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Memo: Arbitraje Gen Z
Quienes tuvieran un smartphone con Android en 2010 quizá recuerden el miedo a perderse algo. A los propietarios de un iPhone que tenían acceso a una incipiente startup llamada Instagram, se aseguraban de recordarles que su teléfono era incapaz de utilizar el software. Nada igualaba la estética ni los efectos de red de la plataforma para compartir fotos de los niños ricos. El miedo a perderse algo movió a muchos a dejar Android por iOS. Para los que no podían, los productos de Apple vivían -sin pagar alquiler- en sus mentes hasta que ellos también tuvieran la oportunidad de poseer su propio iPhone. Esta era la estrategia de Apple y existe la posibilidad de que no se hubiera ejecutado sin la visión de John Doerr para Steve Jobs y su tienda de aplicaciones.
En 2008, el presidente y socio de Kleiner Perkins, John Doerr, reconoció la influencia transformadora que el lanzamiento del iPhone supondría para la industria del software móvil. Según cuenta la historia, Steve Jobs discutió en privado con Doerr las perspectivas de la incipiente tienda de aplicaciones del iPhone. En un principio, Jobs veía el mercado como una entidad privada, que permanecería bajo el control absoluto de la dirección de Apple. Doerr tenía otros planes. Creía que subcontratando el desarrollo y la comercialización de aplicaciones a equipos de ingenieros de software de terceros, Apple construiría un foso eficaz en torno a su sistema operativo móvil.
Al final, Jobs accedió. Estaba de acuerdo con la posibilidad de que decenas de miles de ingenieros de software crearan productos para el nuevo sistema operativo móvil de Apple. Gestionado por Matt Murphy, de Kleiner (ahora en Menlo Ventures), el iFund, de 100 millones de dólares, se puso en marcha en 2008 y más tarde se duplicó hasta los 200 millones. El compromiso de Kleiner con la floreciente industria del software para móviles influyó directa e indirectamente en el consumo para siempre. Numerosas empresas de capital riesgo identificaron las enormes oportunidades que ofrecerían las aplicaciones móviles y miles de millones de capital riesgo siguieron su ejemplo.
Así como el pionero iFund de Kleiner inspiró una vez un arbitraje que ni siquiera Steve Jobs podría haber anticipado, el iPhone está una vez más en el centro de una oportunidad igualmente crítica. En marzo de 2019, el iPhone tenía una base instalada de alrededor de 193 millones en América. Una cifra asombrosa teniendo en cuenta que se calcula que la población de Estados Unidos ronda los 372 millones. Para 2021, se prevé que el 45,4% de todos los estadounidenses sean usuarios de iPhone.
China ya supera a Estados Unidos y a gran parte del mundo desarrollado en pagos móviles, y una nueva moneda digital que, según las autoridades, sería como el dinero en efectivo y se aceptaría en todas partes, situaría a China muy por delante en el espacio de las divisas. [1]
La tienda de aplicaciones de Apple ayudó a consolidar el iPhone como quizá el producto de consumo más importante de principios del siglo XXI. Un producto que impulsó el transporte, la comunicación, la publicidad y el comercio mundial. Pero casi 12 años después, la adopción del comercio en Estados Unidos sigue estando por detrás de otras potencias mundiales. Considere China, un país que alcanzó el 73,6% de penetración de compradores digitales en 2018. Los pagos móviles siguen impulsando la gran mayoría de la actividad minorista en línea en el país asiático.
Como resultado, más del 35% de todas las ventas al por menor en China se realizan a través de canales de venta en línea. En Estados Unidos, la adopción del comercio minorista en línea se sitúa en el 12%. Los pagos móviles son habituales en toda China, independientemente de la edad, la geografía y el nivel económico. La posibilidad de comprar y vender productos en línea es tan común que la Generación Z es el principal mercado para las compras de lujo en línea en China. Esto se ha visto reforzado por el crecimiento explosivo de los pagos móviles en los últimos cinco años, un volumen de transacciones que alcanzó los 45,1 billones de dólares en 2018. Según el Banco Popular de China, esta cifra creció 28x en cinco años. Fue impulsado en gran medida por un cambio cultural que vio a los jóvenes de China (Generación Z) empoderados para realizar transacciones de bienes y servicios en todo el ecosistema minorista y de medios en línea de China. Según los medios de comunicación chinos, las plataformas de pago por proximidad Alipay y WeChat representan casi el 90% de las transacciones. En Estados Unidos, hay 61,9 millones de usuarios de pagos de proximidad, que realizan transacciones por valor de 113.790 millones en ventas minoristas, según datos de Statista de 2019.
