Este resumo para membros foi elaborado exclusivamente para Membros executivosPara facilitar a associação, você pode clicar abaixo e obter acesso a centenas de relatórios, à nossa DTC Power List e a outras ferramentas para ajudá-lo a tomar decisões de alto nível.
Memorando: Arbitragem da Geração Z
Para aqueles que tinham smartphones com Android em 2010, você deve se lembrar do medo de ficar de fora. Para os proprietários de iPhone que tinham acesso a uma startup incipiente chamada Instagram, eles faziam questão de lembrá-lo de que seu telefone não era capaz de usar o software. Nada se comparava à estética ou aos efeitos de rede da plataforma de compartilhamento de fotos para os jovens ricos. O medo de ficar de fora fez com que muitos trocassem o Android pelo iOS. Para aqueles que não podiam, os produtos da Apple viviam - sem aluguel - em suas mentes até que eles também tivessem a oportunidade de ter seu próprio iPhone. Essa era a estratégia da Apple e há uma chance de que ela não teria sido executada sem a visão de John Doerr para Steve Jobs e sua loja de aplicativos.
Em 2008, o presidente e sócio da Kleiner Perkins, John Doerr, reconheceu a influência transformadora que o lançamento do iPhone proporcionaria ao setor de software móvel. Segundo a história, Steve Jobs discutiu em particular com Doerr as perspectivas da incipiente loja de aplicativos do iPhone. Jobs originalmente via o mercado como uma entidade privada, que permaneceria sob o controle total da administração da Apple. Doerr tinha planos diferentes. Ele acreditava que, ao terceirizar o desenvolvimento e o marketing de aplicativos para equipes de engenheiros de software de terceiros, a Apple criaria um fosso eficaz em torno de seu sistema operacional móvel.
Por fim, Jobs concordou. Ele concordou com o potencial de bloqueio do ecossistema de dezenas de milhares de engenheiros de software que criavam produtos para o novo sistema operacional móvel da Apple. Administrado por Matt Murphy, da Kleiner (atualmente na Menlo Ventures), o iFund de US$ 100 milhões foi lançado em 2008 e posteriormente dobrou para US$ 200 milhões. O compromisso da Kleiner com o crescente setor de software móvel impactou direta e indiretamente o consumo para sempre. Várias empresas de risco identificaram as enormes oportunidades que os aplicativos móveis proporcionariam e bilhões em capital de risco seguiram o exemplo.
Assim como o iFund pioneiro da Kleiner inspirou uma arbitragem que nem mesmo Steve Jobs poderia ter previsto, o iPhone está mais uma vez no centro de uma oportunidade igualmente crítica. Em março de 2019, o iPhone tinha uma base instalada de cerca de 193 milhões de usuários nos Estados Unidos. Um número surpreendente, considerando que a população dos Estados Unidos é estimada em cerca de 372 milhões. Até 2021, 45,4% de todos os americanos serão usuários de iPhone.
A China já está ultrapassando os EUA e grande parte do mundo desenvolvido em pagamentos móveis, e uma nova moeda digital que, segundo as autoridades, seria como dinheiro e aceita em qualquer lugar, colocaria a China quilômetros à frente no espaço monetário. [1]
A loja de aplicativos da Apple ajudou a solidificar o iPhone como talvez o produto de consumo mais importante do início do século XXI. Um produto que impulsionou o transporte, a comunicação, a publicidade e o comércio global. Mas, quase 12 anos depois, a adoção do comércio nos Estados Unidos ainda está atrás de outras potências globais. Considere a China, um país que alcançou 73,6% de penetração de compradores digitais em 2018. Os pagamentos móveis continuam a impulsionar a grande maioria das atividades de varejo on-line no país asiático.
Como resultado, mais de 35% de todas as vendas de varejo na China são feitas por meio de canais de varejo on-line. Nos Estados Unidos, a adoção do varejo on-line gira em torno de 12%. Os pagamentos móveis são comuns em toda a China, independentemente da idade, da geografia e do status econômico. A capacidade de comprar e vender produtos on-line é tão comum que a Geração Z é o principal mercado de compras de luxo on-line na China. Isso foi reforçado pelo crescimento explosivo dos pagamentos móveis nos últimos cinco anos, um volume de transações que atingiu US$ 45,1 trilhões em 2018. De acordo com o Banco Popular da China, esse número cresceu 28 vezes em cinco anos. Isso foi impulsionado, em grande parte, por uma mudança cultural que viu os jovens da China (Geração Z) capacitados a fazer transações de bens e serviços no varejo on-line e no ecossistema de mídia da China. De acordo com a mídia chinesa, as plataformas de pagamento por proximidade Alipay e WeChat respondem por quase 90% das transações. Nos Estados Unidos, há 61,9 milhões de usuários de pagamento por aproximação, realizando apenas 113,79 bilhões de transações em vendas no varejo, de acordo com os dados de 2019 da Statista.
A arbitragem de varejo à frente
A Geração Z é a maior, mais jovem e mais diversificada etnicamente geração da história dos Estados Unidos. Com mais de 82 milhões de membros, essa coorte compreende mais de 27% da população dos EUA.
Embora a Geração Z da China seja mais ativa na compra de bens de consumo do que seus colegas americanos, um instantâneo do poder de compra atual da Geração Z provavelmente o surpreenderia. A TransUnion estudou o mercado de crédito para compradores com idade entre 18 e 23 anos entre o segundo trimestre de 2018 e o segundo trimestre de 2019. Naquele ano, esse grupo de consumidores foi responsável por 319.000 hipotecas, 746.000 empréstimos pessoais, 7,75 milhões de cartões de crédito e 4,37 milhões de empréstimos para automóveis.
Quase 27% dos norte-americanos (e o número está crescendo) se enquadram nos anos de nascimento da Geração Z, um grupo demográfico que é de importância fundamental tanto para os varejistas tradicionais quanto para as marcas DTC. Na China, um país frequentemente medido como um indicador importante das tendências do comércio americano, a Geração Z lidera a adoção do varejo de luxo. Nos Estados Unidos, a Geração Z está aguardando a oportunidade de comprar com a frequência dos Millennials e da Geração X. Os dados sugerem que sua atividade de consumo superará a das gerações anteriores. Enquanto os Millennials preferem as marcas DTC por uma margem de apenas 4% em relação aos varejistas tradicionais, a Geração Z prefere essas marcas nascidas on-line às suas contrapartes tradicionais por mais de 40-45%.
Essas são as marcas com as quais eles cresceram nos canais sociais usados em seus iPhones: Snapchat, TikTok, WhatsApp, Instagram e outros. A arbitragem DTC em 2020 e nos anos seguintes estará intimamente ligada aos pagamentos móveis. A crescente adoção do CashApp, do Venmo e de programas bancários para adolescentes, como o Current, pode começar a ajudar os americanos a diminuir a diferença entre as taxas de adoção de pagamentos móveis dos EUA e da China. No centro dessa atividade está o Apple Pay, a ferramenta com maior potencial para influenciar os hábitos de varejo da Geração Z.
Sem título
Varejo on-line / arbitragem DTC:2008: Shopify sobre construções personalizadas2012: O manual de RP da Warby2014: Publicidade no Facebook2016: Principais parcerias de afiliados 2018: Vendendo os primeiros US$ 3-5 milhões sem anúncios
A Geração Z é tão dependente da tecnologia quanto a Geração X é fisicamente independente. Enquanto as excursões de bicicleta que duravam o dia todo e as festas do pijama sem aviso prévio eram uma constante nas décadas de 70 e 80, isso é muito menos frequente hoje em dia. Os pontos de encontro e as oportunidades são cada vez mais apresentados na forma de camadas digitais. Dessa forma, os pais da geração do milênio tiveram que se conformar com a moderação de uma nova era de independência. Menos carteiras de motorista e carros, mais assinaturas e contas bancárias de adolescentes.
Alexis é uma garota em idade escolar no meio-oeste americano. Aluna nota 10, atleta e ótima garota em geral, ela tende a ganhar privilégios extras de vez em quando. Equipada com seu iPhone habilitado para Apple Pay, seu amor pelo TikTok e pelo Instagram, seu fascínio pela Glossier e pela Athleta e um pouco de independência garantida, ela transacionou US$ 113,41 com o carrinho da Glossier e da Athleta nos três primeiros trimestres de 2019. O fator limitante tem sido seu acesso a fundos, uma restrição que a Apple provavelmente irá compensar oferecendo um produto de assinatura ponto a ponto. O Apple Pay proporciona uma independência com a qual os americanos ainda estão lutando. Mas isso está evoluindo. Os pais estão confiando que seus filhos mantenham saldos de dinheiro em seus celulares, especialmente se puderem monitorar facilmente os gastos e a disponibilidade.
