Nota: Retail's 2021

El segundo año de la pandemia, 2021, fue testigo de lo que mejor puede describirse como un trastorno sostenido en todo el mundo del comercio minorista. Oleada tras oleada de la variante pandémica y el consiguiente brote continuaron un caos que se suponía que había terminado en 2020. Y, sin embargo, el comercio minorista encontró formas de hacer que sus productos fueran más fáciles de comprar, más experienciales de descubrir y más disponibles de lo previsto (ya fuera física o digitalmente). Repasamos los principales temas de este último año que influirán en el próximo.

Los efectos prolongados de Covid-19:

La pandemia está lejos de haber quedado atrás. Aunque no vimos cierres masivos como en 2020, el sector minorista siguió formándose en torno a nuevas formas de comprar, nuevas necesidades de los clientes y nuevos comportamientos. La pandemia se entreteje con el resto de los temas del año, y las variantes Delta y Omicron dejan claro que las nuevas perturbaciones nunca están fuera de lugar. De un memorándum de diciembre sobre "Resilient Retail":

La pandemia ha provocado un cambio sustancial en el comportamiento de los consumidores. Ha empezado a influir en las preferencias de marca, la disminución de las compras impulsivas, la reducción de las compras no esenciales y un aumento del 35% en la dependencia de las compras en línea.

En el camino han surgido ganadores y perdedores. Los grandes minoristas han demostrado ser los más resistentes, con la capacidad de sortear los problemas de la cadena de suministro (a los que nos referiremos en un momento) y tener existencias en las estanterías antes de las fiestas. Un ejemplo es Target, que encontró la manera de mantener las estanterías digitales abastecidas en caso de que las físicas se quedaran cortas.

Retrasos en la cadena de suministro

Los problemas en la cadena de suministro han dominado los titulares del comercio minorista este año. Como resultado, los principales minoristas respondieron con la temporada de vacaciones de 2021, que comenzó antes que antes, con los clientes esperando adelantarse a los avisos de falta de existencias. Los minoristas ágiles y nativos digitales también pudieron competir. Pero nadie era inmune. Dado que se espera que el COVID siga perturbando la cadena de suministro, afectando a la dotación de personal y a la disponibilidad de existencias, los minoristas seguirán desarrollando estrategias omnicanal y de dotación de personal que proporcionen la flexibilidad y el control suficientes para sobrevivir uno o dos años más a estos comportamientos de los consumidores. En octubre, desglosamos el año en efectos en cascada causados por las interrupciones de la cadena de suministro.

Actualmente hay más de 90 barcos a la deriva frente a las costas de Los Ángeles y Long Beach, California. A escala nacional, los camioneros están empleados en mínimos históricos. A escala internacional, los minoristas están preocupados por la noticia de que China ha empezado a limitar la potencia de sus numerosas fábricas e instalaciones de transporte, lo que dificulta aún más los plazos de importación. Y algunas de las marcas más afortunadas están comprando los barcos necesarios para transportar los productos de A a B con cierta fiabilidad.

Pero Lowe's y muchos de los minoristas de su categoría ya no son optimistas respecto a la resolución de los problemas actuales en las próximas semanas. Eso puede significar que veremos un repunte de las principales marcas de CPG como algunos de los principales regalos de la temporada.

Aun así, en la temporada navideña los minoristas se encontraron en mejor posición de lo que muchos analistas creían. Algunos de ellos encontraron nuevas formas de consolidar la gestión de la cadena de suministro, otras marcas y minoristas optaron por comprar su salida a la interrupción de la cadena de suministro. Por ejemplo, American Eagle Outfitters adquirió Quiet Logistics:

El modelo de adquisiciones de AEO rompe un ciclo de décadas de reducción de costes mediante la deslocalización de funciones empresariales de cuello azul. Históricamente, el mercado castigaba a las empresas que buscaban construir sistemas más robustos y totalmente verticales. Pero ya no. Si algo nos ha enseñado este bienio es que el control de inventarios es una función necesaria para las marcas. Pero también, que las operaciones de comercio electrónico ya no están al margen de la gran distribución. Las empresas más grandes están creando sistemas para el crecimiento directo al consumidor.

El comercio electrónico sigue creciendo

Los minoristas en línea y sus facilitadores, incluido Shopify, se beneficiaron del cambio de las compras en tienda al comercio electrónico que continuó en 2021. Lo que fue reaccionario en 2020 se volvió más intencional este año y se espera que continúe en 2022. Desde agosto:

Y aquí estamos, de nuevo. Aunque los cierres ordenados por el gobierno están lejos de ser probables, las corporaciones están instituyendo sus propias versiones de ellos. CBS News informó que Walmart y Kroger requerirán máscaras como la segunda ola de preocupación está anclada en la propagación de la variante Delta. Ya sea más o menos peligrosa que el primer modelo de pandemia, las empresas tienen que responder de forma proactiva. Pocas industrias son tan preventivas como el comercio minorista; otras industrias les seguirán.

Esto significa colas más largas, menor oferta en las tiendas y una disminución de la satisfacción de los consumidores, que lamentan los inconvenientes persistentes del comercio minorista físico convencional. Como antes, el comercio electrónico estará ahí para recoger los pedazos. Será algo parecido a una curva en J.

El auge del Metaverso y la Web3:

Una de las mayores historias del año es el aumento del interés por el metaverso y la Web3, ambos seguirán desarrollándose el año que viene. Oculus Quest 2 fue el regalo número uno para Navidad de 2021 según la clasificación de aplicaciones gratuitas de la tienda de aplicaciones de Apple. El paso de la Web2 a la Web3 hace que los internautas se adentren en espacios exclusivamente digitales, donde sus avatares y PFP definen su estatus. Es el nuevo club de campo.

Las marcas van a participar más en el nuevo año, siguiendo un ejemplo bien establecido por Nike, que ha llevado a las marcas minoristas al desarrollo de la presencia metaversa (MPD). MPD definirá la próxima generación de marketing y valor de marca; estas son las empresas líderes en el mundo digital. Para Nike, hasta ahora ha sido una jugada que ha merecido la pena.

Esta tendencia continuará. En una predicción de este año, exploramos el cambio del comercio electrónico al simple "comercio", que dará cuenta de cualquier compra realizada en cualquier espacio: físico, en línea o digital. Cuando los bienes pueden comprarse digitalmente y su valor inherente es también digital, eso significa una nueva competencia en el comercio minorista que anula las demandas físicas y las interrupciones. No hay más que ver lo que está ocurriendo con la cadena de suministro: todo está conectado.

La nueva estrategia de tiendas de DTC

Ha sido un gran año para las marcas DTC de primera generación. Entre las muchas que han salido a bolsa se encuentra Warby Parker, cuya estrategia de crecimiento oculta una tendencia más significativa que definirá el camino de otras marcas DTC maduras en el futuro. Warby Parker va a seguir abriendo más tiendas, junto con otras marcas como Allbirds, que también salió a bolsa este año. En agosto:

No, el DTC nunca se pensó para ser sólo online. Warby se ha dado cuenta a lo largo de los años de que sus clientes querían comprar gafas en las tiendas, y ha creado la infraestructura para satisfacerles. Ahora, la cuestión es si pueden aprovechar su creciente base de consumidores para lograr un apalancamiento operativo. ¿Y podrá Warby Parker seguir escalando posiciones?

Es de esperar que más marcas similares amplíen sus redes de tiendas en zonas pobladas donde puedan impulsar simultáneamente su negocio en línea.

Y por último, el auge de las adquisiciones

Fue un año aún mayor para las salidas. Empresas como Manscaped, BuzzFeed y Milk Makeup, entre otras, salieron a bolsa con la ayuda de sociedades de adquisición especializadas. En marzo, el veterano del comercio minorista Art Peck lanzó una SPAC de 200 millones de dólares para adquirir marcas minoristas emergentes. Good Commerce Acquisition Corporation se centrará en el comercio electrónico y las empresas basadas en datos que también tengan vínculos con el comercio mayorista y minorista. Lo que ha quedado claro este año es que el comercio minorista no es una carrera de financiación, sino de EBITDA. Desde octubre:

En los últimos años, varias categorías se han beneficiado de los vientos de cola del cambio hacia la venta minorista en línea. De repente, las SPAC se interesaron por los minoristas directos al consumidor. Las adquisiciones privadas se convirtieron en un titular popular. Empresas como Figs, Warby Parker y Brilliant Earth debutaron en los mercados públicos; cada una de ellas tiene una capitalización de mercado superior a 1.000 millones de dólares. Warby Parker y Figs, ambas por encima de los 5.300 millones de dólares de capitalización bursátil, están marcando el mercado para las marcas que se sospecha que les seguirán: Allbirds y Away son sólo algunas de ellas. Ahora, empresas como Gymshark están considerando una OPV, lo que indica una especie de etapa final.

Todos estos temas influirán en el comercio minorista durante el próximo año y más allá. Covid sigue aquí, los efectos de la cadena de suministro serán duraderos y el metaverso se generalizará. Lo que se ha demostrado al mismo tiempo es que el comercio minorista es resistente, y el DTC es un modelo viable con sus mayores practicantes pasando a la siguiente etapa. Tiene sentido: es un juego a largo plazo. Todavía estamos en el meollo.

Por Web Smith y Hilary Milnes | Arte de Alex Remy y Christina Williams 

Memo: Frenemies, Part 2

 

En un nuevo reportaje sobre la trayectoria de Shopify, Bloomberg analiza el estilo de gestión de Tobi Lütke, CEO de la empresa, su historia y sus grandes diferencias con Amazon. Mientras que Amazon se define por su obsesión por el cliente y su etiqueta de "tienda omnicanal", Shopify está obsesionada con el comercio y ahora se esfuerza por ser la "tienda omnicanal", lo que se pone de manifiesto por su temprano movimiento pandémico hacia el trabajo completamente virtual. Tras pasar años construyendo las columnas vertebrales de las tiendas online de las pequeñas empresas, Shopify salió a bolsa en 2015 y se ha catapultado a mayores alturas desde el inicio de la pandemia a medida que los minoristas tradicionales se trasladaban a Internet.

Su trayectoria es una que Amazon desaprovechó. Un titular de 2015 en Recode decía: "Amazon cerrará Amazon Webstore, su competidor de Shopify y Bigcommerce". El informe de Jason Del Rey añadía:

El negocio del software de comercio electrónico orientado a pequeñas y medianas empresas se ha vuelto más competitivo en los últimos años, ya que empresas jóvenes como Shopify y Bigcommerce han recaudado ingentes cantidades de capital riesgo para ampliar sus herramientas y atraer a más clientes.

Seis años después, hemos sabido a través de Bloomberg que Amazon vendió su plataforma para comerciantes (Webstore) a Shopify por 1 millón de dólares. A cambio de los más de 80.000 comerciantes que cambiaron su negocio a Shopify, se habilitó Amazon Pay en la plataforma de Shopify. De Bloomberg:

Bezos y sus colegas creían que apoyar a los pequeños minoristas y sus tiendas online nunca iba a ser un negocio grande y rentable. Se equivocaban: los pequeños minoristas online generaron unos 153.000 millones de dólares en ventas en 2020, según AMI Partners. "Shopify nos hizo quedar como tontos", dice [un] antiguo ejecutivo de Amazon.

El éxito de Shopify no se debe al paso en falso de la Webstore de Amazon, sino a la ventaja que supuso para la empresa capitalizar una parte del comercio electrónico que Amazon subestimó. Amazon no se tomó las ventas directas al consumidor lo suficientemente en serio como para incluirlas en su plan de negocio a largo plazo, y llegó incluso a preparar a un competidor para el éxito en esa área del comercio minorista. Se centró en otras cosas, como sus marcas blancas. Amazon comunicó a muchos que los empresarios no son su pan de cada día, sino el cliente final.

