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Nº 348: Carta abierta sobre la sostenibilidad
Sentada en una cabaña en las montañas Selkirk de la Columbia Británica, entre 44 nuevos y viejos amigos de distintas profesiones, la fotógrafa y activista medioambiental Meg Haywood Sullivan compartió conmigo sus ideas sobre la moda circular y la sostenibilidad. No era la primera vez que me planteaba el impacto negativo de esta era del comercio minorista en nuestro ecosistema, pero sin duda fue la reflexión que más me impactó.
Estuve allí para atar el lazo y para captar cómo la clienta se lo quitaba después de que llegara a su casa. Fotografié toda la cadena, de principio a fin.
La galardonada fotoperiodista contó la historia de prAna, una conocida marca de ropa deportiva que es anterior a muchas de las identidades de marca adoptadas hoy por los minoristas de venta directa. Creada en 1992, la marca mantiene muchas de las iniciativas de sostenibilidad que ahora se están popularizando. En uno de sus viajes a la fábrica de prAna, documentó el día a día de un trabajador. Estaba en casa del contratista de prAna cuando el trabajador se despertó. Los dos fueron juntos en scooter al trabajo, donde ella documentó las tareas del día hasta el hilo atado alrededor del paquete para su entrega. Cuando Sullivan regresó a Estados Unidos, fotografió a un cliente de prAna que recibía el paquete en cuestión, desatando el hilo para ver la nueva prenda.
En el sitio web de prAna, el minorista enumera una serie de iniciativas. Hay un código de conducta y políticas sobre trabajo justo, trazabilidad, poliéster reciclado, reducción de bolsas de plástico y cadena de suministro. En el sitio se pueden encontrar los proveedores de la marca.
Es raro que los consumidores estadounidenses vean un compromiso tan intenso por parte de una marca. Para prAna, es algo más que palabrería de marketing, eso es cierto. Pero su impacto en la gran máquina es casi inexistente. Sus esfuerzos son significativos, pero hará falta un cambio industrial para atajar los crecientes problemas a los que se enfrenta el mercado de la moda.
Pensemos que en 1995, los consumidores utilizaban tejidos de poliéster en el gimnasio o para correr. Hoy, la mayoría de la ropa se parece a variaciones de apariencia orgánica de esos mismos tejidos técnicos. Estos tejidos se han apoderado de nuestros armarios, nuestros cajones, nuestras largas carreras y nuestras reuniones en la sala de juntas. Pero la moda rápida y el athleisure tienen sus consecuencias; los plásticos no fueron concebidos para ser usados y desechados impunemente.
El poliéster, barato y fácil de fabricar, se ha convertido en el textil dominante. Pero el poliéster, fabricado esencialmente a partir del petróleo, causa numerosos problemas. Aunque este material permite utilizar todas esas botellas de agua de plástico reciclado, al lavar cualquier tejido sintético -ya sea de petróleo crudo o de plástico reciclado- se desprenden fibras microscópicas. Esas microfibras acaban en el agua y nunca se biodegradan. [1]
Para entender el estado actual de la industria, hay que tener en cuenta el último cambio de esta magnitud en el comercio minorista de moda. El auge de los plásticos en el comercio minorista de la moda se asemeja mucho a la disponibilidad de productos de algodón en las zonas urbanas a principios de siglo. Entre 1840 y 1920, una serie de acontecimientos aceleraron el consumismo de moda hasta cotas imprevistas.
El continuo auge del algodón reforzó el comercio mundial con Estados Unidos, que alimentaba el suministro bélico, las mercancías de las florecientes industrias americanas, Wall Street y, por primera vez en la historia de Estados Unidos, la moda informal, un formato que era exclusivamente europeo antes de que mejorara la distribución al por menor.
Una de las razones por las que es difícil ver la importancia del algodón es porque a menudo ha quedado eclipsado en nuestra memoria colectiva por las imágenes de las minas de carbón, los ferrocarriles y las gigantescas acerías, las manifestaciones más tangibles y masivas del capitalismo industrial [2]. [2]
Los grandes almacenes llevaron la selección y la facilidad de transacción a las zonas urbanizadas de Estados Unidos. Ciudades como Nueva York, Los Ángeles, Chicago y Pittsburgh lideraron una economía minorista que superó los 42.500 millones de dólares en ventas antes de perder casi la mitad de su valor en 1929.