Se você perguntar aos fundadores da Warby Parker como a equipe cresceu tão rapidamente, eles poderão mencionar os baixos custos dos anúncios do Facebook e do Instagram na época. Eles podem citar o trabalho inteligente de relações públicas que levou àquele magnânimo artigo da GQ. Esse momento foi responsável pela venda inicial de sua primeira tiragem de óculos graduados.
70% da Geração Z fez pagamentos móveis no aplicativo no último ano. Mais do que qualquer outra geração.[3]
De tempos em tempos, há vantagens tecnológicas e econômicas que elevam as marcas que estão preparadas para o momento. Para as marcas diretas ao consumidor, uma categoria de marcas que a Geração Z prefere em relação ao varejo tradicional, há uma oportunidade de encurtar o funil de marketing apelando para uma geração de consumidores que foi descartada pelos operadores históricos do varejo. As marcas tradicionais estão fazendo marketing para os pais dos jovens americanos em vez de se comunicarem diretamente com um grupo demográfico que poderia beneficiá-los. Os dados sugerem que, à medida que as taxas de adoção do Apple Pay continuarem a melhorar, a Geração Z se tornará a principal consumidora dos produtos que, até agora, foram comercializados para os membros da Geração Y e da Geração X.
Ano 2020
Subestimamos a importância do uso do cartão Apple como uma função do Family Share, um programa que permite que os usuários da Apple compartilhem o acesso a produtos e ativos digitais com suas famílias. O momento em que a "Geração Z" é capaz de gastar (embora seja responsável perante seus pais) é o momento em que 27% dos consumidores americanos, com preferência por marcas DTC, inundam o mercado. Esse é o potencial de arbitragem que aguarda essa era do varejo.
E, dessa forma, essa pequena mudança na estratégia corporativa se assemelha à magnitude do momento pelo qual John Doerr foi responsável. Ou a Apple criará uma função nativa que permita que os tutores "assinem" e contabilizem as possíveis alocações mensais para seus dependentes. Ou uma solução de terceiros será projetada por um desenvolvedor externo. De todas as soluções de pagamento móvel disponíveis para os consumidores, é a Apple que se encontra na intersecção confiável entre família e finanças.
O cartão Apple é uma plataforma que poucos reconheceram. É também outra oportunidade de lock-in, talvez a primeira da era Tim Cook. Com poucas saídas, múltiplos baixos e custos crescentes de aquisição de clientes, a viabilidade cada vez menor do ecossistema DTC tem sido difícil tanto para as operadoras quanto para os investidores. Ao acelerar o caminho da Geração Z para se tornar um consumidor independente, a Apple pode se beneficiar em uma época em que o hardware projetado por Cupertino está mais comoditizado do que nunca.
E assim como o Vale do Silício se beneficiou da democratização da loja de aplicativos da Apple em 2008, esta era de marcas de consumo se beneficiará da democratização do consumismo dentro de casa. Nossas filhas da Geração Z querem o Balm Dotcom.
Leia a curadoria do nº 330 aqui.
Pesquisa e relatório de Web Smith | Editado por Tracey Wallace | About 2PM
No. 325: Consolidação e cabo 2.0
O centro da casa ainda é a sala com a televisão. Nessa sala, há uma corrida armamentista acontecendo diante de nossos olhos. As propriedades de streaming estão adotando um formato de ponta a ponta que reflete a própria natureza das marcas digitalmente nativas: seja o dono do produto, seja o dono do canal, e você será o dono do consumidor. Mas nem sempre foi assim e talvez nem sempre seja.
No último fim de semana, minha esposa queria assistir ao nosso programa favorito. Mas no mercado de meus pais, no noroeste da Flórida, aquela noite de domingo foi interrompida. A casa deles estava em uma espécie de intermediário, metade com cabo tradicional e metade com serviços de streaming. Mas sem o HBO Now, não pudemos assistir ao único programa que havíamos combinado. Essa situação não deixou de ser irônica.
Agora aposentado, Cleon Smith passou mais de 30 anos como executivo no setor de TV a cabo. Primeiro na Time Warner, depois na Comcast e, por fim, na Cox Communications. Foi dentro das paredes da Time Warner que estagiei em seu departamento de internet de banda larga em ascensão: codinome "Road Runner". Como gerente geral do serviço, seu mercado (o denso triângulo de Houston, Dallas e Austin) foi lançado logo após o teste em Elmira, Nova York. Aos 14 anos de idade, observei seu grupo ajustar, comercializar e lançar um produto que moldaria o futuro do Texas e, posteriormente, do país. Esse serviço de banda larga, o primeiro de seu tipo para o público em geral, iria desestruturar o negócio principal de sua empresa para sempre. Ou assim eu pensava.
Entendi por que o setor de streaming decolou, mas, no final, esses consumidores desejarão a simplicidade dos bons e velhos tempos da TV a cabo. Vendemos um bom produto.
Com o advento e a adoção generalizada da Internet de banda larga, serviços como o Youtube foram lançados em 2005. E então, como um furacão atingindo uma ilha desavisada de casas de madeira compensada, a Netflix mudou para o serviço de streaming em 2007. Isso de fato mudou tudo.
Empresas como Comcast, Time Warner e Cox Communications começaram a inovar introduzindo opções sob demanda e, eventualmente, a capacidade de fazer login nas contas da Netflix ou do Hulu em seus dispositivos OTT. Mas as coisas não terminaram aí. Cada uma das propriedades mencionadas anteriormente sofreu interrupções. Primeiro, pela abordagem da Netflix ao crescimento do mercado - uma inovação que proporcionou a milhões de assinantes de TV a cabo, Dish e DirecTV o incentivo para "cortar o fio".
Este é um exemplo de uma família de consumidores em 1995:
- televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
- básico: provedor de cabo ou satélite
- serviços premium: provedor de cabo ou satélite
Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2012:
- televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
- básico: provedor de cabo ou satélite
- serviços premium: Netflix, iTunes
Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2020:
- TV aberta: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
- básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
- serviços premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+
Entre 2007 e 2018, a Netflix trabalhou para construir um proverbial "shopping" de propriedades por meio da compra, licenciamento ou fabricação de propriedade intelectual. Ela se assemelhava a elementos da TV a cabo tradicional, mas enfatizava o programa, não o canal. Os originais da Netflix eram comprados de cineastas independentes e comercializados como propriedade da Netflix. Propriedades da televisão aberta, como "Friends" e "The Office", eram licenciadas por dezenas de milhões de dólares por ano. As estrelas de Hollywood e os principais diretores receberam orçamentos de US$ 300 milhões para filmes destinados a rivalizar com os lançamentos dos grandes estúdios. No entanto, a Netflix está sendo negociada atualmente em mínimos de seis meses após notícias de: perdas históricas de assinaturas, uma pequena revolta após um aumento de preço de US$ 2 e a perda de duas grandes propriedades. Andy Meek[1], analista do setor, fala sobre o assunto:
A Netflix perdeu 126.000 assinantes durante o trimestre, a primeira vez que isso aconteceu desde que o streamer começou a produzir conteúdo original. Que horror. E quando você junta esse fato, mais a falta de novos conteúdos de sucesso no trimestre e a iminente perda de programas como "Friends" e "The Office" com o próximo lançamento de streamers rivais da Apple, Disney e da empresa controladora da HBO, entre outros - é uma receita para o desastre e qualquer que seja a versão de combate corpo a corpo da Guerra do Streaming, com todos tirando um pedaço da Netflix, certo?
Com o aumento do valor da Netflix, uma relação inversa se manifestou: O sucesso da Netflix e a mercantilização dos estúdios. O setor de streaming aumentou sua influência ao oferecer mais opções ao consumidor e poder de negociação por carteira aos usuários finais. Nesse processo, o corte de cabos também começou a prejudicar os estúdios. Além de seus contratos de cabo estarem diminuindo de valor, seus pagamentos de streaming não estão compensando a perda de receita.
Juntamente com as mudanças no comportamento do consumidor, as disputas contratuais entre os estúdios e os canais de streaming e a proliferação contínua de serviços de dados mais rápidos, você tem a base para a fragmentação contínua do setor.
Dados da 2PM: A Macroeconomia do Streaming
O último gráfico é, talvez, o mais interessante. O Hulu, de propriedade da Disney, começou a diminuir a diferença entre sua oferta e a da Netflix. Com o aumento da popularidade das propriedades da Disney, os analistas preveem que o Hulu continuará diminuindo a liderança da Netflix.
A Netflix planejava ser a iteração da televisão a cabo para o consumidor moderno - um modelo que dependia de uma massa crítica de conteúdo e audiência. Essa massa crítica tinha que permanecer maior do que a soma de todos os possíveis concorrentes de streaming. Por um tempo, a empresa de mídia dirigida por Reed Hastings tinha o suficiente do que os Estados Unidos precisavam: grandes clássicos, filmes de sucesso, seriados sindicalizados, originais revolucionários. E então o ecossistema começou a se fragmentar. Propriedades como "Friends" foram para o serviço de streaming da WarnerMedia, enquanto "The Office" se preparava para deixar os menus de conteúdo da Netflix para o equivalente de streaming da NBC. Becca Blaznek sobre por que "The Office" deixou a Netflix[2]:
Entre elas está a NBCUniversal, que detém os direitos de The Office. Em 25 de junho de 2019, a empresa divulgou um comunicado informando que não renovará seu contrato com a Netflix e, em vez disso, levará a "joia rara" para sua plataforma a partir de 2021. De acordo com o Hollywood Reporter, isso não afetará os espectadores internacionais por enquanto.
Assim como as categorias de consumidores que se tornaram verticais para competir em uma nova economia, o mesmo ocorreu com as marcas dos estúdios que competem pela mentalidade dos consumidores que cortam o cabo. No entanto, isso teve um efeito não intencional. Embora os consumidores modernos tenham preferido o streaming em vez da transmissão tradicional ou dos provedores de serviços, o consumidor tradicional ainda prefere sua televisão tradicional a outros dispositivos para streaming de mídia.
A evolução do DTC
Como a fragmentação da mídia continua, as negociações de contrato entre os estúdios e os serviços de streaming existentes só se intensificarão. Isso resultará em custos adicionais de assinatura para os consumidores. A promessa da era do corte de cabos era dupla: (1) economia doméstica aprimorada e (2) responsabilidade. Os consumidores queriam evitar as páginas de programação televisiva não utilizada que eram negligenciadas. Hoje, é comum que um cortador de cabos mantenha assinaturas de 5 a 10 serviços de mídia mensais para atingir a mesma tendência do consumidor: disponibilidade, independentemente da taxa de uso.
O consumidor de hoje está se submetendo a essa dança vertiginosa de "assinatura / login / recuperação de senha / e assinatura inativa", mas sem a conveniência que os consumidores encontravam nos provedores de TV a cabo tradicionais.
Sendo assim, o disruptor deve ser interrompido. E, dessa forma, uma inferência anterior pode ter sido equivocada e meu pai pode acabar tendo razão. Com os provedores de cabo e dados, como Comcast, Cox e AT&T, controlando o pipeline e os estúdios cada vez mais em desacordo com os serviços de streaming da nova era, o momento está se inclinando a favor da tradição. Embora os aparelhos OTT, como Roku e Apple TV, tenham facilitado infinitamente as assinaturas e a pesquisa de programação, as conexões 1:1 entre os consumidores e os agentes de streaming continuam a subverter a intenção original da inovação: facilidade, consistência e valor.
É provável que o consumidor de mídia tradicional tenha chegado ao seu limite. O corte de cabos foi um fenômeno impulsionado pela economia. Abrir mão da economia do streaming em troca do retorno à TV a cabo tradicional é uma questão de disponibilidade de programação e facilidade de acesso (tente fazer login na Netflix no aparelho de TV a cabo de um parente).
Os serviços de streaming serão agrupados. É provável que estejamos próximos do ponto em que as operadoras de OTT comercializarão a oportunidade de os consumidores comprarem pacotes pré-negociados e econômicos de serviços de streaming agrupados. Sem login, com um preço coletivo e menos medo de ficar de fora, o passado se tornou o presente. A oferta de streaming da Disney pode ser a única vencedora aqui; seu valor e alcance podem durar mais do que uma mudança na consolidação. Para todos os outros, o mercado fragmentado de streaming de vídeo sob demanda (SVOD) começou a canibalizar a oportunidade direta ao consumidor que era o apelo inicial.
Dessa forma, há uma semelhança entre a elasticidade de custo DTC do varejo e a elasticidade do SVOD. Para os varejistas on-line, o CAC aumentou à medida que as marcas digitalmente nativas inundaram o mercado (o inventário de publicidade de desempenho permaneceu constante). Para as empresas de mídia de streaming, como a Netflix, o CAC aumentou à medida que os estúdios inundaram o mercado de streaming e os custos para apresentar suas propriedades se tornaram proibitivos. Embora as limitações do inventário de anúncios do Facebook e do Google tenham resultado em elasticidade de preço, o paralelo do SVOD é um pouco diferente. O gasto do consumidor de streaming está se aproximando do ponto de elasticidade. E o jogo final pode ser a consolidação, resultado da saudade dos bons e velhos tempos da TV a cabo.
Leia a curadoria do nº 325 aqui.
Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM