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No. 339: En defensa de Tim Armstrong
Tim Armstrong no se equivoca. El "DTX" de DTX Company es la abreviatura de "Direct to Everything" (Directo a Todo); el fondo espera proporcionar una chispa proverbial a esta era de la venta minorista en línea. Tim Armstrong, antiguo director general de Oath, anunció el lanzamiento de su última empresa con la siguiente declaración de intenciones:
Invertimos en fundadores impulsados por su misión que son líderes en la economía de la marca directa. Estamos construyendo la infraestructura para la economía de marca directa creando experiencias, diseñando plataformas e invirtiendo en fundadores y talento. [1]
DTX es en parte un fondo de riesgo y en parte un amplificador de marcas DTC. El fondo ya ha invertido en seis marcas nativas digitales bien establecidas, con una tesis de inversión centrada en su atractivo para los influyentes consumidores millennials de DTC. Volveré sobre la importancia de la influencia al final.
El 6 de noviembre, su empresa DTX se puso en contacto con 120 marcas de venta directa al consumidor y les invitó a unirse a DTX como socios oficiales en el DTC Friday inaugural, el último evento de venta al por menor hecho por el hombre. Armstrong se une así a Jack Ma y Jeff Bezos. El evento de un día de duración contó con las empresas de la cartera de DTX y unas 110 más que Armstrong reclutó. Apenas siete días después, se anunció el día y el viernes siguiente, el ex director generalde Oath acudió a la CNBC para explicar su visión de las marcas nativas digitales.
Se trata realmente de tener una alternativa a las plataformas [FAANG]. [...] Queremos trasladar todo a los bordes.
La promesa del evento de venta al por menor era bastante sencilla: DTX se anunciaría a 150 millones de consumidores potenciales. Sin embargo, no funcionó para muchas de las marcas asociadas. Fred Perrotta, de las mochilas Tortuga, informó:
Desde las 10 de la mañana, hora del Pacífico, dtcfriday. com nos ha enviado 14 visitantes, casi tantos como Duck Duck Go.Tuvimos mejores resultados cuando el Black Friday de Bitcoin todavía estaba activo.
Dirigida por su cofundador y director general, Matt Bahr, Enquire es una empresa SaaS que realiza estudios de atribución para cientos de tiendas de Shopify. La plataforma de Bahr trabaja con 15 de las 120 marcas que se asociaron con DTX Company. En total, esas marcas ganaron diez ventas atribuidas a los esfuerzos de DTX Company.
Analizamos los datos anónimos de respuestas a encuestas y parámetros UTM de las marcas de DTC Friday con las que trabajamos. Varias de ellas fueron destacadas en el sitio web de DTC Friday y descubrimos que menos de una docena de pedidos se atribuyeron a la campaña. Desde nuestra experiencia trabajando con marcas directas al consumidor, esto no es demasiado sorprendente. El enfoque mediático generalizado no suele ser eficaz para impulsar las conversiones en plazos tan cortos.
Nik Sharma, uno de los 29 "Young Influentials in branding" de AdWeek, también trabaja con una selección de marcas que aparecen en DTX. En sus palabras: "No tuve ninguna marca que lograra un aumento". Sin embargo, hubo comentarios positivos. Según la fundadora de Andie , Melanie Travis, "[la empresa DTX] me había pedido que no compartiera ninguna cifra todavía, pero estoy definitivamente entusiasmada con los primeros resultados". Según Google Trends, el interés de las búsquedas de Andie Swim se situó en el nivel más bajo de los últimos siete días el viernes de DTC.
Para los que siguen la trayectoria de la empresa DTX, ha abundado el escepticismo. He mencionado la composición del equipo de Armstrong. De los 29 empleados, cero de ellos han sido antiguos fundadores de marcas nativas digitales. Hay poca o ninguna experiencia práctica entre las paredes de una empresa encargada de revolucionar la adquisición de clientes para DTC. Hay poco del instinto que ha llevado a ciertas marcas a valoraciones y salidas descomunales.