Durante su ascenso, entre 1880 y 1920 aproximadamente, la sociedad estadounidense pasó de los centros rurales a los urbanos y absorbió a más de 23 millones de inmigrantes. En 1910, más de una quinta parte de la población vivía en una ciudad de al menos cien mil habitantes, lo bastante grande para albergar varios grandes almacenes de buen tamaño. La gente de la ciudad tenía necesidades aparentemente inagotables: ropa, ropa de cama, artículos para el hogar. Las ventas de bienes de consumo se dispararon, triplicándose aproximadamente en los 20 años transcurridos entre 1909 y 1929. A medida que las ventas de los grandes almacenes aumentaban, las tiendas se ampliaban y reconstruían, y luego se volvían a ampliar y reconstruir[3].[3]
Y la Edad Dorada introdujo la economía de goteo en las grandes ciudades, aunque de forma lenta y limitada. La mayoría de los residentes de las ciudades en proceso de urbanización trabajaban por salarios bajos en condiciones desagradables. Entre 1881 y 1900, casi 35.000 trabajadores perdieron la vida anualmente por incidentes relacionados con el trabajo. Este trágico periodo daría lugar a reformas que incluirían el crecimiento de sindicatos que reforzaron el potencial de ingresos de la clase trabajadora. Aunque conocida por ser una época de barones ladrones e industriales empedernidos, el cambio de siglo también trajo consigo una creciente clase de trabajadores de "cuello blanco", encargados de gestionar las operaciones de muchas industrias.
Pero la nueva era de la industria y la innovación no sólo produjo miseria. A medida que las fábricas y las empresas comerciales se expandían, necesitaban un ejército de contables, gerentes y secretarias para mantener el buen funcionamiento de los negocios. Estos nuevos empleos administrativos, que estaban abiertos tanto a mujeres como a hombres, fomentaron el crecimiento de una clase media de oficinistas educados que gastaban su excedente de ingresos en una creciente variedad de bienes de consumo y actividades de ocio[4]. [4]
Estos tres cambios macroeconómicos -la continuación del imperio del algodón, la era dorada de los grandes almacenes y el nacimiento del empleado de cuello blanco- dieron paso a una época de pantalones de algodón, camisas de vestir oxford y trajes en masa. El sector minorista es un indicador rezagado, no adelantado. En el mercado actual, el athleisure y la ropa informal basada en tejidos técnicos suponen sus propios cambios.
Los lugares de trabajo son más informales que nunca. Y eso si siquiera se acude a una oficina. En la economía actual predomina la mano de obra distribuida, y los tipos de inversión en ropa que hacen los consumidores son efectos de segundo orden de sus estilos de vida. Y el algodón ya no es el rey: los tejidos técnicos (poliéster, elastano, nailon) son los más baratos de producir mientras haya petróleo en abundancia. Estos tejidos aportan numerosas ventajas: evacuan la humedad de la piel, se estiran, moldean el cuerpo y, en algunos casos, proporcionan compresión. Soportan los desplazamientos diarios sin el desgaste de los tejidos tradicionales.
Según Grand View Research, el mercado de los tejidos técnicos no hará más que crecer, duplicándose entre 2015 y 2023. Para el consumidor inexperto, estos productos son todo ventajas sin apenas inconvenientes.
Pero hay efectos secundarios invisibles. Cuando los consumidores lavan ropa fabricada con plásticos, las microfibras entran en el sistema hídrico, una molesta forma de contaminación que causa daños irreparables a los ecosistemas afectados. La durabilidad de algunos de estos tejidos, a menudo de fabricación barata, es una fracción de la durabilidad de los tejidos de base orgánica que precedieron a la era técnica actual. El cliente actual pasa de la compra al descarte a un ritmo más rápido. Además, pocos minoristas, si es que hay alguno, han instituido una logística circular, una política que promovería el reciclaje de tejidos viejos para convertirlos en prendas nuevas.
Hay varias tendencias que pretenden atajar este problema. Nike y Adidas, los dos mayores fabricantes de ropa técnica de alto rendimiento, se han comprometido a reciclar plásticos y otros tejidos y materiales desechados. A su vez, los consumidores verán más productos diseñados con productos reutilizados en lugar de extraer y procesar más materias primas. Además, servicios como ThredUp se han asociado con minoristas en crisis como Gap, J.C.Penney y Macy's para instituir programas de reventa. Y organizaciones como Circular Fashion están equipando tecnológicamente a los proveedores de materiales para realizar un seguimiento de los productos hasta el consumidor y de vuelta al proveedor para su reciclaje.
El estándar de datos abiertos circularity.ID permite a las marcas de moda publicar los datos de sus productos en un formato que puede ser utilizado por diversas aplicaciones informáticas a lo largo del ciclo de vida del producto. [5]
En mi opinión, siempre habrá un lugar para los tejidos técnicos en el mercado. En el caso de los minoristas, deben adoptar estrategias de moda circular para minimizar los residuos en la medida de lo posible. Por el lado del consumidor, empresas de bienes de consumo como Filtrol están trabajando para ampliar el atractivo de soluciones como la suya, un filtro de microfibras para lavadoras que evita que las fibras de plástico entren en el suministro de agua.
Incluso si la mayoría de las empresas operaran como prAna, no sería suficiente para revertir los efectos de esta era de la moda, y hablo por experiencia [6]. La industria del athleisure es un sector en el que he estado involucrado de una forma u otra durante la mayor parte de mi vida adulta. Hará falta otro cambio generacional hacia tejidos orgánicos diseñados para ser usados durante 10 años en lugar de 10 meses o incluso 10 semanas. Los minoristas especializados tendrán que poner fin a sus prácticas de sobreproducción y promoción superflua, reduciendo los precios de la ropa hasta el punto de que los consumidores la consideren bienes temporales frente a posibles reliquias hereditarias: los tipos de pantalones, abrigos, vestidos y zapatos Oxford que podrían pasar a los hermanos menores, hijos o hijas.
Los cambios en el comercio minorista son a menudo el resultado de cambios sociales más amplios. Los expertos en moda también tienen la responsabilidad de mitigar un problema creciente. Pero hasta que no se produzcan esos grandes cambios, la moda circular (y la sostenibilidad en su conjunto) no es más que un escaparate. A medida que los tejidos orgánicos empiecen a adoptar muchas de las capacidades técnicas de sus homólogos de la nueva era, es probable que veamos un alejamiento de la apariencia atlética que se ha apoderado de esta era de la moda. Puede que haga falta el amanecer de una nueva industria, un periodo de fortalecimiento de la clase media o un nuevo periodo de crecimiento para los minoristas tradicionales. Algo más allá de la industria tendrá que forzar su mano. Hasta entonces, marcas como prAna se opondrán virtuosamente a las prácticas habituales de hoy en día. Y no será ni mucho menos suficiente para detener la corriente.
Informe de Web Smith | Editado por Hilary Milnes | Sobre las 2PM
[6] Descargo de responsabilidad: Soy un orgulloso cofundador de Mizzen + Main, una marca derivada de los tejidos técnicos junto con otros advenedizos como Ministry of Supply, Theory y un sinfín de imitadores. Aunque creo que empresas como Mizzen + Main son la minoría de los buenos actores, mi preocupación sigue siendo por la industria en su conjunto.
Nº 347: Análisis de Wayfair
Wayfair se encuentra en un callejón sin salida debido al aumento vertiginoso de los costes empresariales, las deudas crecientes y los despidos inminentes. La estrategia del líder del sector fue pionera en el arbitraje de dropshipping con un SEO superior, márgenes muy estrechos y un ataque de marketing directo que funcionó hasta que el volumen creció y los algoritmos evolucionaron con los tiempos. Los analistas han empezado a cuestionar la viabilidad a largo plazo de Wayfair. Esto, ya que otros sectores de la venta minorista en línea también han evolucionado con los tiempos: caja afinada, marketing centrado en la marca, experiencia del cliente y el dominio logístico de productos difíciles de entregar.
En un periodo de seis meses, aceptamos el envío de tres productos distintos a nuestra casa. En cada caso, la expectación era alta y, en su mayor parte, se cumplieron las expectativas. Sin embargo, nuestras expectativas de Wayfair eran bajas. Cada vez, el camión de carga se detuvo delante y tocó la bocina esperando la prueba de que estábamos en casa para aceptar. Los repartidores salieron para entregar apresuradamente su carga. En cada caso, la eficiencia era el nombre del juego. Esos tres pedidos fueron los siguientes:
Rogue (roguefitness.com): el peso se acercaba a las 500 libras. Al ser un producto modular, la entrega llegó en cinco días laborables. Llegó en cinco cajas separadas y se colocó en nuestro garaje. El montaje corrió de mi cuenta y lo hice con entusiasmo.
Peloton (onepeloton.com): el peso se acercaba a las 200 libras. Se encargó y entregó en siete días laborables. Los repartidores se tomaron el tiempo necesario para montar el producto en el lugar que le correspondía.
Wayfair (wayfair.com): el peso combinado se acercaba a las 300 libras. Las dos piezas llegaron por separado y en tres días. El pedido se hizo casi 40 días antes. No había expectativas claras sobre los plazos de entrega, pero eso parece ser habitual en Wayfair. No hubo montaje. Sin embargo, los dos repartidores temían problemas de responsabilidad, así que llevaron las dos cajas a la casa antes de desembalarlas.
Fundado en 2002, el minorista en línea sobresalió, logrando una oferta pública inicial en 2014 y recaudando más de 300 millones de dólares. La empresa merece un enorme reconocimiento por su longevidad, una rareza en la era web 1.0 de los minoristas en línea. El mercado no solo estaba en sus fases primitivas, sino que los inversores eran increíblemente escépticos. Tras la quiebra de las puntocom, los fabricantes de muebles también estaban cansados.
Para tenerlo en cuenta, los cofundadores Niraj Shah y Steve Conine lanzaron CSN Stores, una combinación de sus iniciales que sirvió para enmascarar sus intenciones de dar prioridad a Internet. Los dos fundadores evitaron por completo la clasificación punto com. Y funcionó. Tal vez, si la empresa se hubiera lanzado como Wayfair.com en 2002, el apoyo temprano y fundamental que recibieron Shah y Conine podría haber disminuido. Shah y Conine protagonizaron la excepcional historia de una empresa emergente privada que se hizo pública. Para poner el crecimiento de la empresa en perspectiva, CSN Stores alcanzó los 100 millones de dólares de ingresos anuales en 2006 y los 380 millones en 2011. Estas cifras son extraordinarias en comparación con muchas de las nuevas empresas de comercio electrónico de hoy en día. Aun así, CSN Stores se lanzó antes de la aparición de herramientas pioneras como Shopify o de plataformas logísticas de terceros como Rakuten o Shipbob. Con la democratización del comercio electrónico llegaron más empresas compitiendo por las ventajas de marketing, que resultarían ser más finitas de lo que cualquiera en la industria creería en ese momento. El ascenso de Wayfair fue el reflejo de unas pocas ventajas técnicas de marketing que funcionaron hasta que dejaron de hacerlo.
Wayfair y sus ventajas decrecientes
La mayoría de los artículos de Wayfair se adquieren en un almacén de una fábrica extranjera o de un importador. Una vez que el mercado la adquiere a un intermediario, la envía al domicilio del comprador. El núcleo del negocio de Wayfair es evitar retener la mercancía, un método que reduce los costes iniciales pero limita el crecimiento al alza. Para mejorar la entrega Wayfair lanzó CastleGate, una empresa propia de logística a terceros. El objetivo de los 3PL era acortar el tiempo entre la llegada de las importaciones a los almacenes estadounidenses y la entrega de los productos a los consumidores en todo el territorio continental de Estados Unidos.
Con CastleGate, actuamos de hecho como proveedor logístico externo para nuestros proveedores, sin asumir la propiedad del inventario y recibiendo honorarios de los proveedores por la gestión del inventario y los servicios de cumplimiento.
Y en una reciente llamada con analistas, el cofundador Steven Conine explicó la inversión de la empresa en software de cadena de suministro para mejorar el producto y el encaminamiento desde las casas de los importadores a los almacenes 3PL de CastleGate. Wayfair está haciendo un esfuerzo por verticalizar su negocio y está por ver si la reestructuración actual podría llevar a buen puerto esta estrategia.
Cuando Shah y Conine sacaron a bolsa Wayfair en 2014, no podían prever la ardua batalla que les esperaba. En 2016, el arbitraje de marketing que les había ayudado a convertirse en una marca multimillonaria empezaría a disminuir a medida que se democratizaba la venta minorista online. Además, los minoristas de muebles tradicionales empezarían a tener problemas por sus propias razones. En resumen, 2014 puede haber sido el mejor año de Wayfair. Daniel McCarthy, profesor adjunto de Marketing en la Universidad de Emory escribió (2017):
Si Wayfair fuera capaz de reducir su CAC al nivel de Overstock, estimamos que la valoración esperada de Wayfair sería más del doble, en igualdad de condiciones. Por supuesto, todo lo demás no es igual: Overstock está siguiendo una estrategia de captación de clientes más conservadora, adquiriendo un menor número de clientes con mayor valor de vida. [1]
En cambio, ocurrió lo contrario. Entre 2014 y 2019, el gasto en marketing de Wayfair se disparó, coincidiendo con las crecientes pérdidas. En la salida a bolsa, Wayfair gastaba 179,3 millones de dólares por sus 1.310 millones de dólares en ingresos. En 2018, Wayfair estaba gastando unos mucho menos efectivos 664 millones de dólares para sus 6.820 millones de dólares en ingresos TTM.
Sin embargo, a medida que la empresa ha ido creciendo, las pérdidas han aumentado. Esto es sintomático del aumento de sus costes de marketing y de la reducción de sus márgenes. El modelo de venta directa de Wayfair la convirtió en una eficiente máquina de crecimiento, pero sólo si los costes de marketing se mantenían estables. En una edición reciente de Retail Dive, Caroline Jansen informaba de los recientes despidos de casi 550 empleados de oficina, 350 de los cuales trabajaban en la sede central del minorista de Boston. Además de las tendencias negativas mencionadas, la actual reestructuración de Wayfair coincide con el aumento de su deuda, una cifra que superará los 1.400 millones de dólares.
Sin embargo, desde su debut en bolsa en 2014, la empresa de comercio electrónico no ha logrado registrar beneficios. En el último trimestre, las pérdidas netas de Wayfair aumentaron un 80%, hasta 272 millones de dólares, mientras que su deuda a largo plazo aumentó hasta 1.400 millones de dólares, frente a los 347 millones del año anterior[2].[2]
Lo que hace que estas cifras sean espectaculares es la posición de mercado de Wayfair. Wayfair es el principal minorista en línea de muebles, un cambio desde 2018, cuando Amazon poseía el 31,1% del mercado minorista en línea de muebles. Hoy en día, Wayfair posee el 33,4% del mercado después de crecer las ventas un 34,1% YoY frente al crecimiento de la categoría de Amazon del 8%. Solo Wayfair y Macys.com aumentaron su cuota de mercado entre 2018 y 2019.
En los últimos años, la empresa ha invertido una gran cantidad de dinero en publicidad y en mejorar su selección de inventario, inversiones que no han conseguido mejorar sus "ya de por sí exiguos márgenes", según declaró anteriormente Neil Saunders, director general de GlobalData Retail.[3]
A pesar de su longevidad, hay poco que resulte atractivo o intuitivo en los minoristas de mercado a medida que su sector madura. Sin embargo, hay una serie de minoristas de marca que atraen a los consumidores de formas que se ajustan a las mejores prácticas actuales. Entre ellas se encuentran: Serena & Lily, Joybird, Article y Burrow. Los diez principales vendedores, sin embargo, siguen siendo más de mercado en cuanto a funcionalidad. Son los siguientes: Wayfair, Macy's, Walmart, West Elm, CostCo, Home Depot, Amazon, Pottery Barn, Target, Ikea y Overstock. Esto nos lleva a preguntarnos. Si antes Wayfair no podía ampliar sus canales de venta directa de forma rentable, ¿puede encontrar hoy un camino hacia la rentabilidad?
Una empresa de logística nunca debe ser una marca. Una marca nunca debe ser una empresa de logística.
Nate Poulin, ejecutivo y consultor de DTC
Varias empresas de logística han adoptado estrategias de gestión de marca y viceversa. Esto, además de la norma actual del sector: entrega puntual, abastecimiento eficiente o incluso un enfoque digitalmente nativo de las ventas y el crecimiento. Varias marcas que dependen del transporte de mercancías han dominado la cadena de suministro hasta este punto. En relación con un punto anterior, esto incluye marcas como Peloton y Rogue. Hace poco planteé la pregunta: ¿por qué la industria del mueble es mucho peor que cualquier otra categoría de productos? He aquí algunas de las principales respuestas.
Josh Johnston, Director de Estrategia de Comercio Electrónico
Josh Johnston en Twitter
@web Logística. La fijación de precios puede ser difícil si la empresa tiene un modelo de comisiones en la tienda. Mejores ofertas en tienda. Muchos operadores regionales (incluso como franquicias de grandes marcas nacionales), lo que ha retrasado las inversiones en comercio electrónico frente al comercio minorista tradicional.
Humayin Rashid, fundador de una agencia de comercio electrónico
hum en Twitter
@web Sólo puedo hablar desde mi limitada experiencia trabajando con un fabricante global de muebles que intenta pasar a la venta directa. 1- La entrega en la última milla es imposible 2- La cadena de suministro es un desastre 3- El equipo directivo tiene poca experiencia en eCommerce 4- Las categorías de productos tienen poca diferenciación para el consumidor final.
Steven Dennis, veterano del comercio minorista y asesor estratégico
Steve Dennis en Twitter
@web Los factores determinantes son los costes relacionados con la cadena de suministro, que se ven exacerbados por las elevadas tasas de devolución y la tendencia a que los artículos de menor valor, más parecidos a productos básicos, sean los que se compran en línea. Por supuesto, también hay que tener en cuenta el problema del CAC (tanto de marketing como de promoción de precios).
Frederico Negro, fundador de un mercado de muebles
Federico Negro en Twitter
@web La respuesta tiene matices. Para muebles Contract yo diría que las marcas han externalizado su relación con el cliente a los distribuidores durante décadas y ahora están estancadas. Para grandes marcas d2c como west elm o ikea es porque es secundario al retail
Jesse Farmer, profesor y programador informático
Jesse Farmer en Twitter
@web Los costes son en general más elevados, desde los costes de producción hasta el envío. Los riesgos de la comercialización y la compra son mayores en ⬆️⬆️⬆️, por lo que hay menos personas dispuestas a evaluar la "idoneidad" sin interacción física. Es más difícil crear una marca; las compras son poco frecuentes y hay menos canales de crecimiento memético. No hay efecto "¡zapatos guays!
Saleh Tayeed, Analista de comercio electrónico
Saleh en Twitter
@web Desde el punto de vista de los transportistas, los artículos más grandes son difíciles de procesar a través de los centros de distribución, los ingresos por remolque son menores y no se pueden cargar en cintas transportadoras, por lo que se necesita mucha mano de obra para mover los artículos y se cobra mucho para recuperar los costes. Pero la situación está cambiando poco a poco a medida que los transportistas aumentan su capacidad.
Cole Harmonson, fundador de DTC
Cole Harmonson en Twitter
@web He hecho interiores en dos casas. Quiero decir - hojas de cálculo y gestión de proyectos. Me meto a fondo. Pero rara vez voy a comprar muebles en línea a menos que pueda visitarlo en una tienda. Sentarme. Sentir las telas. Comprobar la calidad. Los muebles rápidos me dan miedo.
Peter Pham, veterano inversor en DTC
Peter Pham en Twitter
@web Frecuencia, coste de envío y devolución y difícil de diferenciar. Además, es un producto que la gente quiere tocar y sentir, aunque con la realidad aumentada se podría evitar la laguna de cómo queda y encaja en una habitación.
Las recientes dificultades de Wayfair son otro ejemplo de los peligros de una estrategia de mercado que depende de los precios y la disponibilidad de productos de terceros. Aunque los inconvenientes del transporte de mercancías pueden ser una frustración para el consumidor, internamente, la longevidad de Wayfair se reducirá a las economías de escala y al mantenimiento de los márgenes.
Conclusiones del análisis: La falta de verticalidad de Wayfair seguirá ampliando las pérdidas, aunque la empresa avance en la reducción de costes. Aunque Shah y Conine han creado un extraordinario negocio de comercio electrónico, es muy diferente de los prósperos mercados de venta directa de hoy en día, un ecosistema que incluye a Amazon, Walmart, Target y Home Depot. Es posible que la ventaja inicial de Wayfair haya disminuido.
El sector se ha mostrado escéptico ante el modelo de Wayfair, agnóstico en cuanto a marcas y de envío directo, un método que antes se basaba en métodos de marketing que ya no están disponibles en exceso. La segunda ola actual de minoristas de comercio electrónico son nativos digitales, centrados en el valor de la marca, la experiencia del cliente y la disponibilidad. El sector del mueble no es peor que todas las categorías de productos. Sin embargo, el modelo de Wayfair sí lo es. Shah y Conine deben adoptar las prácticas de sus contemporáneos, competidores modernos que tienen más en común con las marcas premium de fitness que con los revendedores de muebles. O tendrán que adquirir las marcas por sí mismas.
Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM