veterano inversor en DTC

Peter Pham en Twitter

@web Frecuencia, coste de envío y devolución y difícil de diferenciar. Además, es un producto que la gente quiere tocar y sentir, aunque con la realidad aumentada se podría evitar la laguna de cómo queda y encaja en una habitación.

Las recientes dificultades de Wayfair son otro ejemplo de los peligros de una estrategia de mercado que depende de los precios y la disponibilidad de productos de terceros. Aunque los inconvenientes del transporte de mercancías pueden ser una frustración para el consumidor, internamente, la longevidad de Wayfair se reducirá a las economías de escala y al mantenimiento de los márgenes.

Conclusiones del análisis: La falta de verticalidad de Wayfair seguirá ampliando las pérdidas, aunque la empresa avance en la reducción de costes. Aunque Shah y Conine han creado un extraordinario negocio de comercio electrónico, es muy diferente de los prósperos mercados de venta directa de hoy en día, un ecosistema que incluye a Amazon, Walmart, Target y Home Depot. Es posible que la ventaja inicial de Wayfair haya disminuido.

El sector se ha mostrado escéptico ante el modelo de Wayfair, agnóstico en cuanto a marcas y de envío directo, un método que antes se basaba en métodos de marketing que ya no están disponibles en exceso. La segunda ola actual de minoristas de comercio electrónico son nativos digitales, centrados en el valor de la marca, la experiencia del cliente y la disponibilidad. El sector del mueble no es peor que todas las categorías de productos. Sin embargo, el modelo de Wayfair sí lo es. Shah y Conine deben adoptar las prácticas de sus contemporáneos, competidores modernos que tienen más en común con las marcas premium de fitness que con los revendedores de muebles. O tendrán que adquirir las marcas por sí mismas.

Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM