En la escena final del último episodio de Mad Men de AMC, se deja a los espectadores creer que nuestra encuesta de siete temporadas de Don Draper termina en su iluminación personal. En este momento en particular: Draper aparece sentado en la hierba, con las piernas cruzadas y sin zapatos. Está meditando en lo alto de una colina con una docena de estudiantes. Durante lo que parece ser sólo un momento, se hace creer al público que el asediado protagonista está por fin en paz consigo mismo. Y entonces sonríe. Es el tipo de sonrisa que comunica "sigo siendo el mejor en lo que hago". El público se queda con la duda. El escenario, el momento y las habilidades de Draper sugieren que Draper fue el responsable de uno de los anuncios de marca más impactantes y audaces del siglo XX. Fue un momento único en la historia de las marcas: una marca ya establecida actuó como una insurgente. ¿El resultado? Un anuncio que cambió la narrativa de Coca-Cola durante casi una década.
La escena de Mad Men del origen de la historia era ficticia, por supuesto. Sin embargo, la historia del impacto del anuncio no lo era. Al igual que Ford y General Motors en los años sesenta o Nike y Reebok en los ochenta, la rivalidad de Coca-Cola y PepsiCo dio origen a la idea de marcas insurgentes. Las insurgentes son marcas que surgen de las rivalidades de las incumbentes.
A principios de 1886, un químico de Atlanta (y adicto a la morfina) presentó la Coca-Cola al mundo. La llamó "poción para trastornos mentales y físicos". Para él, era una solución. El ingrediente principal del producto era la cocaína, un narcótico que era -quizá- menos perjudicial que su adicción. Pepsi-Cola le siguió sólo siete años después. Pasarían décadas antes de que las dos empresas se convirtieran en rivales legítimas. El arco de las dos marcas se ha convertido en un caso de estudio de la competencia entre marcas corporativas. Un caso que sigue siendo relevante hoy en día.
Pepsi-Cola había hecho su agosto durante la Depresión. Al igual que la Coca-Cola, la bebida costaba cinco centavos, pero se presentaba en una botella de 12 onzas, casi el doble de grande que la de Coca-Cola. Sin embargo, en la década de 1950, Pepsi seguía siendo la segunda. Atrapó a Alfred Steele, un antiguo consejero de Coca-Cola, que llegó amargado y ambicioso. Su lema: "Vence a Coca-Cola". Coca-Cola se negó a llamar a Pepsi por su nombre -la bebida era "el Imitador", "el Enemigo" o, generosamente, "la Competencia"- pero empezó a retocar su negocio (e imitar a Pepsi) para mantenerse en cabeza. [1]
Cuando John S. Pemberton consiguió la receta de la Coca-Cola en 1886, no podía prever una disputa que duraría tres siglos. Pero para muchos consumidores, el enfrentamiento entre Pepsi y Coca-Cola es tan americano como el béisbol. En 1899, Caleb Bradham decidió competir de frente. También químico, Brad's Drink se incorporó más tarde como Pepsi-Cola. Y así empezó una montaña rusa de un siglo que fue in crescendo en los años 70 con el Desafío Pepsi, una campaña de marketing que pretendía convencer a los consumidores más jóvenes de que su rival Coca-Cola tenía un sabor inferior y era menos guay. Funcionó. Y así continuaron las idas y venidas. Las dos empresas estaban bien establecidas cuando la Guerra de las Colas de los años 70 cautivó a los consumidores estadounidenses (e internacionales por igual).
El estudio sobre la competencia de los refrescos de cola [Resumen del caso HBS: 2] es el prólogo de una cuestión mayor. ¿Qué ocurre cuando los operadores tradicionales ignoran a los insurgentes? La inercia de la dominación se convierte a menudo en la némesis de un incumbente. En el punto álgido de la guerra de los refrescos de cola, un futuro fundador trabajó para Unilever y luego para Procter & Gamble. Allí dirigió el marketing del fabricante alemán de dentífricos Blendax. Al trabajar para estos conglomerados, Dietrich Mateschitz recibió una educación temprana sobre los dones y maldiciones del cargo. Y un encuentro casual en Tailandia le sirvió de plataforma para la insurgencia.
En 1982 conoció a Dietrich Mateschitz, vendedor austriaco de dentífricos, que había empezado a beber Krathing Daeng (fundada en 1976) durante sus visitas a Bangkok y descubrió que le curaba el jet lag. Mateschitz se convenció de que la bebida tenía un mayor potencial comercial y, en 1984, ambos se asociaron. [3]
La aparición de Red Bull es un ejemplo de marketing y marca insurgentes. A lo largo de las tres décadas siguientes, Red Bull dominaría el marketing alternativo, arrebatando cuota de mercado nacional e internacional a operadores tradicionales que deberían haber estado preparados para sofocar los avances del fabricante austriaco de bebidas.
Pero, como ocurre con todo, puede ser difícil para los operadores tradicionales obsesionarse con los competidores potenciales cuando existen amenazas. En 1979, Pepsi superó a Coca-Cola en ventas tras una inteligente campaña de marketing de "prueba de sabor" que burló al fabricante de Atlanta. Esta victoria duró relativamente poco. En 1996, la revista Fortune daba por terminada la guerra de los refrescos de cola. Y desde entonces, Pepsi cambió totalmente de enfoque.
El comercio minorista ha sido testigo de una historia de estas batallas de marcas. Y si el futuro del comercio minorista es el comercio electrónico, es probable que hoy se esté gestando la próxima sorpresa. Los insurgentes sorprenden a los mercados actuando de forma imprevista para las empresas establecidas. Se mueven de forma diferente y rara vez siguen las reglas tradicionales. Los operadores tradicionales tienen incentivos para mantener el statu quo y conservar su cuota de mercado. A menudo ocurre que, en cuanto al producto, todo es igual. Son las sutiles diferencias en la mensajería y la comunidad las que tienden a cambiar la conversación de lo viejo y estable a lo nuevo y dinámico. Shopify es la Coca-Cola de esta conversación. Shopify no fue la primera en democratizar el comercio electrónico, pero ninguna plataforma entiende mejor el marketing y las marcas que la empresa de SaaS con sede en Ottawa. En un reciente informe de 2PM, lo explicaba:
El crecimiento de la era DTC puede atribuirse a empresas SaaS como Shopify, BigCommerce, Magento [Adobe] y Demandware [Salesforce]. Pero en un sector en el que las innovaciones están a ciclos de desarrollo finitos, la comunidad y el valor de marca se han convertido en el diferenciador clave.[4]
Las innovaciones de Shopify son numerosas. Dos de sus principales competidores (Salesforce y Adobe) son ahora engranajes de la empresa. En este sentido, BigCommerce es la Pepsi frente a la Coca-Cola de Shopify. De todas las innovaciones de Shopify, la marca y la sociología son algunas con las que BigCommerce parece no poder competir. Dirigida por Brent Brellm, la empresa de SaaS con sede en Austin compite por los méritos de su producto. " Sabemos mejor" bien podría estar en la pizarra de su CEO. Pero Shopify es más que los méritos de su producto, es una marca de estilo de vida. Esto deja perplejos a los dirigentes de BigCommerce. En la guerra de plataformas, el gusto importará a medida que las tecnologías se desplacen hacia una arquitectura sin código. Pero la marca será igual de importante. Entra Elliot, una plataforma que parece poseer las herramientas que los otros competidores de Shopify no tienen. Y un énfasis en la sustancia y la marca.
Sobre la insurgencia y el desarrollo sin código
Fundada en julio de 2017 por Sergio Villasenor, Elliot anunció una ronda de 3 millones de dólares en enero de 2018. Y como muchos anuncios de emprendimiento en ese primer trimestre, las noticias vinieron y se fueron. Más allá de un cable de relaciones públicas, el anuncio de la compañía no llegó a los titulares. No hubo una gran entrada y aún menos zumbido. Esto, a pesar de una lista de inversores y asesores admirables.
Hemos orquestado un sindicato de primera clase de inversores en fase semilla, incluyendo Bowery Capital, un fondo nacional de fase semilla con oficinas en SF y NY que lidera la ronda, y Susa Ventures como co-líder. También participan Acceleprise, Bam Ventures, Flexport y SV Angel. [5]
Desde el principio, el fundador de Elliot construyó la propuesta de valor de la empresa sobre la premisa común: " Sabemos mejor". En SaaS, esto se asemeja a iterar con rapidez y arquitecturar la superioridad del software. Para los desarrolladores de productos, este concepto de "el producto primero" es la norma.
Sólo por los méritos de su producto, Elliot tiene varios clones. Un observador casual los encontrará en las menciones de Twitter de la marca, cuestionando cómo la empresa ha empezado a consumir mindshare con su enfoque único para antagonizar con las marcas titulares. La propia empresa tiene poca propiedad intelectual protegida. Y hasta hace poco, carecía de un motor de marketing. Pero con el tiempo, he observado que el libro de jugadas de la empresa ha evolucionado hasta convertirse en una reminiscencia de un insurgente de antaño: Red Bull. La marca se ha vuelto incómodamente antagónica. Pero no se puede ser insurgente sin cierto grado de incomodidad.
Elliot en Twitter
@tobi Los emojis deben ser una característica Plus 😉
Elliot sostiene que los productos de Shopify no son para todo el mundo. Y que su enfoque sin código es incipiente, pero será cada vez más relevante a medida que los vendedores empiecen a alejarse de las agencias de desarrollo para lanzar nuevas operaciones de comercialización. Un socio de Shopify, que pidió que no se revelara su identidad, comentó esta tendencia. Señaló: "A medida que no-code se vuelve más común, las agencias como la mía necesitarán encontrar nuevas formas de agregar valor para nuestros clientes. ¿Quién va a pagar 100.000 dólares por hacer lo que se puede hacer gratis?". En Lean Luxe el ex redactor jefe de Shopify Aaron Orendorff y un notable redactor publicitario discutieron sobre la voz de la marca de Elliot:
Hay un 100% de posibilidades de que yo no sea tu público objetivo. Así que eso es probablemente parte de ello. Para mí, es una mezcla de sentimientos: (a) eso es inteligente y llama la atención frente a (b) me resultaría incómodo retuitearlo.
El equipo fundador se completa con Clayton Chambers (ex de Yotpo), que desempeña el cargo de Jefe de Crecimiento. Además, Villasenor consiguió contratar a Marco Marandiz (ex de Capital One, VRBO]) como Jefe de Marketing. El equipo ha tenido un impacto temprano, aunque queda por ver si ha tenido un efecto material en la penetración de una de las principales ventajas de Shopify: su ecosistema de socios. Lo que es evidente es que el ADN del equipo es diferente al del resto. Y eso, más que cualquier otra cosa, les convierte en algo a tener en cuenta. Han empezado a convertir Elliot en una marca de estilo de vida, con merchandising y todo. Están superando a Shopify.
Sergio Villaseñor en Twitter
est. 2019
Dejando a un lado el ADN tecnológico y promocional que posee la empresa, quedan algunas preguntas por responder. ¿Podrá Villasenor convencer al consumidor objetivo de Shopify de que la arquitectura sin código es un camino aceptable? ¿Y puede convencer a las agencias de desarrollo de que cambien sus ofertas para tener en cuenta una economía sin código? Las justificaciones más frecuentes para que los comerciantes consideren las plataformas sin código incluyen: velocidad, reducción de costes y facilidad de lanzamiento. La arquitectura sin código permite a las marcas en fase inicial eludir la escasez de desarrolladores y los honorarios de las agencias, reduciendo potencialmente los costes de puesta en marcha y las primeras necesidades de inversión.
Aunque nadie dice que la programación haya muerto o que los programadores vayan a quedarse pronto sin trabajo, es innegable que la demanda actual de software supera con creces la oferta de programadores y que muchas formas tradicionales de crear aplicaciones son complejas y requieren mucho tiempo. [6]
De acuerdo con mi investigación, menos del 8% de los comerciantes de Shopify Plus tienen un GMV que supera los 10 millones de dólares anuales. Aunque, este número puede mejorar. Las marcas de Shopify como Supply pueden crecer de $2.5 millones anuales a $10+ millones en solo un año.
El regalo de Shopify es que sus socios de marca maduran con el tiempo, un proceso al que han contribuido los sistemas de soporte y el conjunto de servicios técnicos de la empresa. Algunos analistas argumentarían que BigCommerce (o Salesforce o Adobe) estaría en posición de beneficiarse si Shopify perdiera alguna vez el apoyo de la comunidad. Sin embargo, es probable que los competidores de Shopify no estén preparados para facilitar ese cambio. Y además, todos los refrescos de cola proverbiales saben igual. Pero el no-código es una propuesta de valor totalmente diferente. Una que puede llegar a ser relevante a medida que la economía se tensa y el capital riesgo se vuelve menos disponible para las marcas y minoristas de comercio electrónico en fase inicial.
Al igual que Coca-Cola, Ford y Nike antes que ella, el nombre de Shopify representa más que su producto. En mayo de 2020, Shopify celebrará su próxima conferencia Unite en Toronto. Es el evento anual que acoge a miles de leales que convergen para elogiar el crecimiento continuo de Shopify. En el proceso, el evento fortalece la falange de protección que la empresa SaaS tiene a su alrededor. Más que el software, Shopify es la gente, las marcas y las agencias que lo evangelizan. Estas son las ventajas estratégicas de la empresa. Si Villasenor y su equipo se salen con la suya, también estarán en Toronto. Pero no estarán en el lugar del evento repartiendo tarjetas con las especificaciones del software, que es lo que haría un incumbente como BigCommerce. Estarán al final de la calle de Unite, organizando su propia fiesta. Y puede que algunos clientes de Shopify se acerquen para ver de qué va todo esto. Algunos se burlarán de la falta de decoro y otros asentirán ante la audacia.
Informe de Web Smith | About 2PM