Al centrarse en la venta minorista de productos, Amazon dejó el campo libre para que Shopify destacara en el arte del desarrollo de marcas, algo que Amazon ha minimizado notoriamente a medida que construía su propio imperio minorista con la marca Amazon al frente. Con Shopify poniendo las marcas de sus comerciantes en primer lugar, su alcance se expandió más allá de los pequeños comerciantes al ganarse también la confianza de los principales minoristas. La validación de Amazon, concedida cuando cedió sus comerciantes Webstore, también ayudó.

Ahora, Shopify está estirando las piernas para emerger entre bastidores, aprovechando a creadores y grandes nombres para atraer a clientes jóvenes y marcas en alza. El otoño pasado, contrató al ex GM de Yeezy Jon Wexler para dirigir su programa de creadores e influencers, un movimiento que ya ha llevado a acuerdos como BIGFACE Coffee, creado por la estrella de la NBA Jimmy Butler. En el número 759, escribimos sobre la era Wexler y la incursión de Shopify en las marcas dirigidas por personas:

BIGFACE Coffee es el primer gran resultado del experimento del programa de creadores de Shopify. Es un proyecto que combina la demanda, los medios ganados y el pulso con la destreza técnica y el apoyo de Shopify Inc. Utiliza aquello por lo que Shopify ha sido conocida (productos físicos) y lo combina con la demanda incorporada (creadores) y prueba nuevas formas de comercio y tecnología (productos Web3 / nuevos conceptos de diseño front-end / etc). Sí, BIGFACE empaqueta una selección de sus productos con NFT.

Con medios ganados y más estilo, Shopify pretende trabajar a continuación en su propia marca. Sin embargo, el camino no será fácil. Shopify todavía está rezagada en las áreas críticas de gestión de cumplimiento y logística de terceros. Aunque comenzó a invertir en cumplimiento en 2019, la "última milla" se deja en gran medida a los comerciantes, mientras que Amazon ha asumido una de las cargas más pesadas para sus vendedores.

De este modo, Amazon ha tomado medidas para recuperar su ventaja sobre Shopify. Durante el verano, firmó un acuerdo con BigCommerce para proporcionar servicios de distribución a sus comerciantes, un movimiento que da a un competidor directo de Shopify una ventaja sobre el proveedor líder de SaaS al extender el poder de la mayor ventaja de Amazon, la distribución completa. No se descarta la posibilidad de que cree un Shopify-killer. "Amazon es un rival digno", declaró Lütke a Bloomberg. Pero si los numerosos acontecimientos mencionados anteriormente son una indicación, el rival de Shopify puede convertirse en un socio de cumplimiento. En Amazon's Moat, lo explicamos:

Tras años de inversiones, Amazon ha creado su propia flota de transporte de mercancías y está alquilando aviones, junto con la apertura de un centro aéreo en Cincinnati, para evitar los problemas de falta de existencias que han empezado a afectar a otros minoristas a estas alturas de la temporada de compras navideñas. Amazon ha ampliado su negocio de múltiples maneras, pero sus ventajas ya no se limitan a los productos y a lo digital. El 5 de octubre, un buque portacontenedores atracó en Houston (Texas) con un barco cargado íntegramente por Amazon.

La cartera de productos de Shopify no incluye una flota de vehículos de transporte ni inversiones en un centro aéreo en el medio oeste, ni una estrategia de transporte transnacional que consolide los envíos para sus vendedores. Amazon ha superado a FedEx en volumen de envíos y está a punto de hacerse también con la cuota de mercado de UPS y USPS. Además, Amazon gastará 52.000 millones de dólares en almacenamiento y envíos. Amazon dispone ahora de casi 175 millones de metros cuadrados de almacenes con capacidad para procesar, empaquetar y entregar más del 50% de los productos que vende [1]. [1]

Amazon se está acercando a una red logística verdaderamente integrada verticalmente, a la altura de las mayores empresas de reparto del mundo.[2]

Aunque Shopify tiene ahora la ventaja, la red de sistemas de cumplimiento de Amazon se está convirtiendo rápidamente en esencial. El gran rival de Shopify, puede acabar convirtiéndose en su socio más necesario.

Editado por Hilary Milnes con arte de Alex Remy y Christina Williams 

Enemigos, Parte I: Shopify vs. Meta

Memo: Building Fandom

An insurance company, a service provider, a media brand, and an exclusive driving club: Hagerty wants to be all-in-one. The brand has taken the best of modern brand development and applied it to a car insurance business that is 37 years old. Of the nearly 11 million pre-classic vehicles in the United States, nearly 12% are insured by Hagerty.

For most, car insurance is not an emotional purchase. Insurance companies, despite their savvy marketing teams ten to lack brand affinity; this is by nature. Hagerty, a classic car insurer backed by Progress Insurance, wants to change that. Now publicly-traded as of last week, it’s bringing brand, media and culture to the forefront. When you think of classic car insurance, Hagerty wants you to think of their service but also the emotional attachment and status of association with the insurance provider. Can it pull it off? It certainly has the pedigree with the backing of Progressive Corporation. In 2015, The Progressive Group of Insurance Companies expanded the definition of a classic car and partnered with Hagerty to offer its service. 

In an earlier conversation with PYMNTS, CFO Fred Turcotte explained his vision.

The way that we view it is that the collectible vehicle segment is its own unique sort of industry. It has factors that maybe don’t weigh into the standard auto market. For instance, in the standard auto market, the people that buy insurance are trying to get from point A to point B. It’s about mobility. In our world, it’s much more than that. It’s about family. It’s about fun and freedom and passion, and status in some cases. People love these cars.

A key step is to build the business beyond insurance. As an insurer of classic cars, Hagerty taps into the lifestyle and personality around the pastime, with a YouTube channel, editorial team and magazine.

The monthly edition is sent to 1.2 million readers, according to the feature article by the New York Times, while an exclusive edition is sent out to top-tier collectors. Additionally, Hagerty maintains a non-profit foundation that promotes car collecting. It runs car storage and lounge spaces for customers called Garage + Social. It’s also stretching its tentacles through acquisition: Hagerty recently purchased a classic car rental platform called DriveShare. An age-old industry (insurance) that focuses on vintage assets (cars) may be one of the more well-executed linear commerce opportunities.

Hagerty’s journey to the public market through a SPAC proves that the DTC model can be useful in stalwart categories like insurance. Linear commerce is cultivating a brand beyond insurance for Hagerty by tying its client services to broader media operations, experiential marketing, and setting out to grow car culture. All of this because, Hagerty is tapping into an avid community of people who care about classic cars, and therefore need insurance. The underlying approach is to promote car culture and build, in McKeel Hagerty’s words, an ecosystem:

The purpose of the company is to save driving and car culture,” Mr. Hagerty said flatly, as we piloted a zippy, Hagerty-insured 1972 BMW 2002 tii toward the tip of Lower Manhattan. “If we’re going to save car culture, we have to make investments outside of the core business, and really help create a whole ecosystem.” Achieving this lofty goal required hundreds of millions of dollars in additional investment, he said: “That would have been tough for us to afford just as a private company.

Now public, Hagerty can become a bigger force in nascent niche, supplying protection and opportunity to classic car enthusiasts. There is risk of Hagertizing the classic car industry, that is remaking too much of the ecosystem in one company’s image. But one thing is for certain, Hagerty insurance has taken the best of modern brand development and community building. This is not all what separates Hagerty from other insurance providers. The NYT report on the company explained that “[McKeel] Hagerty said he sincerely wants to help people find the pleasure in “the experiential sides” of the automobile.” And that while older consumers are the majority of its current customer base, Hagerty is hoping to attract Generation Z and millennial consumers. From Forbes Wheels:

In some corners of the enthusiast sector, soaring prices in the used and classic-car market are creating some lamentation about unattainable cars. Is there room for Hagerty to not only make an impact on current owners but Millennials and Zoomers coming of age in the market? CEO McKeel Hagerty says the answer is a resounding yes.

Most insurance providers optimize for risk minimization (age, car make, mileage, and joylessness). Everything about the Hagerty company strategy seems to idealize maximization of life’s premium joys at the risk of, well, more risks and higher premiums.

Edited by Hilary Milnes with art by Christina Williams and Alex Remy