El arbitraje al por menor
La Generación Z es la generación más numerosa, joven y étnicamente diversa de la historia de Estados Unidos. Con más de 82 millones de miembros, esta cohorte comprende más del 27 % de la población estadounidense.
Aunque la Generación Z de China es más activa en la compra de bienes de consumo que sus homólogos estadounidenses, una instantánea del poder adquisitivo actual de la Generación Z probablemente le sorprendería. TransUnion estudió el mercado de crédito para compradores de entre 18 y 23 años entre el segundo trimestre de 2018 y el segundo trimestre de 2019. En ese año, esta cohorte de consumidores representó 319,000 hipotecas, 746,000 préstamos personales, 7,75 millones de tarjetas de crédito y 4,37 millones de préstamos para automóviles.
Casi el 27% de los estadounidenses (y en aumento) pertenecen a la Generación Z, un grupo demográfico de vital importancia tanto para los minoristas tradicionales como para las marcas de venta directa. En China, un país que a menudo se considera un indicador adelantado de las tendencias del comercio estadounidense, la Generación Z lidera la adopción del comercio minorista de lujo. En Estados Unidos, la Generación Z está esperando la oportunidad de comprar con la frecuencia de los Millennials y la Generación X. Los datos sugieren que su actividad de consumo superará a la de las generaciones anteriores. Mientras que los Millennials prefieren las marcas DTC por un margen de sólo el 4% sobre los minoristas tradicionales, la Generación Z prefiere estas marcas nacidas en línea a sus homólogas heredadas por más del 40-45%.
Son las marcas con las que han crecido en los canales sociales que utilizan a través de sus iPhones: Snapchat, TikTok, WhatsApp, Instagram y otros. El arbitraje DTC en 2020 y más allá estará estrechamente ligado a los pagos móviles. La creciente adopción de CashApp, Venmo y programas de banca para adolescentes como Current puede comenzar a ayudar a los estadounidenses a cerrar la brecha entre las tasas de adopción de pagos móviles de Estados Unidos y China. En el centro de esta actividad se encuentra Apple Pay, la herramienta con mayor potencial para influir en los hábitos minoristas de la Generación Z.
Sin título
Venta minorista en línea / arbitraje DTC:2008: Shopify por encima de las construcciones personalizadas2012: Warby's PR playbook2014: Publicidad en Facebook2016: Key affiliate partnerships 2018: Vender los primeros 3-5 millones de dólares sin anuncios
La Generación Z es tan dependiente tecnológicamente como la Generación X es físicamente independiente. Mientras que las excursiones en bicicleta durante todo el día y las fiestas de pijamas sin avisar eran algo habitual en los años 70 y 80, eso es mucho menos frecuente hoy en día. Los lugares de encuentro y las oportunidades se presentan cada vez más en forma de capas digitales. En ese sentido, los padres millennials han tenido que aceptar moderar una nueva era de independencia. Menos carnés de conducir y coches, más suscripciones y cuentas bancarias para adolescentes.
Alexis es una chica de secundaria del Medio Oeste estadounidense. Estudiante de sobresaliente, atleta y, en general, una gran chica, tiende a ganarse privilegios extra de vez en cuando. Equipada con su iPhone con Apple Pay, su amor por TikTok e Instagram, su fascinación por Glossier y Athleta, y un poco de independencia concedida, ha realizado transacciones por 113,41 dólares con el carrito de Glossier y Athleta en los tres primeros trimestres de 2019. El factor limitante ha sido su acceso a fondos, una restricción que Apple probablemente tendrá en cuenta al ofrecer un producto de suscripción entre pares. Apple Pay proporciona una independencia con la que los estadounidenses todavía se baten en duelo. Pero eso está evolucionando. Los padres confían en que sus hijos mantengan saldos de efectivo en sus teléfonos móviles, sobre todo si pueden controlar fácilmente el gasto y la disponibilidad.
Si se pregunta a los fundadores de Warby Parker cómo el equipo creció tan rápidamente, es posible que mencionen los bajos costes de los anuncios de Facebook e Instagram en ese momento. También pueden citar el inteligente trabajo de relaciones públicas que llevó a ese magnánimo artículo de GQ. Este momento fue el responsable de la venta inicial de su primera serie de gafas graduadas.
El 70% de la Generación Z ha realizado pagos a través de aplicaciones móviles en el último año. Más que ninguna otra generación.[3]
De vez en cuando, surgen ventajas tecnológicas y económicas que elevan a las marcas que están preparadas para el momento. Para las marcas directas al consumidor, una categoría de marcas que la Generación Z prefiere al comercio minorista tradicional, existe la oportunidad de acortar el embudo de comercialización apelando a una generación de consumidores que ha sido descartada por los titulares del comercio minorista. Las marcas tradicionales se dirigen a los padres de los jóvenes estadounidenses en lugar de comunicarse directamente con un grupo demográfico que podría beneficiarles. Los datos sugieren que, a medida que las tasas de adopción de Apple Pay sigan mejorando, la Generación Z se convertirá en la principal consumidora de los productos que, hasta ahora, se han comercializado para los miembros de la Generación del Milenio y la Generación X.
Año 2020
Subestimamos la importancia del uso de la tarjeta Apple en función de Family Share, un programa que permite a los usuarios de Apple compartir el acceso a productos y bienes digitales con sus familias. El momento en que la "Gen Z" sea capaz de gastar (rindiendo cuentas a sus padres) es el momento en que el 27% de los consumidores estadounidenses, con preferencia por las marcas DTC, inunde el mercado. Este es el arbitraje potencial que aguarda a esta era del comercio minorista.
Y en este sentido, este pequeño cambio en la estrategia corporativa se asemeja a la magnitud del momento del que fue responsable John Doerr. O bien Apple creará una función nativa que permita a los tutores "suscribirse" y contabilizar las posibles asignaciones mensuales a sus dependientes. O bien un desarrollador externo diseñará una solución de terceros. De todas las soluciones de pago por móvil disponibles para los consumidores, es Apple la que se sitúa en la intersección de confianza entre familia y finanzas.
La tarjeta de Apple es una plataforma que pocos han reconocido. También es otra oportunidad de bloqueo, quizá la primera de la era Tim Cook. Con pocas salidas, múltiplos bajos y costes de adquisición de clientes cada vez mayores, la viabilidad cada vez más débil del ecosistema DTC ha sido difícil tanto para los operadores como para los inversores. Al acelerar el camino de la Generación Z para convertirse en consumidores independientes, Apple se beneficia en un momento en el que el hardware diseñado por Cupertino está más comoditizado que nunca.
Y al igual que Silicon Valley se benefició de la democratización de la tienda de aplicaciones de Apple en 2008, esta era de marcas de consumo se beneficiará de la democratización del consumo dentro del hogar. Nuestras hijas de la Generación Z quieren Bálsamo Dotcom.
Lea la curación del nº 330 aquí.
Investigación e informe de Web Smith | Editado por Tracey Wallace | Sobre las 2PM
Nº 325: Consolidación y Cable 2.0
El centro del hogar sigue siendo la habitación con el televisor. En esa habitación, se está produciendo una carrera armamentística ante nuestros ojos. Las propiedades de streaming están adoptando un formato integral que refleja la propia naturaleza de las marcas nativas digitales: posea el producto, posea el canal y poseerá al consumidor. Pero no siempre ha sido así y puede que no siempre lo sea.
Este fin de semana pasado, mi mujer quería ver nuestro programa favorito. Pero en el mercado de mis padres, en el noroeste de Florida, esa tarde de domingo se vio alterada. Su casa estaba en una especie de punto intermedio, mitad cable tradicional y mitad servicios de streaming. Pero sin HBO Now, no podíamos ver el único programa que habíamos acordado. La situación no estaba exenta de ironía.
Cleon Smith, ya jubilado, pasó más de 30 años como ejecutivo en la industria del cable. Primero en Time Warner, luego en Comcast y finalmente en Cox Communications. Fue entre los muros de Time War ner donde hice prácticas en su advenedizo departamento de Internet de banda ancha: bautizado con el nombre en clave de "Road Runner". Como director general del servicio, su mercado (el denso triángulo de Houston, Dallas y Austin) se lanzó poco después de la prueba en Elmira, Nueva York. A los 14 años, vi cómo su grupo ajustaba, comercializaba y lanzaba un producto que daría forma al futuro de Texas y, más tarde, del país. Ese servicio de banda ancha, el primero de su clase para el público en general, trastocaría para siempre la actividad principal de su empresa. O eso creía yo.
Entendí por qué despegó la industria del streaming, pero al final esos consumidores añorarán la sencillez de los buenos tiempos del cable. Vendimos un buen producto.
Con la llegada y la adopción generalizada de Internet de banda ancha, servicios como Youtube se lanzaron en 2005. Y entonces, como un huracán que azota una isla desprevenida de casas de madera contrachapada, Netflix se pasó al servicio de streaming en 2007. Eso lo cambió todo.
Empresas como Comcast, Time Warner y Cox Communications empezaron a innovar introduciendo opciones a la carta y, con el tiempo, la posibilidad de acceder a cuentas de Netflix o Hulu en sus dispositivos OTT. Pero la cosa no acabó ahí. Cada una de las propiedades mencionadas sufrió una perturbación. En primer lugar, por el enfoque de Netflix para el crecimiento del mercado - una innovación que proporcionó a millones de suscriptores de cable, Dish y DirecTV el incentivo para "cortar el cordón".
Este es un ejemplo de un hogar de consumidores en 1995:
- televisión de difusión: proveedor de cable o satélite
- básico: proveedor de cable o satélite
- servicios premium: proveedor de cable o satélite
Este es un ejemplo de un hogar de consumidores en 2012:
- televisión de difusión: proveedor de cable o satélite
- básico: proveedor de cable o satélite
- servicios premium: Netflix, iTunes
Este es un ejemplo de un hogar de consumo en 2020:
- televisión en abierto: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
- básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
- servicios premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+.
Entre 2007 y 2018, Netflix trabajó para construir un proverbial "centro comercial" de propiedades mediante la compra, licencia o fabricación de propiedad intelectual. Se parecía a elementos del cable tradicional, pero hacía hincapié en el programa, no en el canal. Las películas originales de Netflix se compraban a cineastas independientes y se comercializaban como propias. Se concedieron licencias de programas de televisión como "Friends" y "The Office" por decenas de millones de dólares al año. Se concedieron presupuestos de 300 millones de dólares a estrellas de Hollywood y directores de primera fila para películas que pretendían rivalizar con los estrenos de los grandes estudios. Sin embargo, Netflix cotiza actualmente en mínimos de seis meses tras las noticias de: pérdidas históricas de suscriptores, una pequeña revuelta tras una subida de precios de 2 dólares y la pérdida de dos importantes propiedades. El analista del sector Andy Meek[1] opina al respecto:
Netflix perdió 126.000 suscriptores durante el trimestre, la primera vez que ocurre desde que empezó a producir contenidos originales. Vaya. Y si a eso le sumamos la falta de nuevos contenidos de éxito y la inminente pérdida de series como "Friends" y "The Office" con el próximo lanzamiento de los streamers rivales de Apple, Disney y la matriz de HBO, entre otros, es una receta para el desastre y para lo que sea la versión de la guerra del streaming del combate cuerpo a cuerpo, con todo el mundo sacando tajada de Netflix, ¿verdad?
Al estallar el valor de Netflix, se manifestó una relación inversa: El éxito de Netflix y la mercantilización de los estudios. La industria del streaming aumentó su influencia al ofrecer más opciones de consumo y poder de negociación a los usuarios finales. En el proceso, el cord cutting empezó a perjudicar también a los estudios. No sólo los contratos de cable pierden valor, sino que los pagos por streaming no compensan la pérdida de ingresos.
Junto con los cambios en el comportamiento de los consumidores, los conflictos contractuales entre los estudios y los canales de streaming, y la continua proliferación de servicios de datos más rápidos, tenemos la base para la continua fractura de la industria.
2PM Data: La macroeconomía del streaming
El último gráfico es, quizá, el más interesante. Hulu, propiedad de Disney, ha empezado a acortar distancias con Netflix. Con la creciente popularidad de las propiedades de Disney, los analistas prevén que Hulu seguirá reduciendo la ventaja de Netflix.
Netflix planeaba ser la iteración de la televisión por cable para el consumidor moderno, un modelo que dependía de una masa crítica de contenidos y espectadores. Esa masa crítica tenía que seguir siendo mayor que la suma de todos los competidores potenciales de streaming. Durante un tiempo, la empresa de medios dirigida por Reed Hastings tuvo suficiente de lo que Estados Unidos necesitaba: grandes clásicos, películas de referencia, comedias sindicadas, originales que cambiaban el juego. Y entonces el ecosistema empezó a fracturarse. Series como "Friends" se marcharon al servicio de streaming de WarnerMedia, mientras que "The Office" se preparaba para abandonar los menús de contenidos de Netflix por el equivalente en streaming de NBC. Becca Blaznek explica por qué "The Office" ha abandonado Netflix[2]:
Entre ellas se encuentra NBCUniversal, propietaria de los derechos de The Office. El 25 de junio de 2019, la compañía emitió un comunicado en el que comunicaba que no renovaría su acuerdo con Netflix y que, en su lugar, llevaría la "rara joya" a su plataforma a partir de 2021. Según Hollywood Reporter, esto no afectará de momento a los espectadores internacionales.
Al igual que las categorías de consumo que se volvieron verticales para competir en una nueva economía, también lo han hecho las marcas de los estudios que compiten por el espacio mental de los consumidores que cortan el cable. Sin embargo, esto ha tenido un efecto no deseado. Mientras que los consumidores modernos prefieren el streaming a la emisión tradicional o a los proveedores de servicios, el consumidor tradicional sigue prefiriendo su televisor tradicional a otros dispositivos para el streaming multimedia.
La evolución del DTC
A medida que continúe la fractura de los medios de comunicación, las negociaciones contractuales entre los estudios y los servicios de streaming existentes no harán sino intensificarse. Esto se traducirá en mayores costes de suscripción para los consumidores. La promesa de la era del cord-cutting era doble: (1) mejora de la economía doméstica y (2) responsabilidad. Los consumidores querían evitar las páginas de programación televisiva sin usar que quedaban desatendidas. Hoy en día, es típico que un cord-cutter mantenga suscripciones a entre 5 y 10 servicios multimedia mensuales para lograr la misma tendencia de consumo: disponibilidad independientemente de la tasa de uso.
El consumidor actual se somete a este vertiginoso baile de "suscripción / inicio de sesión / recuperación de contraseña / y suscripción inactiva", pero sin la comodidad que los consumidores encontraban con los proveedores de cable tradicionales.
Como tal, el perturbador debe ser perturbado. Y de este modo, una deducción anterior puede haber sido errónea y mi padre podría acabar teniendo razón. Con proveedores de cable y datos como Comcast, Cox y AT&T controlando el canal y los estudios cada vez más en desacuerdo con los servicios de streaming de la nueva era, el impulso se está inclinando a favor de la tradición. Aunque los dispositivos OTT como Roku y Apple TV han facilitado infinitamente las suscripciones y la búsqueda de programación, las conexiones 1:1 entre los consumidores y los agentes de streaming siguen subvirtiendo la intención original de la innovación: facilidad, coherencia y valor.
Es probable que el consumidor de medios tradicionales haya llegado a su límite. El cord cutting fue un fenómeno impulsado por la economía. Renunciar a la economía del streaming a cambio de volver al cable tradicional es una cuestión de disponibilidad de programación y facilidad de acceso (prueba a entrar en Netflix en la caja de cable de un familiar).
Los servicios de streaming se empaquetarán. Es probable que estemos cerca del momento en que los operadores de OTT comercialicen la oportunidad de que los consumidores adquieran paquetes de servicios de streaming prenegociados y económicos. Sin necesidad de iniciar sesión, con un precio colectivo y menos miedo a perderse algo, el pasado se ha convertido en presente. La oferta de streaming de Disney puede ser la única vencedora aquí; su valor y alcance pueden durar más que un retroceso en la consolidación. Para todos los demás, la fractura del mercado de la transmisión de vídeo a la carta (SVOD) ha empezado a canibalizar la oportunidad directa al consumidor, que era el atractivo inicial.
De este modo, existe una similitud entre la elasticidad de costes DTC del comercio minorista y la elasticidad de SVOD. Para los minoristas en línea, el CAC ha aumentado a medida que las marcas nativas digitales inundaban el mercado (el inventario de publicidad de resultados se mantuvo constante). Para las empresas de streaming como Netflix, el CAC ha aumentado a medida que los estudios inundaban el mercado del streaming y los costes para presentar sus propiedades se hacían prohibitivos. Mientras que las limitaciones del inventario publicitario de Facebook y Google han dado lugar a una elasticidad de precios, el paralelismo con SVOD es ligeramente diferente. El gasto del consumidor de streaming se acerca a su punto de elasticidad. Y el final del juego puede ser la consolidación, resultado de la añoranza de los viejos tiempos del cable.
Lea aquí la curación del nº 325.
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