En cambio, para preparar a Rimowa, competidora de Away, para la era del DTC, LVMH contrató al antiguo fundador de Raden, Josh Udashkin, poco después del cierre de su marca de equipaje. Su experiencia práctica ha informado las decisiones tácticas de Rimowa durante más de dos años. Es esta falta de experiencia práctica la que convenció al fundador de Lean Luxe , Paul Munford, para hacer este mordaz comentario:
Por lo que tengo entendido anecdóticamente, el viernes de DTC fue un fracaso. ¿Estoy sorprendido? No. Me asusté cuando me enteré de que se iba a celebrar, y ciertamente no parece encajar con el espíritu del espacio de la DNVB. Parece que hay mucha arrogancia al pensar que sólo con decretar esta nueva festividad, se convertiría instantáneamente en un evento masivo como el Black Friday para las DNVBs, lo cual es una motivación horrible por sí sola.
Comprendo la necesidad actual de un mercado centralizado para el espacio. Y creo que el DTC Friday debía desempeñar ese papel. Pero la ejecución parecía fallar, no parecía haber un esfuerzo cohesivo en el lanzamiento, y he escuchado comentarios contradictorios de la gente que participó.
En mi opinión, no fue un fracaso. A pesar de la escasa respuesta de algunos operadores de marca, el viernes de DTC probablemente tenga su propósito. Tim Armstrong no se equivoca, se adelanta. El esfuerzo de DTX para lanzar el DTC Friday 2019 no fue diseñado para priorizar las marcas publicitarias. El objetivo era publicitar Flowcode, un rebranding supuestamente avanzado del concepto de código QR que fue descartado en Estados Unidos, hace varios años. La estrella de cada uno de los anuncios televisivos, carteles callejeros y esfuerzos de blanqueo de influencers de la fiesta minorista no fueron los trajes de baño, la ropa masculina de tejido técnico, la ropa para niños o una bebida relajante. Tampoco eran las estrellas los propios fundadores.
En cada caso, la propiedad más destacada de cada anuncio era el Flowcode de Armstrong, una forma más fácil de vincular el marketing visual a una propiedad en línea. DTX discriminó en sus inversiones publicitarias. Aunque algunas marcas no experimentaron ningún aumento, hay pruebas que me llevan a concluir que una selección de marcas recibió un tratamiento real. Y se beneficiaron de ello. La petición de silencio de Andie tiene más sentido, con este contexto.
Gasto estimado de Armstrong en Rockets of Awesome: 35.000 dólares
Gasto estimado de Armstrong en Andie: 45.000 dólares
Gasto estimado de Armstrong en Rhone: 27.000 dólares
Gasto estimado de Armstrong en Recess: 65.000 dólares
Flowcode, la cultura QR y la penetración del comercio minorista en línea
El comercio se ha democratizado y, gracias a plataformas como Facebook y Google, la atención se ha centralizado. Según el presidente y director de operaciones de Loop Returns:
A medida que la atención se descentraliza, las marcas tendrán la oportunidad de construir canales de comunicación DTC con los consumidores. DTX y Flowcode parecen un experimento temprano en este género. Puede que no acierte (probablemente no lo hará), pero eso no significa que se equivoquen.
Vale la pena mencionar que cuando Tim Armstrong hizo los comentarios (abajo), fue malinterpretado por muchos.
La estructura de distribución de las redes sociales, las búsquedas, YouTube y sus formatos publicitarios permiten a estas empresas poner todo su catálogo de productos directamente delante de los consumidores. El espacio de los pagos, aunque complicado ahora, está a punto de ser mucho más fácil. Y los sistemas que se están construyendo ahora permiten a las empresas establecer relaciones directas y en tiempo real con los consumidores.
Armstrong mantiene un notable desprecio por la influencia de las FAANG en los medios de comunicación y el comercio, un hecho que se manifiesta en cada bocado o artículo sobre su trabajo con DTX. Sus soluciones son sólidas, pero son incipientes. Aunque hemos visto grandes mejoras en los sistemas de pago en Norteamérica con la adopción de Apple Pay, Android Pay, Square Cash, Venmo, la llegada de Amazon Go y la expansión de otras soluciones digitales: Estados Unidos sigue estando por detrás de China y otros países asiáticos.
El comercio electrónico, un indicador rezagado, sigue representando un escaso 12% del total del comercio minorista en Estados Unidos. En comparación, esta cifra roza el 39% en China. La principal diferencia entre los dos índices de penetración puede atribuirse a la adopción del monedero móvil. En China, casi todos los ciudadanos utilizan los pagos por móvil en su día a día. En el país, WeChat Pay y AliPay están tan extendidos que puede ser difícil para los turistas realizar transacciones sin ellos.
Los viajeros han tenido más suerte con Alipay, que introdujo la semana pasada un proceso de siete pasos que requiere que los visitantes presenten la información del pasaporte y el visado a Alipay, antes de cargar el dinero con una tarjeta del extranjero en una tarjeta de prepago.[2]
Y he aquí por qué los datos son importantes. La atribución de offline a online ha sido difícil para los profesionales del marketing. En Estados Unidos, la atribución offline es mayoritariamente manual para vallas publicitarias, folletos, correos y activaciones físicas. Las marcas realizan encuestas o solicitan datos de atribución. En China, sin embargo, los códigos QR impulsan las ventas y la atribución a escala. [3] Teniendo en cuenta el flujo de innovaciones en el comercio minorista de China a Estados Unidos, está claro que cuando Armstrong habla de que los pagos son "cada vez más fáciles", anticipa la adopción de carteras móviles y sistemas de pago simplificados. ¿Por qué? La prevalencia de estos sistemas se correlaciona con una adopción masiva del uso de códigos QR en China.
A principios de esta década, la mayoría de los chinos seguían llevando dinero en efectivo a todas partes y las tarjetas de crédito apenas se utilizaban fuera de las grandes ciudades. Pero cuando la gente empezó a ganar más, estaba claro que necesitaba una nueva forma de pagar sin llevar fajos de billetes.[3]
Puede que el viernes de DTC no haya sido un día de ventas exitoso para la mayoría de los estándares, pero fue una forma efectiva de reclutar marcas populares para comercializar un concepto del que Estados Unidos se reía unos años antes.
En Estados Unidos hay barreras para el futuro que imagina Armstrong. Aquí, Estados Unidos tiene un exceso de ventas al por menor. Hay más tiendas de ladrillo y mortero, per cápita, que en cualquier otro lugar de la Tierra. La industria de la promoción inmobiliaria está tan extendida que el ladrillo y el mortero se han convertido en el mayor obstáculo para el comercio electrónico. Es menos probable que adoptemos los pagos por móvil y que podamos utilizar tarjetas de débito en la mayoría de las tiendas físicas.
Así que, mientras tanto, lo mejor es que las marcas nativas digitales aprovechen los métodos de los minoristas tradicionales para conseguir escala. Pero finalmente, la hipótesis de Armstrong resultará correcta. El tiempo dirá si es la empresa DTX la que vive para atribuirse el mérito de este cambio en el comportamiento del consumidor. La curva de difusión de la innovación no favorece a Armstrong. Dependerá de DTX y de su banda de leales al DTC, como Andie, Recess, Rockets of Awesome y Rhone, persuadir a los millennials conocedores para que cambien sus comportamientos de compra. Si no, el Flowcode de Armstrong podría ser el Webvan de otro innovador como DoorDash o UberEats. El tiempo y la velocidad de adopción determinarán quién se lleva el mérito de la venta. Y ese puede ser un problema de atribución que ni siquiera Armstrong puede resolver.
Investigación e informe de Web Smith | Sobre 2PM
Nº 329: La MLM-ificación del DTC
Sobre Mavely y la oportunidad tácita que se avecina para la industria DTC. Cuando Greats Brand fue adquirida por Steve Madden después de su último año, en el que obtuvieron 13 millones de dólares de beneficios, fue un shock para muchos en la industria. Los ingresos parecían más bajos de lo que muchos esperaban, pero estaban en consonancia con las realidades de la construcción de una marca omnicanal con un medio a menudo costoso de adquisición de clientes. Es probable que la rentabilidad fuera un problema. Esto nos lleva a preguntarnos cómo habrían sido las cosas si el modelo de adquisición de clientes de Greats se hubiera basado en la rentabilidad y el valor. El modelo de alto crecimiento dependiente del riesgo puede elevar a unas pocas marcas selectas en el ecosistema, pero parece estar deprimiendo la opción de salida de la mayoría de ellas.
El porcentaje de gasto publicitario es una buena herramienta para alinear los incentivos. El problema no está en las agencias probadas y examinadas. Es con las malas que lo utilizan para aumentar los ingresos antes de aportar valor.
Fundada por Ryan Babenzien, Greats se consideraba una empresa de calzado independiente muy respetada y con grandes perspectivas de convertirse en una marca tan prometedora como Allbirds. El equipo de marketing de Babenzien dominaba varios tipos de alcance. Greats empleó varios métodos que incluían el marketing de resultados, el correo directo, las asociaciones estratégicas e incluso la promoción basada en texto. Pero al final, la marca nunca alcanzó la rentabilidad. Fue un duro recordatorio de que puede que estemos dando un giro en el espacio DTC; parece que hay un peso añadido a la importancia de obtener beneficios. Un reproche al modelo múltiple de SaaS que muchas empresas tecnológicas pueden adoptar para crecer en valor. En la intersección del crecimiento y la rentabilidad, es la calle llamada "Rentabilidad" por la que las marcas DTC deberían correr.
Greats, que sigue vendiendo la mayoría de sus zapatos a través de su sitio de comercio electrónico, abrió un local de 500 pies cuadrados en Crosby Street el año pasado. La marca también se asoció con Nordstrom para la venta al por mayor y presentó una colaboración con la autoridad de la moda masculina Nick Wooster[1].
La empresa parece haber hecho todo bien y, sin embargo, Greats se habría vendido por no más de dos veces los ingresos del año anterior (30 de junio de 2018 - 30 de junio de 2019). Greats recaudó 13 millones de dólares en financiación y se vendió por unos 26 millones de dólares, según se informa. Quedó muy claro que un camino ausente hacia la rentabilidad se convirtió en la cuestión que impulsó la cuña. La cadena de suministro y la organización de Steve Madden serán un gran ajuste por esta razón, la compañía impulsó más de 410 millones de dólares en el año anterior. Y lo hicieron manteniendo la rentabilidad.
Queremos construir un negocio rentable y somos una de las pocas marcas nativas digitales que no ha recaudado una cantidad ingente de dinero que dificulta la construcción de un negocio rentable y una salida en la que todos ganen. No intentamos construir la empresa que tenga la mayor valoración en la primera ronda. Estamos tratando de construir la empresa que tenía la mayor valoración al final.[2]
La noticia de esta adquisición sirvió de llamada de atención para muchos en el espacio de venta directa al consumidor. ¿Qué más se puede hacer para mejorar la viabilidad de las marcas DTC? ¿Es tan decisiva la rentabilidad en la fase inicial? Si hay algo que está claro es que los días de optimizar el crecimiento "a cualquier precio" pueden haber terminado. A medida que los costes de adquisición de clientes siguen disparándose, los medios de comunicación del sector minorista han empezado a informar sobre varias alternativas de marketing. Entre ellas está Mavely, una plataforma relativamente nueva que se lanzó con un enfoque único para reducir el CAC de estas marcas. La gran idea de Mavely: convertir estas marcas DTC en empresas de marketing multinivel.
Mavely trata de dar un nuevo giro al modelo de marketing multinivel, en el que las empresas reclutan a personas para que vendan por ellas, pero que ha recibido una mala reputación por llevar a mucha gente a perder dinero. Wray dijo que Mavely no tiene ningún coste para unirse, ni requisitos de inventario que los consumidores deban mantener, ni un número mínimo de seguidores que los usuarios necesiten para recomendar productos.[3]
Fundada por Evan Wray, Peggy O'Flaherty y Sean O'Brien, la empresa, con sede en Chicago, ha recaudado un millón de dólares y, al parecer, es rentable "por usuario". El servicio, basado en una aplicación, cuenta con 10.000 usuarios y actualmente funciona como un modelo de afiliación entre iguales. Pero aunque puede complementar de forma significativa el crecimiento orgánico y de pago de las marcas, es probable que ese plazo sea más largo de lo que Mavely quiera admitir. La masa crítica para este tipo de servicio significa que Mavely tendrá que ganar decenas de millones de usuarios. Será interesante observar si la empresa de Wray puede seguir comprometida con el crecimiento de la forma que predica a sus socios de DTC: de forma rentable, quizás un poco lenta, y por un cliente (línea descendente) a la vez. Mientras tanto, es posible que el sector del marketing de resultados deba evolucionar por sí mismo.
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No estoy seguro de que muchos propietarios de marcas DTC se den cuenta de que están construyendo empresas valoradas entre 1 y 1,5 veces los ingresos.
En una reciente conversación sobre los méritos del porcentaje de gasto publicitario como centro de beneficios para las agencias de compra de medios, el propietario de la agencia, David Hermann, aportó su punto de vista sobre el modo en que debería llevarse a cabo el negocio entre las marcas DTC y los socios de la agencia.
Por eso hacemos un porcentaje de ingresos ligado al ROAS que se basa en sus márgenes y en cuál es el punto de equilibrio después de los costes asociados a nuestros honorarios y gastos. La confianza es la clave, lo explicamos todo antes de empezar para que nunca se pierda nada.[4]
Se trata de una cuestión que merece la pena. A medida que los inversores institucionales siguen inyectando más y más capital de riesgo en el espacio DTC, el enfoque del marketing debería evolucionar con el volumen. El CAC ha aumentado como resultado de la afluencia de capital invertido en el marketing de resultados. Este ciclo ha dado lugar a un resultado no deseado: empresas más grandes pero poco rentables. Tal vez los inversores y los fundadores deberían reconsiderar las matemáticas del éxito o el fracaso. Lo que sugiere Hermann es correcto, las agencias deberían considerar un nuevo modelo de compensación, uno que enfatice los márgenes de contribución saludables para estos minoristas.
Hermann continuó:
[Mi empresa se ocupa ahora mismo de los márgenes de un cliente. [Les estamos ayudando a encontrar una mejor cadena de suministro. Necesitaban un margen de 2,15 veces para llegar a un punto de equilibrio después de los honorarios y los gastos, así que ahora estoy ayudando en su margen. Como siempre digo, la compra de medios es sólo una parte del trabajo.
Existe una oportunidad para un nuevo estilo de agencia de marketing de resultados. Las agencias equipadas con experiencia práctica del lado de la marca podrían construir estrategias de adquisición en torno a márgenes saludables, allanando el camino para que el porcentaje de beneficios sea el indicador clave de rendimiento compartido entre las marcas DTC y sus socios de la agencia. Esto resuelve varios problemas. Entre ellos, este modelo tiene en cuenta: (1) la sostenibilidad, (2) caminos eficientes hacia la rentabilidad, (3) relaciones a más largo plazo entre las agencias y las marcas, y (4) una menor dependencia del capital institucional. En lugar de compensar a los compradores de medios de comunicación por lo que gastan, las agencias deberían considerar la compensación por los beneficios que obtienen para las marcas.
Son los vehículos de adquisición como Mavely, BrandBox, Unbox de DTX Company y Showfields los que pueden influir en este cambio en el modelo de negocio de las agencias al proporcionar oportunidades significativas para la diversificación del CAC. Y si es así, la era DTC podría empezar a resolver por fin su problema de rentabilidad. Este podría ser el primer paso hacia la mejora de los múltiplos de valoración y la opción de salida para una industria que necesita otra pluma en su gorra.
Informe de Web Smith | Sobre 2PM